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無論是對產(chǎn)品還是運營來說，用戶分析的作用是毋庸置疑的，做好用戶分享能幫我們明確產(chǎn)品規(guī)劃、運營的方向，在正確的方向上一馬平川。

產(chǎn)品運營規(guī)劃的困境

很多人，看到規(guī)劃兩個字可能不自主的就覺得頭疼，覺得這個東西太虛、太飄、太概念、忽悠人的。

讓你列個完整的功能清單，可以。

問你為什么要列這些內(nèi)容，如果你回答“根據(jù)多年的工作經(jīng)驗總結(jié)沉淀的”，那我來問你，為什么要做這些工作，為什么是現(xiàn)在要做這些工作，為什么這個工作比那個工作更重要，能回答上來嗎？

這些問題背后的邏輯并沒有去認(rèn)真思考，戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰，最終的結(jié)果，很有可能會吃力不討好。 有清單沒思路，團隊的每個人認(rèn)知都不一致，大家在拼全力的做著布朗運動。

怎么辦？怎么辦？怎么辦？？ 回答就是：做任何規(guī)劃，我們要有一個核心目標(biāo)，而用戶分析就是獲取這個核心的有效途徑。

什么是用戶分析

一個產(chǎn)品的常規(guī)價值就是幫使用者（可能不是C端用戶）去解決問題。那么問題來了，誰是我們這個產(chǎn)品的用戶，他們在什么場景下有什么問題，這是考驗我們產(chǎn)品最核心價值的本質(zhì)。

為了回答這個問題，我們首先要弄清楚用戶是誰、他們在哪里、他們要干嘛。

為什么要做用戶分析，不做可以嗎？

你可能會說，我從來沒做過用戶分析，我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品照樣如何如何？

那我問一下，現(xiàn)在有兩個相反的功能方向，你要向哪個方向走？當(dāng)前開發(fā)資源有限，先做哪個功能，砍哪個功能？你心中有個產(chǎn)品目標(biāo)嗎，還是老板說什么就是什么？（也就是開場的問題）

你說，憑感覺做?。?/p>

這時來了個質(zhì)疑，憑什么先做這個，我就覺得應(yīng)該做那個啊，你這產(chǎn)品規(guī)劃的有問題啊，balabala~

請問這時你怎么辦？難度要去網(wǎng)上開個帖子吐槽你眼中的“奇葩”同事？ 朋友，朋友！這些就是沒做用戶分析的后遺癥??！

做用戶分析的好處

用戶分析，我認(rèn)為是以定性的方式，去對產(chǎn)品的用戶群通過各種維度的標(biāo)記切割，辨析各種不同的用戶，并進(jìn)行分析。

公司與團隊的精力和資源在一個給定的時間段內(nèi)，不可能100%覆蓋所有用戶， 因此我們需要將用戶進(jìn)行劃分，識別出核心用戶、次核心用戶、普通用戶、無效用戶等。

識別劃分后，在根據(jù)的不同重要程度的用戶去做痛點分析，先做重點用戶。

• 分析重點目標(biāo)用戶有什么樣的特征
• 他們有什么樣的需求
• 之前他們這些需求是怎么被滿足的？存在什么樣的不足
• 現(xiàn)在我們依托公司的能力和手段，可以給他們帶來什么樣的改變
• 這些手段是怎樣去服務(wù)這些重點人群的，和之前相比，他們獲得了什么好處（便利）

重點用戶分析后，再根據(jù)情況做次重點用戶的分析、普通用戶分析。

接下來，整合分析路徑中，我方的產(chǎn)品運營的手段，形成運營演化路徑與產(chǎn)品演化路徑。

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，我們綜合提煉了哪些產(chǎn)品運營的手段。

這些產(chǎn)品運營手段在需要什么樣的產(chǎn)品支撐，在什么時間這些支撐需要到位。

當(dāng)前我們的產(chǎn)品為了滿足這些支撐還要做哪些工作。

各自的先后順序是怎樣，能開始做了嗎？

到這里，才能說是一份達(dá)到合格線的規(guī)劃方案 這些分析能給我們帶來這些好處 有了對用戶群的定性分析，就可以思考接下來的產(chǎn)品與運營規(guī)劃，形成邏輯明晰的商業(yè)進(jìn)化路徑。

