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對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目價(jià)值的認(rèn)知，應(yīng)該來自對商業(yè)模式的深度理解。而傳統(tǒng)的估算網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與估算GMV這兩種基于用戶的估值方式已經(jīng)失效了。

自從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，如何評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值就成為一個(gè)最難破解的謎題。大量機(jī)構(gòu)投資者實(shí)際是在用“大資金”賭“大賽道”，看的是宏觀的產(chǎn)業(yè)趨勢而非微觀的項(xiàng)目邏輯。這在一方面造就了京東、唯品會(huì)等早期投資的神話，但也在另一方面導(dǎo)致了無數(shù)賽道內(nèi)投資者的折戟。

在這樣的不確定性里，大量研究者都希望能夠構(gòu)建一個(gè)模型，精準(zhǔn)衡量互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值。但若干的努力之后，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目的估值不僅沒有越來越清晰，反而越來越模糊。甚至，“在早期投資就是投人（創(chuàng)業(yè)者）”的說法已經(jīng)成為業(yè)界共識(shí)。

我無意否認(rèn)這樣的說法，但作為商業(yè)模式的研究者，似乎有必要去建立一些更加“邏輯性”的投資原則。從另一個(gè)角度上講，對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目價(jià)值的認(rèn)知，應(yīng)該來自對商業(yè)模式的深度理解。也許，在這個(gè)方向上，我們還能做點(diǎn)什么。

2014年，我在《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》一書中曾經(jīng)提出過一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的“水桶模型”，并認(rèn)為用戶資產(chǎn)、生態(tài)資產(chǎn)、轉(zhuǎn)化能力（將生態(tài)內(nèi)的資源配給給用戶的能力）是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式產(chǎn)生GMV的三大要素。

本期，我將深入探究“如何衡量用戶資產(chǎn)”。當(dāng)然，這里是針對那種以“用戶（C）”為中心的商業(yè)模式。對于那種以“商戶（B）”為中心的商業(yè)模式，如B2B、S2B2C，雖然原理不變，但應(yīng)該以關(guān)注“商戶資產(chǎn)”為出發(fā)點(diǎn)。

一、失效的傳統(tǒng)估值方式

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界里，基于用戶的主流的估值方式無非兩種：一類是估算網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；另一類是估算GMV（成交總額）。

估算網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的原理主要來自以太網(wǎng)的發(fā)明者梅特卡夫在20世紀(jì)80年代銷售自己創(chuàng)立的3Com公司的網(wǎng)卡時(shí)提出的一個(gè)營銷觀點(diǎn)。

他認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)中接入的節(jié)點(diǎn)越多，可能形成的連接越多。如果節(jié)點(diǎn)數(shù)是N，則可能存在的連接數(shù)為N（N-1），即約等于N2這一數(shù)量級(jí)。這一觀點(diǎn)被《吉爾德科技月報(bào)》的出版人George Gilder在1993年總結(jié)為“梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）”，簡要描述為“網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的設(shè)備數(shù)量的平方成正比”。

在考慮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的基礎(chǔ)上，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式基于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，也會(huì)遵循摩爾定律。

摩爾定律由英特爾（Intel）創(chuàng)始人之一戈登·摩爾（Gordon Moore）提出，即當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，每隔18~24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18~24個(gè)月翻一倍以上。

這兩種定律幾乎構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的底層邏輯（還可以參考吉爾德定律）。正是基于這兩大定律，前任摩根士丹利首席分析家、著名的華爾街證券分析師與投資銀行家瑪麗·米克爾（Mary Meeker）和同事在1995年出版的《互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告》中提出了“DEVA模型（Discounted Equity Valuation Analysis，股票價(jià)值折現(xiàn)分析法）”，即：

E=MCC

其中，E是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，M是為單個(gè)客戶投入的初始資本，C是單個(gè)客戶的價(jià)值。這一公式中的C2顯然是遵循了梅特卡夫定律，而M則是表達(dá)了摩爾定律的含義。

