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榮耀標識B端客戶畫像，開個好頭獲客更容易
客戶畫像能夠為產品迭代、運營做出指導，由于To B的特殊性，需要從不一樣的維度來考慮。
B端產品類型眾多不可以偏概全，本文章內舉例的B端產品主要是指Saas和中后臺產品。
一、 客戶畫像有什么用？
談這個問題之前，不如先反問一下：“我們什么時候需要客戶畫像”？
在業務上產生需求的前提，一定是我們目前已經存在了一些痛點和亟待解決的問題，能夠幫助業務更遠更好地發展。
有時候，是隨著業務擴大，和自己的客戶“漸行漸遠”；有時候是客戶被別人挖走，卻不知道問題在哪里；亦或者是做了一個新產品/創業，結果沒客戶……總結一下這些問題：
- 客戶畫像變了，但是我們的策略和方法沒變（業務是變化的）；
- B端業務屢屢碰壁，檢查一下自己的方向（防止決策上一錯再錯）。
A公司是一家提供定制化后臺軟件產品的軟件提供商，擁有大量成功的合作經驗，主要的產品類型為銀行產品和電商后臺產品。
在新零售時代，新零售概念對“人貨場”這之中的“人&貨”體系進行了完全的重構，也顛覆了傳統的電商體系：讓“人找貨”變成了“貨找人”，業務流程與結構出現了極大的改變；同時也很注重業務場景，原先很多渠道商都被當做累贅給砍掉了，B端需求隨著時間發生了改變；很多零售業企業、連鎖超市都開始朝著新零售的方向走。
A公司沒有留意到這點，在官網的宣傳頁上提及的客戶成功案例中，仍然將過時的后臺產品案例放在了突出的位置，在成功客戶提及新零售概念的時候也不能跟上客戶的節奏。
這樣造成的后果就是，A公司原本的客戶成功收入將會逐漸減少；另一方面，由于客戶畫像長時間未更新與時代脫節，渠道推廣也將失效，進而減少銷售線索和新用戶下單。
在進行用戶畫像繪制之后，我們能夠深層次挖掘用戶的具體需求，為開拓新市場或者后續的產品迭代找準方向。
同時，客戶調研也可以讓公司銷售人員、商務BD能夠更好地理解用戶，從而幫助他們更好的完成自己的工作。比如市場品牌推廣策略優化、渠道選擇等。
一句話總結：掌握業務情況，診斷業務問題。
二、 客戶畫像的內容
在具體了解2B端客戶畫像的內容之前，要先搞清楚2B端客戶畫像和其他畫像的對比區分（比如C端用畫像和客戶信息表），同時了解客戶畫像的重要性。這部分比較基礎，故略過，如果后續有機會會寫B和C端需求調研和處理的區別。
下面就來說一下客戶畫像的具體內容，一般可以用以下公式總結：
用戶畫像的內容 = 行業特征 + 企業特征 + 關鍵人職業屬性 + 關鍵人個人屬性
2B端用戶畫像不僅僅是“企業”，同時也要考慮“人”的因素。對于“關鍵人”這一部分，推薦從多個角度觀察，比如從EB/TB/UB （即決策者、使用者、監督者）的角度出發，因為用戶對象是企業端，所以對方組織內部的決策與制度等等也是我們的生意能否談好的重要因素，這樣就能做到更加全面的考慮。
「得到」作家張瀟雨在他的專欄中分享了一個很有意思的故事：
聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）一開始給聯邦速遞的業務定位是：給美聯儲運送銀行的票據、重要文件等。
當時（20世紀70年代）美國的運輸效率非常低下，即使是航空運輸，一個貨物可能需要1個月才能到達，而銀行票據記錄等文件都是比較重要且具有時效性的，走陸運不僅慢而且不安全，走航空運輸仍然低效……這樣看來史密斯的創業想法有極大的市場空間，他也很自信，直接買了兩架飛機準備開工。
然而事實并非如此，史密斯了解美聯儲高層對于這個服務非常感興趣，但是他不知道有很多美聯儲中低層員工就是依靠代送文件來獲取外快收入的，如果美聯儲接受了這項服務底層員工很有可能罷工。
最終聯邦快遞和美聯儲沒有達成合作協議，史密斯買的兩架飛機在接下來的一年時間內都停在飛機場內，公司瀕臨破產。
我們也可以從上面“聯邦快遞”的案例中看到，B端業務面向的用戶關系復雜，并且由于業務龐大，很難做a/b test。如果不做需求調研，或者客戶的訴求挖掘太淺，都是有可能造成嚴重的后果的。