而邏輯清晰的運營與產(chǎn)品的商業(yè)化路徑，上可以爭取到公司決策的支持、投入資源。下可以讓團隊的所有人有一個統(tǒng)一而清晰明確的目標(biāo)，讓大家有為這個目標(biāo)而奮斗的動力。讓大家相信自己當(dāng)天做的事情是有意義的，有成果的，能夠激發(fā)大家的在相同方向上的積極主動性。

畢竟我一直相信，很多人消極怠工的原因就是自己內(nèi)心不認(rèn)可所做的事，比如：

• 認(rèn)為這個事情做起來沒有意義
• 這個事情我一個人也做不了啊，別人不配合
• 這個事情我看不到他的結(jié)果是什么呀

最后表現(xiàn)出來就是“消極怠工，摸魚內(nèi)耗”。 一句話，目標(biāo)不明晰、思想不統(tǒng)一，革命隊伍是要出大問題的！

既然那么重要，那么誰來做呢？

這個角色在不同的公司不同的場景下是不同的，但我認(rèn)為無論ta是什么職能角色，對這個用戶分析負(fù)責(zé)牽頭的必然是需求主導(dǎo)團隊。

• 比如我是個nb的創(chuàng)業(yè)團隊老板，我對我所處的領(lǐng)域有深刻的理解，那我就是需求主導(dǎo)團隊。
• 比如我是個成熟的服務(wù)領(lǐng)域，運營占覺得話語權(quán)，產(chǎn)品就是為運營服務(wù)的，那這個需求主導(dǎo)團隊就是運營角色要來承擔(dān)的。
• 比如我是創(chuàng)新型產(chǎn)品，重產(chǎn)品輕運營，這個需求主導(dǎo)就是產(chǎn)品角色（甚至是技術(shù)角色）要負(fù)責(zé)。

因為不同的角色，在分析用戶的時候，他思考的側(cè)重點就不一樣，對用戶的劃分維度就會不同，所認(rèn)定的哪類用戶是核心用戶就會不一致。

• 可能產(chǎn)品角色更多的考慮是以用戶解決用戶問題核心，提高用戶的服務(wù)質(zhì)量體驗為目標(biāo)；
• 而營團隊?wèi)?yīng)該是以商業(yè)模式，商業(yè)變現(xiàn)，商業(yè)價值等角度去分析用戶，思考用戶的當(dāng)前的問題如何解決。如何去實現(xiàn)商業(yè)上的獲利；
• 再比如創(chuàng)業(yè)者會先考慮活下來，然后再綜合以上兩點獲取平衡方案。

那落地到每一個具體的產(chǎn)品上 個人建議要看當(dāng)前的產(chǎn)品項目在公司內(nèi)是怎樣的一個定義。如果商業(yè)變現(xiàn)的壓力比較大，則由運營角色牽頭負(fù)責(zé)，產(chǎn)品、技術(shù)角色參與；如果還處在產(chǎn)品培育期，則可由產(chǎn)品角色牽頭，其他角色參與。

我不熟悉也沒有資源可以用，如何去做用戶分析、調(diào)研呢？

有一個選項很容易就會想到，去買商業(yè)的咨詢報告，或者找個咨詢公司提供咨詢調(diào)研。 這個方案可以獲取到一個比較準(zhǔn)確的信息，但大部分情況下我們都沒有那么好的資源投入或者錢的投入。

而另一方面，如果你自己沒有任何想法，那么就算是咨詢報告放到你面前，除了各種圖表看起來很專業(yè)，你其實并不知道要如何使用它。

那么現(xiàn)在只靠自已，我能做什么

我們來簡單地想象一下，真實的結(jié)果是一個100分的答卷，而你至少要回答到60分，這個用戶分析結(jié)果才能對后續(xù)流程有正確的參考價值?？墒且阅悻F(xiàn)在能力和資源，你只能做10分出來，剩下的90分是空白。