總體來看，一旦互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目的投資越過了固定成本線，后續(xù)的增長就將不再與固定成本的線性變動(dòng)相關(guān)聯(lián)，而是指數(shù)型增長。例如，服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫、呼叫中心等基礎(chǔ)設(shè)施的投入一旦超過了基線，項(xiàng)目價(jià)值就會(huì)隨著用戶增加帶來的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，進(jìn)入指數(shù)型增長的軌道。

正是在這種理念的推動(dòng)下，美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)理直氣壯地堆積用戶，并將用戶數(shù)作為支撐高估值的最大籌碼，尤其是對于SNS類項(xiàng)目更是如此。Facebook、Twitter、Google等互聯(lián)企業(yè)在融資時(shí)獲得的極高估值的背后，都是DEVA模型的邏輯。

最典型的例子是2014年2月Facebook以190億美元收購 WhatsApp的案例。WhatsApp作為一款通信類軟件，成立于2009年，員工也只有50人左右。如果僅僅從市盈率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)等方法，根本無法支撐這么高的估值。但從DEVA模型的角度看，其MAU（月活躍用戶）達(dá)了4.5億，F(xiàn)acebook還可以通過共享用戶的方式獲得更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這樣的估值就有了理由。

但是，2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅讓狂熱的投資者們警醒。

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看：圖1中紅線部分代表的美國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)一直在增長，但納斯達(dá)克100指數(shù)的走勢（藍(lán)線）卻并未與用戶數(shù)的平方（綠線）成正比。

2000年的斷崖式下跌不禁讓人懷疑——DEVA模型真的可靠嗎？

此后，不斷有研究者嘗試去修正這個(gè)模型，但最后的應(yīng)用效果也難說滿意。有意思的是，在國內(nèi)，大量對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（尤其是早期企業(yè)）的估值仍然在參考這種方式，也許是沒有辦法的辦法吧。

在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目走過了早期后，一些運(yùn)營數(shù)據(jù)可能更準(zhǔn)確地支撐投資者對于項(xiàng)目價(jià)值的判斷。于是，基于運(yùn)營數(shù)據(jù)的估值方法開始逐漸成為主流?？偨Y(jié)起來，這類模型可以刻畫為：

E=K·ARPU·MAU·LT

其中，K為常數(shù)，與所在行業(yè)有關(guān)系，ARPU為單客收入，MAU為月活躍用戶，LT為用戶生命周期。ARPU·MAU即每月的收入，而LT以月為單位，說明了可以獲得多少個(gè)月的此類收入。

總結(jié)起來：這個(gè)模型衡量出了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式在整個(gè)生命周期內(nèi)可以獲取的GMV。

當(dāng)然，這樣的估值方式也存在一定問題，除了K以外，另外的幾個(gè)指標(biāo)都是動(dòng)態(tài)變化的，這種變化就讓估值變得很飄搖不定。

舉例來說，如果某個(gè)企業(yè)通過大量購買流量、補(bǔ)貼的方式，將MAU維持在一個(gè)較高水平，這就是一種典型的虛假繁榮。資本如果基于這個(gè)數(shù)據(jù)盲目進(jìn)入，就會(huì)淪為“接盤俠”。

二、商業(yè)模式本質(zhì)的估值

我們希望能夠構(gòu)筑一個(gè)更加貼近商業(yè)模式價(jià)值的估值模型，評(píng)估出用戶資產(chǎn)的實(shí)際水平。

1. 導(dǎo)流×變現(xiàn)

DEVA模型的最大問題在于：它模糊了網(wǎng)絡(luò)內(nèi)不同節(jié)點(diǎn)的角色，假設(shè)其產(chǎn)生連接的價(jià)值是相當(dāng)?shù)摹?/p>

盲目運(yùn)用梅特卡夫定律的人們，忽略了區(qū)別不同的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在供需之間搭建平臺(tái)（當(dāng)然，也有通過自營的形式來實(shí)現(xiàn)連接供需的），存在同邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)（same-side network effect）和跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)（cross-side network effect）。