三、搭建客戶畫像的工作流程
1. 工作流程概覽
先給出結論，分為四大步：
- 快速熟悉客戶信息表（確定自己需要的信息，信息完成度0%）；
- 補充關鍵信息（信息完成度80%）；
- 完善全部信息（信息完成度100%）；
- 梳理已經得到的信息，提取共同特征，得到用戶畫像。
開展繪制客戶畫像的工作的前提，必然是我們已經有了合作過的客戶信息，或者是根據B端產品需求文檔整理出大致范圍的目標用戶的信息，最終整理得到「客戶信息表」。
接下來的工作主要分為三步：
首先，我們要做的就是對這些客戶對象進行畫像塑造（填充信息）。
在補充關鍵信息這一步，主要的方法有：深度訪談、輪崗實習、調研問卷、數據分析等（參考楊瀾《決勝B端》）。在這些方法中，“深度訪談”是最核心也是獲取信息性價比最高的一種方法，所以在這里單獨將深度訪談這個調研中最常用的方法拿出來講一講。
該方法主要通過對自己企業內部的商務BD和銷售人員進行訪談，以及對客戶進行直接采訪獲得所有我們需要的信息，然后最信息整理修改，得到最終結果（濃縮信息）。
其次，補充關鍵信息和拜訪客戶，分成兩步。
主要是考慮兩個方面：
- 考慮到“28法則”，有一部分的信息是可以高效率獲得到的，即使后續的工作出現了問題，那么我們也會有一個大致精確的畫像可以使用；
- “補充關鍵信息”主要是通過內容訪談和找行業專家咨詢，減少了對于客戶的打擾（畢竟調研人家是略顯不禮貌的）；同時，通過訪談客戶的方式也有諸多不便甚至風險。
最后，梳理已經得到的客戶信息，找到多個客戶之間的共同點和相異點，驗證一下之前的猜測，評估最終的結果是否可信，就得到了客戶畫像。
2. 為什么要通過“問關鍵人”的方式去做客戶調研？
在3.1中也提及到了，客戶調研的方法其實很多，比如調研問卷、輪崗等等，我們為什么要單獨談“問人”這個方法呢？
首先，考慮到寫作的差異性，因為“客戶調研”這個知識點已經有很多人寫過了，而且寫得很全面，我再寫意義就不大了。
其次，我覺得對于做B端產品的人來說，一定要弄清楚自己的工作方法：“問別人”常常是獲取客戶信息最快最準確的方法，別人知道的你很多都不知道。
這和B端業務的特性也是息息相關的：
- B端的用戶相較于C端少很多，產品的使用場景主要用戶工作和業務開展，一般都是強制使用產品不存在“挑剔”的選擇空間。那么，用戶的反饋就非常少，信息的獲取壁壘較高。
- 某些信息只有內部的商務BD和行業專家有，比如過往的購買記錄，決策人的性格，對方的企業的狀態等等，這些信息不會隨意地在互聯網上傳播。
- 一般互聯網行業工作者跳槽大多都不會跳得太遠，所以自己身邊的人大多都是該業務范圍內經驗豐富的。
目前大多的C端產品都可以通過“敏捷開發”驗證PMF狀態來快速判定產品設想是否可行，但是到了B端產品這里就不一定了。
如果使用其它客戶調研的方法難度會比較大，比較考驗B端運營和產品的個人素養。比如產品經理自己深入一線去挖掘用戶需求場景，有可能因為人際關系處理（比如別人知道你是來調研的所表現的樣子會不一樣）、擔任崗位工作范圍不全面（比如一個電商后臺產品聯系到了商家端、分銷商端、零售端等等，但一次只能體驗一個）等原因而看不到真相。
B2B、B2C型商業模式后臺產品經常需要輪崗調研需求，產品必須要契合目標用戶工作流程。
所以，“多問別人”是能最快速度獲得別人經驗的方法。
3. 補充關鍵信息
這一部分的主要工作內容為：
- 明確自己調研的需求；
- 利用好內部已經沉淀的信息；
- 找對人；
- 問對問題。
明確自己調研的需求之后，我們需要利用好內部已經沉淀的信息，去快速“自主學習”，結果就是能夠對客戶有個大致的了解，也幫助我們完善之前的調研目標。更關鍵的是：防止自己由于對客戶和業務的理解不清晰，而在下一步問BD和專家時被罵（別笑，這事常有）。
內部沉淀信息主要有以下方面：
- 提案PPT、結案PPT；
- 項目策劃書、計劃書；
- 客戶交接單；
- ……
這一步不僅要了解業務概況，歷史記錄，同時也要自主思考，當事人決策的思路、流程，以及客戶的購買原因。