這時候怎么辦？

在產(chǎn)品開發(fā)的方法中，有一種方法叫做原型法。它的本質(zhì)就是拿著你不成熟的思考結(jié)果（方案），去和目標(biāo)用戶去一步一步的溝通交流，獲取他們對方案的的反饋，思考這些反饋的深層次原因，并將這些反饋再一步一步地優(yōu)化到方案中，最終獲得獲得你想要的結(jié)果。

用戶調(diào)研分析其實也可以使用類似這樣的邏輯來實現(xiàn)。

首先，我們可以按自己的理解，以某些業(yè)務(wù)維度劃分用戶。比如按照年齡、產(chǎn)品的使用場景、服務(wù)生命周期等維度去劃分用戶。先列一個簡單的方案出來，這個方案建議導(dǎo)圖word Excel都可以（核心是不要花太多時間在材料表面）。 這是基于你個人的認(rèn)知所產(chǎn)出的東西，它可能只是10分。跟真實的結(jié)果相差90分。

然后，有目標(biāo)的找關(guān)鍵人給他們?nèi)タ茨愕姆治鼋Y(jié)果，聽他們的意見，思考他們的意見背后的邏輯（這是關(guān)鍵點），逐步完善。 這個路線的建議可以是這樣：

1. 你的同事： 你們負(fù)責(zé)相同或相類似的工作，也會有類似的思維和認(rèn)知，那么你們中間的討論可以保證你在當(dāng)前的認(rèn)知等級上給出的內(nèi)容是邏輯完整，沒有太大瑕疵的。這時你的產(chǎn)物可能就有30分。
2. 你的領(lǐng)導(dǎo)或者你知道的業(yè)務(wù)專家。通常他們站的角度和位置要么比你高一層，要么比你理解的更深入。與他們的溝通會讓你發(fā)現(xiàn)你的之前的分析會有偏差，思考、理解這些偏差的本質(zhì)，并把它們更新到你的材料中去。恭喜你，現(xiàn)在可能已經(jīng)60分了
3. 你的項目或產(chǎn)品的關(guān)鍵決策人或業(yè)主：現(xiàn)在你的材料看起來表面上已經(jīng)向像模像樣（能唬不熟悉的人了）。這時你也有明晰的目標(biāo)用戶了，下面就可以去找他們聊聊，看看他們的對于你的這個痛點是否有認(rèn)同？或者去找你的業(yè)主、公司老板等，再重復(fù)上一個流程。最終你會發(fā)現(xiàn)。你現(xiàn)在手里已經(jīng)有了一個70分左右的材料了。

有了70分的材料后

雖然不是100分，但它已經(jīng)足夠支撐你去做做方向性的，戰(zhàn)略性的規(guī)劃了。有了這樣的用戶分析，依據(jù)它就可以產(chǎn)出第一版的整體運營規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃了。

這些信息、材料就可以傳遞給你團隊，也可以將其匯報給你的領(lǐng)導(dǎo)，在這樣的匯報和傳遞過程中，你又將碰到一次次的思想碰撞，你的運營方案、產(chǎn)品方案、商業(yè)規(guī)劃等，會一步步的逼近完善，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、可行性越來越高。團隊也在一次次碰撞中，一次又一次的明細(xì)目標(biāo)，統(tǒng)一思想。大家奔著相同的山頂一起努力。

最后總結(jié)一下

所以這篇文章的核心是什么呢？

1. 不管是重產(chǎn)品的團隊，還是運營指導(dǎo)產(chǎn)品的團隊，明確我的東西是為誰、解決什么問題、怎么樣解決他的問題。不管在哪里，什么時候，這幾個問題的回復(fù)都是整體團隊的指導(dǎo)核心，讓我們向著一個方向使勁兒。
2. 不要害怕說我不懂、我沒接觸過、我們不專業(yè)，沒有人最開始就能得到專業(yè)的結(jié)果，所有的專業(yè)都是在一次一次的不專業(yè)中一步一步更新優(yōu)化出來的.

只有向正確的方向的努力才是有意義的。我們不害怕在正確道路上一直跌跟頭，我們只害怕在錯誤的道路上一馬平川。

歡迎各位在評論區(qū)一起交流。

本文由 @skyknow_小天? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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