前者是指在用戶或商戶的一側(cè)，每增加一個(gè)加入者，會(huì)帶來同側(cè)價(jià)值的爆發(fā)式增長；而后者是指在用戶或商戶一側(cè)，每增加一個(gè)加入者，會(huì)帶來另一側(cè)價(jià)值的爆發(fā)式增長。

前一類商業(yè)模式（主要是SNS）尚且可以運(yùn)用梅特卡夫定律，而后者如果用這種方式估算用戶的價(jià)值，就顯得非常牽強(qiáng)。舉例來說，微信用戶會(huì)因?yàn)樾掠脩舻募尤攵黾舆B接的價(jià)值，而美團(tuán)的用戶之間極少互動(dòng)，他們連接價(jià)值的增加主要來自另一側(cè)的商戶的增加。

再進(jìn)一步看，如果獲取了用戶，是不是一定能夠產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值？不同的用戶的變現(xiàn)可能難道真的是一樣的嗎？僅僅從用戶這一側(cè)來觀察，用戶特點(diǎn)、場景強(qiáng)弱等要素顯然對于變現(xiàn)可能都有巨大影響。

所以，我認(rèn)為，評(píng)估用戶資產(chǎn)的基本邏輯應(yīng)該是：

E=V·R

其中，V（Volume）代表流量池，R（Revenue）代表變現(xiàn)力（變現(xiàn)可能）。這意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果要主張自己的價(jià)值，應(yīng)該一方面努力做出高質(zhì)量的流量池，另一方面努力做大變現(xiàn)的可能性。

2. 標(biāo)桿×點(diǎn)數(shù)比

基于運(yùn)營數(shù)據(jù)的估值方式似乎也過于簡單，且存在極大的不確定性。另外，最大的問題在于，這種計(jì)算僅僅是一個(gè)滯后的結(jié)果，無法發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目用戶資產(chǎn)的早期價(jià)值。

就上述我們給出的模型來看，V和R兩方面的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)是可以觀測或估算的，但這卻掩飾不了另外一個(gè)問題——基于現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的測算，會(huì)不會(huì)掩蓋項(xiàng)目未來的可能性？

所以，我將模型擴(kuò)展為兩個(gè)部分：

E=V1·R1+ V2·R2

其中，V1·R1代表項(xiàng)目現(xiàn)在的價(jià)值，而V2·R2代表項(xiàng)目未來的價(jià)值。顯然，相對于前者的明確，后者是模糊的。而這個(gè)模糊的地方，可能就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目冰山之下的價(jià)值。這種價(jià)值可能是基于現(xiàn)狀的指數(shù)級(jí)增長，因此，無論是用何種傳統(tǒng)的估值方式（PE、PB、DCF等），都很難推算。

這意味著，我們需要選擇另一種估值方式，即：

A項(xiàng)目價(jià)值=標(biāo)桿項(xiàng)目價(jià)值 × A項(xiàng)目價(jià)值點(diǎn)數(shù)/標(biāo)桿項(xiàng)目價(jià)值點(diǎn)數(shù)

通過模型，我們可以將A項(xiàng)目價(jià)值轉(zhuǎn)化為點(diǎn)數(shù)，而后，通過市面上已經(jīng)有明確估值的標(biāo)桿項(xiàng)目，可以推算出A項(xiàng)目是被高估還是低估了。我相信，對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目來說，這應(yīng)該是相對合理的估值方式了。

也需要說明的是，這種利用點(diǎn)數(shù)估算項(xiàng)目價(jià)值的方式，更適合在同一行業(yè)賽道內(nèi)的企業(yè)，越是賽道相同，結(jié)果越是準(zhǔn)確。當(dāng)然，考慮到未來互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)范式都會(huì)走向“導(dǎo)流×變現(xiàn)”，場景趨同會(huì)導(dǎo)致賽道趨同，這種估值方式可能會(huì)有更廣的適用范疇。

