什么樣的用戶體驗才是好的用戶體驗？有哪些特點？文章從問題出發，從兩個方面對極致用戶體驗進行了闡述分析，希望能夠給你帶來一定的啟發。

前幾天我去某著名火鍋餐飲品牌吃火鍋，出于對國家疫情治理能力的信任，當然，主要是因為懶，出門的時候沒有戴口罩。

到了商場門口，安保同學把我攔下，示意我帶上口罩，他可能以為我身上有口罩沒拿出來。

我說，“我沒帶口罩，不過身體健康吃嘛嘛香，不然你可以量體溫?！?/p>

安保同學很堅持：“沒帶口罩不得入內?！?/p>

說實話，當時我第一感覺還挺感動，商場的工作人員在商場各門店的經營利潤跟人民群眾身體健康的大是大非面前毅然決然的選擇了后者。

所以，我也不好再爭取什么了，決定配合商場提出的要求。

我問工作人員，“您這有口罩賣嗎？”?！皼]有?！薄爸栏浇睦镉锌谡仲u嗎？”“不知道?！?/p>

到這里，我就知道已經沒有繼續溝通下去的必要了。

的確，防疫期間沒按要求佩戴口罩就試圖進入公共場所是我不對，商場也沒有任何義務為我們準備口罩或者提供附近的購買渠道信息。這一切都是我的錯啊，我的錯。

所以，我面臨的唯一選擇就是在這個寸土寸金的中心地段找到一個售賣口罩的店鋪，難度不可謂不大。

還沒走兩步，我就想起來，接下來即將用的餐火鍋餐廳是以優質服務而著稱的，以過往對他們家火鍋店的了解，可以想見，他們的工作人員一定會為客戶準備了口罩。

由于提前有預定，我很快找到了門店的聯系方式，隨后被告知，走商場的**入口，他們有工作人員在那邊。

我走到了他所說的入口，果然，就有火鍋店的工作人員在那，我按要求量體溫，手部消毒。

然后我說，我沒帶口罩。他們很自然的就從工作臺里拿出一個新的口罩給我，看起來，他們早就預料到了會有客戶沒帶口罩。

然后，我就帶著口罩順利的進入了商場。商場安保同學跟火鍋店工作人員的服務兩相比較起來，相形見絀。

你會說，商場掙得是其內門店的租金，而火鍋店掙得是客戶的錢，自然火鍋店就有服務好客戶的必要了。

但是你信不信，同樣的操作，放到別的商場，幾乎一定會有商場的安保同學拿出事先準備好的口罩，這時候，即便是兩倍的價格賣給你，比起讓你自己去想辦法找口罩的操作，我相信也會有很多人也會欣然接受吧。

再再不濟，也一定會有別的商場的工作人員告訴你，最近的的口罩購買地點應該怎么走。即便他只是為你提供了這么一個資訊，我相信你也能夠感受到工作人員的服務周到吧。

服務周到，我們可能很偶爾的對于某個產品或服務做出這樣的評價，但是，什么樣的服務才配得上說“服務周到”呢？或者我們把問題問大一點，我們的CEO或者產品經理每天心心念念研究要給用戶以最好的“用戶體驗”，但是不知道有多少CEO或者產品思考過，什么樣的用戶體驗才是好的用戶體驗？

超越預期

2019年，我國人均GPD正式邁過了1萬美元的新臺階，中等收入人群規模繼續擴大。按照2015年世界銀行頒布的標準，中國已經一只腳踏進了高收入國家的行列（人均GDP12736美元）。

在物資匱乏的年代，產能為王，誰能生產出更多的產品誰就是那個年代的王者。那個年代，不需要貨比三家，你想買到一款最新家電產品都得找領導簽字批條才有購買資格，民族品牌海爾憑借強大的制造能力成為了那個年代的王者。

在物資相對充裕的年代，品牌和渠道為王，誰能搶到央視的標王，誰能把他的商品鋪到了大街小巷夫妻店的貨架上，誰就是那個年代的王者。曾經的央視標王步步高VCD，蒙牛，太子奶，以及把自家商品鋪得漫天遍野的可口可樂成為那個年代的王者。