完成了上一步以后，已經沒有辦法通過書面閱讀獲得更多的信息了，就到了“找人問問題”的階段。
如何找人？
記住要點：找的就是“最了解客戶的人”。
內部的伙伴比如銷售、高管、商務等都是我們可以詢問的對象。同時，千萬不要把自己的眼光局限在組織內部，在信息獲取進度出現瓶頸的時候，要考慮動用外部資源，比如客戶方工作的朋友、行業專家、甚至競品公司的關鍵人。
這一步是非?？简灢僮髡叩膫€人人脈和信息收集能力的，好的、差的B端PMer在這一步的工作結果可以有天壤之別。當我們很難再豐富客戶信息時，就需要動用些非官方的手段了，此處請讀者自行腦補。
對于產品和運營來說，個人知名度、影響力、解決問題的能力就是實力的一部分，你可以沒有過硬的技能，但是能在關鍵的時候找到關鍵的信息，照樣可以在組織內發揮自己的作用。
最后，關于“如何問好問題”這一點，對于B端產品來說是比較復雜的，需要比較深的經驗才能做好。
4. 拜訪客戶，繼續豐富信息
由于是對對方進行訪談，這一步和很多與人溝通的工作核心要點類似，再贅述一些知識點沒有意義，更重要的是學會訪談的核心方法論，比如參考一下HR招聘面試的工作內容：
招聘前
- 招聘前HR要了解該崗位的工作內容 →?執行者要對業務熟悉
- 確定招聘內容和目的 →?明確自己的目的
- 多人合作時，統一標準，否則會出現對應聘者的認知差異太大 →?設定評判標準
- 提前準備好相關提問問題 →?提前準備好問題，要帶有明確的目標
- 選取好自己的方法，是壓力型面試，還是結構型面試？ →?要有基礎方法論
- 準備好招聘環境，力求 →?弄好場地，是商務的基本禮儀，也幫助更好的開展工作
面試中
- 提問問題由易到難，讓應聘者逐漸進入狀態 →?注意對方的“用戶體驗”
- 要用到之前自己準備的問題 →?做好記錄，證偽假設
- 針對應聘者的簡歷出現疑難的地方針對性提問，力求當場解決所有問題 →?不放過有疑惑的地方
- 注意提問的方法，比如多用開放式的問題“你認為”、“為什么你”，而不是“你的做法是嗎？” →?學會提問
- 察言觀色，注意面試者的行為和眼神 →?通過對方的行為舉止綜合判斷獲得的信息的置信程度
面試結束后
- 及時整理信息
- 同步信息，好對應聘者篩選
加粗的文字，就是我們拜訪客戶時需要留意的地方。這里用人力資源招聘的流程作為啟發，并不是說拜訪客戶就是和招聘類似（如果用招聘的態度和客戶交流那就等著被解雇吧），而是想表明：商務活動的方法論和核心流程大多類似，工作不在于強要求按照流程來，而在于能做到舉一反三，融會貫通才是上上之策。
如果有相近工作內容的讀者，不妨也試著拆分工作流程，或許你也有做B端運營的潛質。
客戶訪談這一步一般要訪談10個以上的客戶才能獲得比較豐滿的用戶畫像，如果時間和精力有限，則優先選取標桿客戶，知名度大的公司進行訪談。同時，也要注意及時回顧，反思是否達成了目標，或者自己距離目標還有多遠。
By the way，要注意某些敏感問題是大忌，比如KPI，對方的私人問題，企業機密等等，這些問題一定不要直接提問，可以通過推斷和私人交流的方式獲得。
再通過信息的整理，濃縮，最終我們獲得了Tob客戶畫像。以下簡陋的客戶畫像僅做參考，還有很多信息可以補充，歡迎討論。
四、說在最后
To B客戶畫像是B端產品/運營一定不能忽略的工作內容，To B業務中有很多因為忽略客戶畫像和失敗的例子，搞得B端產品沒有跟上時代，設計也沒有根據對方企業特性而異。然而，在這其中有很多企業到最后連自己怎么死亡的都莫名其妙，那才是最慘的。
一次客戶調研和畫像的時間跨越比較長，花費的時間精力也是肉疼，但是對于一款B端產品來說，開了個好頭就更容易積累資源和客戶。
實現“復利”，這對處于生命階段前中期的產品來說至關重要。
作者：周宇，公眾號：枯樹夢囈，郵箱：zhouyupm@gmail.com，歡迎來撩。
本文由 @周宇原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash， 基于CC0協議。
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