3. VR矩陣

考慮VR模型同時(shí)從現(xiàn)狀和未來兩個(gè)層面評(píng)估流量池和變現(xiàn)力，我們可以建立如下VR矩陣（表1）：

這個(gè)矩陣最大的創(chuàng)新就在于考慮了商業(yè)模式在未來的可能性。

現(xiàn)實(shí)操作中，我們一般會(huì)采用“李克特五點(diǎn)量表”的方式來進(jìn)行計(jì)分，針對每一個(gè)指標(biāo)的肯定陳述都會(huì)有“非常同意”“同意”“不一定”“不同意”“非常不同意”五種回答，分別計(jì)分5、4、3、2、1。

當(dāng)然，對一些指標(biāo)，我們會(huì)將刻度陳述得更加具象化。而后，在矩陣的每個(gè)模塊內(nèi)計(jì)算加權(quán)平均數(shù)，就可以得出四個(gè)模塊的得分，并計(jì)算出該項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)數(shù)。

三、流量池評(píng)估解析

對于流量池的評(píng)估，實(shí)際上反映了互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目端口的質(zhì)量。

我在《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》一書中提出過，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式有兩類端口，一類是功能出色的完美終端；另一類是價(jià)值觀追隨的價(jià)值群落。也就是說，用戶因?yàn)楫a(chǎn)品的出色功能或者基于情感依附，都有可能進(jìn)入端口。

當(dāng)然，這兩類端口可能在某種程度上是重合的，在對于用戶的吸引程度上，這就會(huì)產(chǎn)生1+1>2的效果，即使用戶實(shí)現(xiàn)場景沉浸。一旦用戶沉浸于場景中，就會(huì)產(chǎn)生非理性的消費(fèi)沖動(dòng)。

這里，需要解釋一下“非理性的消費(fèi)沖動(dòng)”，這并不是指欺騙用戶的導(dǎo)向；而是指在那樣的場景下，用戶脫離了單純對于價(jià)格的斤斤計(jì)較，轉(zhuǎn)而將自己在端口上接觸到的產(chǎn)品或服務(wù)理解為“整體解決方案”，并愿意為之付出相應(yīng)的高溢價(jià)。

例如，小紅書是一個(gè)社群電商，它既具有電商的購物功能，又是一個(gè)擁有獨(dú)特價(jià)值觀的社群。它的用戶會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)紅大V的帶動(dòng)而對于某些產(chǎn)品更加認(rèn)可，更傾向于去欣賞品質(zhì)，而不像在淘寶購物時(shí)對于價(jià)格異常敏感。這里，用戶體驗(yàn)到的就不僅僅是一款產(chǎn)品，而是一種生活方式。

現(xiàn)有流量池的評(píng)估主要從四個(gè)方面進(jìn)行：活躍用戶、占用時(shí)長、使用頻率、用戶市占率。

活躍用戶是評(píng)估流量池規(guī)模的有效指標(biāo)，其重要性不言而喻；而占用時(shí)長和使用頻率則是體現(xiàn)出用戶對于端口的場景沉浸程度，這兩個(gè)指標(biāo)往往是容易被忽略的；用戶市占率則關(guān)注了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界中的馬太效應(yīng)，高占有的端口會(huì)引發(fā)其他端口的羊群效應(yīng)。

除了現(xiàn)有流量池，我們還應(yīng)該關(guān)注未來的空間。

首先，不同的行業(yè)有不同的市場規(guī)模，天然用戶基數(shù)都是不一樣的。當(dāng)然，做重度垂直領(lǐng)域的生意也不是壞事，畢竟中國是個(gè)大市場，一個(gè)很小的相對數(shù)也是一個(gè)很大的絕對數(shù)。而且，選擇重度垂直的賽道，可能會(huì)讓后續(xù)的流量獲取難度降低。

其次，用戶的痛點(diǎn)也不同。這可能是最重要的指標(biāo)，如果整個(gè)矩陣只能留下一個(gè)指標(biāo)，那就是它。這里，不用采取李克特五點(diǎn)量表，而是如下原創(chuàng)分級(jí)量表來確認(rèn)痛點(diǎn)：