在人均收入不斷提高，互聯網消除了大部分的信息差，發達的物流體系拉近了人與貨品的距離的今天。產能已經嚴重過剩，即便品牌再大，如果產品不好，會有一萬個人在網絡上口誅筆伐直至把你打回原形，發達的物流體系也正在讓渠道變得越來越分散，超市貨架的競爭力在逐步喪失。

我們來到了一個產品為王的階段，你我正在經歷的這個階段，人們不會再為了柴米油鹽醬醋茶的茶而付費，人們會因為琴棋書畫詩酒茶的茶而付費。

現代商業的競爭重點，正在逐步由品牌與渠道的競爭過渡到產品競爭之上，誰能打造出價格厚道感動人心的產品，誰能至始至終把用戶體驗放到第一位，誰就更有可能成為這個年代的王者。

我想說明，基于全民消費升級的這么一個大背景下，能夠積極的思考如何給用戶以最好的用戶體驗是一件值得堅持的事情。

那么，什么樣的用戶體驗才會是好的用戶體驗？

我偶爾會給一個固定的地點郵寄快遞，為了路上不耽誤時間，通常會選擇某豐快遞。

即便過往已經多次驗證這個快遞能在第二天被簽收，我還是忍不住在快遞小哥上門收件時，問一句：這“貨”明天能到嗎？

其實我很堅信這件事，每次提問也不過是想從快遞員那得到一絲心理上的安慰，畢竟，他們家的快遞在價格上是不具備競爭優勢的。

但是無論怎么提問，我注意到，不管來上門取件的是他們公司的哪個快遞員，回答這類問題時仿佛是對好了臺本一般的口徑一致，“**地區兩天內送達?！保ú怀兄Z明天送達。）

不知道這種回答是公司要求的統一話術還是我這一片區工作人員的共識，雖然每一次，我送出去的快遞都能在第二天被簽收，但是，快遞工作人員從不給出這樣的承諾。

正是這種回答在某種程度上能讓用戶感覺體驗很好，因為，這個回答能讓用戶建立一個這樣的預期：“快遞會在兩天內送達?！倍斂爝f在送出去的第一天被簽收時，你會覺得，這家快遞公司送貨很快。

試想一下，如果快遞員向你承諾快遞明天送達，即便大部分情況下，明天送達了，你也許不會有太大的感覺，你會覺得這是快遞公司“應該做的”。而一旦出點什么小狀況，明天沒有送達，你還會反過來覺得，“這也太不靠譜了吧?！?/p>

這是我所認為一款產品或一項服務擁有好的用戶體驗的第一個特征：超越預期。

什么是超越預期？

一家火鍋店，能夠做出口味獨特的火鍋產品，這不叫超越預期。

一家火鍋店，能夠預料到疫情期間會有客戶忘記戴口罩而事先為其準備口罩，這個叫超越預期。

一家火鍋店，能夠在客戶在店外等待就餐的時間提供小零食或小游戲幫助客戶打發無趣的等待時光，這個叫超越預期。

一款熱水器，能夠更加快速的把冷水變熱，這不叫超越預期。

一款熱水器，能夠讓你零等待，秒出熱水，這個叫超越預期。

一款熱水器，能夠精準的控制水龍頭的出水溫度，不再需要反復調節，這個叫超越預期。

一臺電冰箱，能把原先食材的保質期從5天提升到7天，這不叫超越預期。

一臺電冰箱，能在你某個食材快要過期的時候通知你：“再不吃就要拿出去喂狗了”，這個叫超越預期。

一臺電冰箱，能在你某個家中必備的食材消耗完了的時候自動去你常去的店鋪購買食材補給，這個叫超越預期。

超越預期，就是不斷減少用戶預期之內的“分內事”，把原本用戶“應該做的”，變成你產品或服務“應該做的”。

火鍋店負責做好火鍋，疫情期間自覺佩戴口罩是客戶的“分內事”。熱水器負責出熱水，反復調節水龍頭的位置以達到適宜的溫度是用戶的“分內事”。電冰箱負責延長食物的保質期，在保質期內消耗完食材是用戶的“分內事”。

這些事情都是符合用戶的預期的，以至于大多數用戶對此事都習以為常，甚至都說不出哪里不對。這也正是為什么喬布斯說，在真正的好產品出現以前，用戶也不清楚他們到底需要什么。

但是，一旦有一天，一個會為客戶準備口罩的火鍋店、一款能精準控制出水溫度的熱水器、一個能提醒你食材新鮮程度的電冰箱出現以后，他們才會感知到過去的產品使用體驗有多不爽。然后，買買買。

那么，如何打造超越預期的使用體驗？

從能力的角度來講，作為CEO或產品經理首先要有發現問題的能力。要知道，很多問題沒有被解決并不是沒有解決方案，而是大多數人根本沒有意識到那是問題。

人是一種適應性特別強的動物，心理學上有個著名的貝勃定律，當人經歷強烈的刺激后，再施予的刺激對他（她）來說也就變得微不足道。

就心理感受而言，任何一個強烈的痛點都會隨著時間的流逝而變得微不足道起來。即便是一款有著明顯不足的產品，隨著使用頻次的增加，內在感受會變得不再強烈，產品的缺點會逐步被人接受，直到有一天，你再去問他，“產品有哪些地方需要改進的嗎？”你的用戶會告訴你，“挺好的啊，沒感覺有什么不足的地方?！?/p>

熱水器被發明以前，人們洗澡是需要通過別的方式自己燒熱水的，比起過往的體驗，能直接從噴頭出熱水體驗簡直不要太爽。以至于人們有了熱水器之后，對于等待熱水之前的那十幾秒鐘的冷水并沒有太抗拒。加之貝勃定律的影響，人們會逐步適應這種等待的感受。

人們的潛意識會認為，這就是熱水器最好的樣子。

這對于我們產品人的一大考驗就是，我們需要極其敏銳的洞察力，發現生活中由于人們的習以為常而藏匿在深處的各種麻煩。

對于大多數公司而言，并非缺乏產品的研發能力，而是缺一個洞察，一個“用戶需要一款能秒出熱水的熱水器”的洞察。

這個問題一旦被提出來，我相信，在座的產品經理分分鐘能拿出幾百種解決方案。

所以，真正困難的并不是這個解決方案，而是，誰來提出這個問題。

再者，一個優秀的CEO或者產品經理必須外加一點“離經叛道”的想象力。要知道，很多問題沒有被解決并不是因為做不到，而是你以為自己做不到。

可能是跟我們從小到大接受到的教育有關，刻在我們價值觀底層的是一種“山外青山樓外樓”的謙遜與低調。以至于多數人一旦發現自己的想法跟主流的想法背道而馳，就急忙否定自己，因為你默認，大家認可的才是對的。

我不是那種特別擅于遵守規則的人，經常性的會拿一些我自己都覺得莫名其妙的想法出來，絕大多數情況下都是不被認可的。

但是，我發現，每一次的討論并沒有深入到想法層面，也就是說，并不是我們認真的研究了這個想法之后才說的不行，而是在一開始，當有人發現，這個想法太新了，沒有人這么干過。于是，一個個新的想法又被大眾情緒所裹挾了。

我想說的是，市面上成熟通用的解決方案未必是最優的，他是某一個人的發明創造加上一堆人的跟風才流行起來的。就如同我們產品經理不加思索的抄襲競品的產品設計一樣，跟風抄襲的一堆人也很有可能是不帶任何思考直接沿用第一個人的發明創造，最后，大家的互相抄襲成就了一個行業通用規則。

所以，不要害怕你的想法跟“大多數”不一樣而急于否定自己，多數情況下，你并不是在與一群人為敵，而只是與第一個這樣做的人為敵，我們誰也不能保證那第一個人就一定考慮的多么周到，不是嗎？

我認為，產品的進化跟物種的進化是很類似的，根據達爾文的進化論，物種進化的內因是遺傳變異。任何一個物種出現的新性狀（新功能）是來自于DNA復制過程中出錯而誘發的變異。

物種進化理論告訴我們，DNA的復制出錯才有了基因突變，基因突變進而引起性狀的改變，但這個改變并非絕對不利，有可能會使生物出現更加適應環境的性狀。產品的進化也類似，你循規蹈矩的復制已有的方案幾乎不可能有大幅度的進化，進化源自于出錯，多往常識經驗相反的方向經驗思考，大膽假設，小心求證。

反駁某個做法不行的唯一依據是你就這個做法深入思考之后發現不可行，而不是你發現“大多數人不是這么做的”所以不可行。沒有哪條法律規定了你不能做出與眾不同的好產品，不要就想法太新穎而去反駁提出那個想法的別人或自己。

偉大的產品并不是某些個偉大的產品人的專利，恰恰相反，是那個偉大的產品才成就了偉大的產品人。在那個偉大的產品沒有被產品人搗鼓出來之前，那個產品人跟在座的你我是一樣一樣的。

以上，是我總結出的產品人打造超越預期的用戶體驗所必須有的發現問題的能力及敢于創新的能力。有了這兩種能力的加持之后，我們再來研究一下超越預期的用戶體驗有什么樣的特征。1984年，東京理工大學教授狩野紀昭根據功能滿足度及用戶滿意度畫出了一張二維四象限圖，即KANO模型，該模型反映了產品性能和用戶滿意之間的非線性關系。

每一款產品都有許多的功能，通常理解下，產品功能增加會帶來用戶滿意度增加。但是KANO模型則反映了更多真相。

我們來看圖中一條藍線，必備屬性。這一類的產品功能特性是，沒有會很糟糕，有了勉強可以及格，但遠未達到滿意的地步。

一款冰箱，你說你不會制冷，那我會覺得你是來搞笑的，你說你很會制冷，你比別人家的冰箱溫度低了幾十度，除了能感動你自己，我是感動不到哪里去。

必備屬性就如同他的名字一樣，必須具備但是適可而止，這不是產品功能競爭的重點。

對于產品研發團隊而言，這類功能是優先程度最高的，一款手機，連電話都打不利索的情況下就不要去想是給它裝5000萬像素的攝像頭還是1個億像素的攝像頭了。這一類功能的優化沒必要耗費太大的精力，我曾經舉過一個“一百萬年誤差不超過一秒的手表”的例子，一款手表，走字足夠準就好，一般人也活不了這么長，沒誰關心一款手表是不是百萬年沒有誤差。

再來看圖中的期望屬性。這一類產品功能特性是，沒有會很糟糕，有了會讓人滿意度大幅提升。

一款電動車，你說你不能充電續航，我會覺得這是垃圾，但是隨著你續航里程的提升我的好感度會越來越高。

這類功能也不是競爭的主戰場，不過有必要提醒的是，對于用戶體驗來說，100-1=0，我們的產品不應有明顯的短板，即便你其他地方全部滿分，期望屬性如果有一門打0分，你的總體得分可能也高不到哪里去。我的建議是，期望屬性達到平均分即可。

接下來看魅力屬性，這一類產品功能特性是，沒有我也無所謂，而有了會讓人滿意度大幅提升。

所謂超越預期的用戶體驗，主要就是看這一類產品功能。用戶本身對這類功能不抱期望，因此你不提供我也感覺不出什么不愉快，而一旦提供了，我會對你產品的滿意度大大提升。未來產品競爭的主戰場就是看誰能在魅力屬性這一塊琢磨出更多的花樣。

一款熱水器，你說你不能秒出熱水，我們也能接受，畢竟大家都習慣了每次等待一段時間。但是如果有人能整出一個秒出熱水還不用反復調節水溫的熱水器，那就是超越預期的用戶體驗了。

圖中還有兩類屬性，無差別屬性（與橫軸重合），指的是該項功能對用戶而言無關痛癢，不會帶來滿意度的變化，一款電冰箱，（容積不變的情況下）體積越小，越不占空間用戶滿意度越高，但是電冰箱的質量是否足夠輕與用戶滿意度幾乎沒有相關性。反向屬性，指的是該功能的增加反而導致用戶滿意度的下降，比如各大APP的開屏廣告功能，特別是那些還不能點擊跳過的開屏廣告。這兩類功能如無必要，則盡可能避免。

完整的把KANO模型講了一遍，重點是為了回答這么一個問題，超越預期的用戶體驗（魅力屬性），指的是用戶并不會因為沒有某一項功能或服務的缺失而感覺到異樣，但是一旦創造出那個功能或服務之后用戶又會感覺到大不一樣的一種體驗。

這對于CEO與產品經理洞察力有著極高的要求，很多用戶覺得理所應當的東西并不是這東西有多好，而僅僅只是他習慣了而已。機會也許就蘊藏在那些我們認為理所應當的事物之中，等待熱水器出熱水并不是我們理所應當該做的事情，之所以有這么多約定俗成的理所應當，僅僅是因為更好的產品或服務還沒有出現而已。

簡化流程

極致用戶體驗，除了上文講到的超越預期這一特征之外，還有一點特征也必不可少：簡化流程。

14世紀，英格蘭的邏輯學家奧卡姆的威廉在他的著作中提出奧卡姆剃刀原理，總結起來就八個字，“如無必要，勿增實體?！睆闹形业贸龅膬蓚€做產品的經驗是，必要的時候做必要的事；一步能做完的事情千萬不要走兩步。

講一個我們賬戶注冊流程變化的案例。

早期一點的網民會有印象，過去我們在各種平臺注冊一個賬號的時候簡直就是過五關斬六將，我們會被要求填寫用戶名、手機號、郵箱、密碼、交易密碼、出生年月等等信息，麻煩一點的還要填寫什么密碼保護資料（比如設置一個自己知道答案的問題），總之就是各種設門檻。

那個年代的互聯網產品基本就是一群野蠻生長的程序員主導的，開發什么功能主要取決于他們要什么，問你出生年月是為了更加精準的人群畫像，問你的郵箱是為了不定期推送營銷廣告，基本不考慮用戶體驗。

到了今天，我們會發現各大平臺主流的會員注冊方式就只有三步，輸入手機號，獲取驗證碼，輸入驗證碼完成注冊。

之所以有這樣的變化，本質上是一種從完成企業訴求為主導到提升用戶體驗為主導的轉變。對于用戶而言，流程越簡單越好，復雜的注冊流程本質上就是在推開用戶。

你說你是一家金融平臺，為了加強用戶的資金安全，在注冊的時候要求用戶輸入支付密碼是有必要的吧。

未必。

第一條經驗叫做必要的時候做必要的事情，讓用戶輸入支付密碼也許是必要的，但在注冊的時候就輸入支付密碼就不顯得這么必要了。

也許你的用戶只是想進入你的平臺看一看還不想發生任何交易，也許你的用戶根本就不知道這個支付密碼在什么場景下使用，注冊時大可不必著急讓用戶輸入交易密碼，你也不好把握用戶從注冊到第一次發生交易要經歷多久的時間，時間長的話還有可能忘記當初設置好的交易密碼。

更好的操作是，當你的用戶第一次準備在平臺發生交易的時候告知其交易需要設置交易密碼并引導進入交易密碼的設置頁面，一來用戶能明確交易密碼具體使用場景，二來也不會因為交易距離注冊時間過長而導致交易密碼忘記的風險。

現行產品的注冊流程的設計一方面是減少對于用戶的打擾，另一方面是將必要的打擾行為后置。

除了交易密碼，用戶名及出生年月的方案采用的是打擾行為后置的方式，比如用戶名，一般注冊時無須填寫，程序自動給你生成一個奇怪的用戶名，用戶要看不順眼時自己就會去改了。

此外，做產品設計時要學會揣摩用戶的意圖，最大程度的減少用戶的操作流程，一步能走完的事情千萬不要分兩步。

一般的APP產品，注冊登錄界面會有一個忘記密碼的功能，一般用戶在忘記密碼時會去通過手機號或者郵箱重置密碼。

我發現，大多數產品在用戶重置完密碼之后會跳回登錄頁面，然后用戶再輸入新密碼登錄APP，這個就叫不揣摩用戶的意圖。

絕大多數情形下，用戶是不會為了改密碼而改密碼的，登錄界面的忘記密碼功能多數是發生在用戶輸入不正確的密碼之后使用的，那么，對于用戶而言，改密碼不是目的，登錄才是目的。

所以更好的設計應該是，用戶重置完密碼之后進入到已登錄狀態的APP主頁面（要是不放心用戶重置密碼時輸錯密碼也無須進入到登錄頁輸入密碼驗證，直接在密碼重置頁面要求其兩次輸入密碼即可。）

一步能走完的事情就不要分成兩步走，對于平臺而言，重置密碼后跳轉到已登錄狀態的主頁并不存在技術上的難題，那就沒必要讓其先重置再去登錄頁重新輸入賬號密碼進行登錄了。

應該越來越多的人注意到了，現在我們購買電子產品已經很少會用到產品說明書了。商家明白，產品如果要讓用戶花費高昂的時間成本來學習如何使用，本質上就是在推開客戶。

產品經理經常掛在嘴邊的一句話是，要“把用戶當成傻子”。其本質訴求是為了鎖住更多的用戶，因為一旦你的產品的用戶群體足夠龐大，用戶中就不可避免出現“傻子”，為了更大的用戶規模，這時候產品設計就不能根據用戶的平均認知水平來，而是要向下兼容，只有群體中那個最不會用你產品的人還能順利用上你的產品，你才能留住更多的用戶。

很多人說微信的成功是因為產品經理張小龍的克制，其實我覺得恰恰相反，是微信的龐大的國民基礎性才導致了張小龍不得不克制。

群體的認知公約數隨著群體數量的增加而降低，微信面對數以十億加的用戶，作為一款基礎通訊軟件，任何一點復雜的功能設計都直接可能導致了數以億計的人不會使用。本質上，這就是在拒絕那一部分用戶。

極致的用戶體驗來源于極致的簡單，如果你的產品寄希望于被更多的人使用，唯三的秘訣是簡單、簡單、再簡單。

過去的電視機遙控器上會有數不清的奇奇怪怪的按鍵，現在的電視機遙控器上只剩下為數不多的十個以內的按鍵。

過去的電飯煲要想在7點鐘吃上可口的飯菜，你需要根據煮飯時長計算出并設置一個開始煮飯的時間，現在的電飯煲你只需要設置好你吃飯的時間，什么時候開始煮電飯煲自己心里有數。

簡化你的產品設計，我有如下的建議。

第一，對于任何一個設計，不斷深挖為什么，找到根本原因后重新給到解決方案。

我前文提到，現行APP主流的注冊方式是輸入手機號，獲取驗證碼，填寫驗證碼完成注冊。對于過去的注冊體驗而言，這是一種相當簡單的操作，而且似乎這就是一種無法再被簡潔的操作了。

是嗎？

那么請問，輸驗證碼的目的是什么？是為了驗證被輸入的手機號碼是不是被你持有（即驗證你是不是輸入的手機號碼的所有人）。

再提問，如果要驗證你是否該手機號碼的所有人，是否還有別的更為簡單的驗證方式？

下圖我截了一張某音最新版APP的登錄頁截圖。

其中有個本機號碼一鍵登錄的按鈕，大體的操作方式首次打開APP時會請求用戶授權獲取用戶手機號碼，程序獲取到手機號碼之后，APP與通訊運營商（截圖中手機號碼為聯通號碼，暫不清楚移動或電信運營商是否支持類似驗證方式）再次確認手機號碼的真實性及有效性。

全程用戶只需點擊，無須輸入手機號碼，無須等待收取驗證碼，無須回填驗證碼，把原本10秒鐘完成的登錄操作縮短到3秒鐘以內完成。

我在《關于馬斯洛需求層次理論的幾個推論》一文中提過，任何的產品、服務、功能都不是需求，而是解決方案。

即便是小到一個驗證碼登錄的功能都是另一個問題的解決方案，作為產品經理，我們需要做的就是不斷往下追問，“這個解決方案本質上是為了解決什么樣的問題？”當你找到了那個更為底層的問題之后，再向上反推，“是否還有別的更加合適的解決方案？”

當你發現你要解決的其實是一個手機號碼所有權的驗證問題之后，你可能會發現，登錄時讓用戶輸入手機號碼沒有必要，讓用戶等待系統發送驗證碼沒有必要，回填驗證碼同樣沒有必要。

那么，你現在還覺得“本機號碼一鍵登錄”這個功能會是這一場賬戶登錄頁面變革的終點嗎？

第二個建議，保持好奇心，對前沿科技的進展保持極高的敏銳，并不斷思考新技術的發展能夠我自我的行業帶來怎樣的變化。

不得不承認的是，很多解決方案是受制于技術的發展的。

前文我提到，對于可能會包含重要資產的APP平臺，當年在注冊平臺時可能要設置密碼保護問題，即讓你選擇一個問題，然后填寫一個只有你才知道的答案。在下一次修改密碼時，會需要驗證該密保問題的答案，只有正確回答了密保答案才能修改密碼。（某果手機賬戶至今還在使用這種方式修改密碼。）

本質上，這是平臺對于用戶核心資產所采取的一種保護措施，無可厚非。但是，這對于平臺用戶而言也是一個麻煩事，我當初注冊QQ時密保資料就是瞎填的，以致于后來修改密碼時還費了很大的力氣。

受制于當時技術的發展，APP平臺也許只能拿出這樣的方案來保護密碼安全。但是，作為產品經理如果對于前沿科技有極高的關注度的話，在大數據技術發展迅速的今天，你完全能夠想象到更加便捷的解決方案來保護用戶的密碼安全。

比如，你在修改某付寶的登錄密碼時，從已登錄頁面進入到密碼修改頁面之后，（在其風控系統確認安全的情況下）完全不需要輸入什么密保資料，甚至連舊密碼都無須輸入，直接填寫新密碼即可完成修改。

這個流程已經簡化的令人發指了吧，但是其安全性卻沒有打折扣。之所以會直接同意你修改新密碼，是其通過對登錄設備、操作時間、操作頻率等多維度的行為數據分析，綜合判斷出這次密碼修改的請求風險很低。

這一步的躍遷是來自于大數據技術的發展，換到十年前，即便能想到，也受制于當時的技術發展而無法實現。

所以我說，產品經理必須對前沿科技保持極高的敏銳度，并總能找到新技術與現有產品的結合點。

如果電池技術不發展，誰又敢貿然下注電動車行業呢。

總結一下，這一章節的重點是極致的用戶體驗來自于極簡的使用流程，簡化流程的兩大心法是：第一，對于任何一個設計，不斷深挖為什么，找到根本原因后再重新制定解決方案；第二，保持好奇心，對前沿科技的進展保持極高的敏銳度，并不斷思考新技術的發展能夠我自我的行業帶來怎樣的變化。

以上是我總結的極致的用戶體驗該有的特征及打造極致體驗的心法，當你通過努力打磨出一番好的產品設計之后，可能還會面臨產品設計無法被完整實現的問題，對此，還有以下的經驗分享。

高段位產品經理應該是人性洞察的大師，這不僅體現在對于用戶訴求的深刻洞察力，也體現在對于研發團隊的心理把握。

我在定稿一個產品設計的原型圖之后，通常會在原有的設計之上加一些更加復雜且魔幻的冗余需求，為的就是后期讓程序員或者UI設計師來砍需求用的。

要想程序員做出100分的產品，作為產品經理，你就必須拿出120分產品設計。

產品經理跟程序員天然矛盾之一是，程序總覺得你想法太多，太為難他們。

你在你認為100分的設計之上，加上20分的冗余操作。之后的狀況便是研發人員看著你復雜的產品設計然后拿著刀走到你面前跟你說，“來，砍需求還是砍產品經理，你選一個”。

這時候你再故作為難的讓他砍掉一部分冗余需求，合家歡喜。

人生如戲，全靠演技。

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《產品開發因果論》

#專欄作家#

十八線PM，公眾號：十八線PM（ID：Product–Manager），人人都是產品經理專欄作家。也許是代碼相對規范的創業者中最具商業洞察力的十八線產品經理，提供有深度的產品設計、產品運營、市場營銷、企業管理相關內容。

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