• 5分——沒了這個(gè)產(chǎn)品完全無法想象，無法承擔(dān)；
• 4分——沒了這個(gè)產(chǎn)品局部會(huì)有極大損失，可承擔(dān)，但很痛；
• 3分——沒了這個(gè)產(chǎn)品會(huì)不太方便；
• 2分——沒了這個(gè)產(chǎn)品會(huì)有點(diǎn)想念；
• 1分——沒了這個(gè)產(chǎn)品毫無影響。

這里，3分是黃金分割點(diǎn)。3分以上，項(xiàng)目有很大成功可能性，而3分以下，項(xiàng)目就不用做了，根本不可能成功。

最糾結(jié)的是落在3分。這種項(xiàng)目如果要做，就必須要投入大量資本，做好長期不盈利的準(zhǔn)備，養(yǎng)成用戶的習(xí)慣，把他們嬌慣得不適應(yīng)失去這個(gè)產(chǎn)品（進(jìn)入到4級(jí)）！所以，從這個(gè)角度上說，滴滴出行的起點(diǎn)實(shí)際上是3分，沒有這個(gè)產(chǎn)品之前，人們照樣出行。只不過，他們用了大量的資本，“燒”出了用戶的使用習(xí)慣。

再次，基于用戶痛點(diǎn)，我們需要觀察項(xiàng)目端口對于用戶的吸引程度，這里面當(dāng)然也包括與競爭對手的比對。

同邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)是指用戶能不能出現(xiàn)自交互，而跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)是指用戶能不能被項(xiàng)目提供的解決方案所吸引。后者是用戶進(jìn)入端口的理由，但即使項(xiàng)目不斷迭代自己的解決方案，用戶還是有可能出現(xiàn)倦怠。例如，在一些綜合電商平臺(tái)購物多年后，用戶可能會(huì)轉(zhuǎn)向一些垂直電商平臺(tái)。

所以，SNS才會(huì)受到投資者的熱烈歡迎，因?yàn)檫@類產(chǎn)品可以穩(wěn)定用戶流量，降低留存成本，甚至讓用戶跨越生命周期。這也是為何馬云一直覬覦社交蛋糕的原因，從最開始阿里親自做來往，到后來投資微博、陌陌，再后來親自做釘釘……每一步都是在嘗試用各種方式切入社交。

除了兩種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)外，還要考慮的是不可替代性，同質(zhì)性產(chǎn)品意味著并不擁有核心競爭力，即使流量池再大，也是曇花一現(xiàn)。從這個(gè)角度上說，滴滴出行需要經(jīng)受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。盡管多年占據(jù)市場老大的地位，但在美團(tuán)跨界打劫后，其在局部市場上一度被撕開了一個(gè)不小的口子，不禁讓人對其核心競爭力產(chǎn)生疑問。

最后是流量獲取難度。在前幾年，一個(gè)業(yè)界的誤解是：只要能夠接上互聯(lián)網(wǎng)，就有大量的流量紅利可以獲取。

但現(xiàn)在，線上流量已經(jīng)見頂，獲客成本異常高昂，有的企業(yè)甚至反向走到線下去獲取流量，獲客成本反而更低。所以，這也是決定未來流量池優(yōu)劣的關(guān)鍵因素，這也是拼多多被美國一級(jí)市場上的投資機(jī)構(gòu)看好的原因。

不考慮其商業(yè)倫理上的瑕疵，騰訊注入的流量絕對是其成功的關(guān)鍵。根據(jù)招股說明書，拼多多2017年的獲客成本僅為11元/人，在電商行業(yè)中，低到難以想象，甚至低于流量大戶京東和阿里。

四、變現(xiàn)力評(píng)估解析

對于變現(xiàn)力的評(píng)估，有可能不僅僅是在評(píng)估用戶資產(chǎn)，所以，我們堅(jiān)持將其限制在一個(gè)有限的范疇，即流量池中究竟有多大的變現(xiàn)可能。

現(xiàn)有變現(xiàn)力主要是從三個(gè)方面進(jìn)行：付費(fèi)率、付費(fèi)用戶單客收入、用戶生命周期。

其中

MAU·付費(fèi)率·ARPPU=MAU·ARPU

等式右邊是大家常用的計(jì)算方法。但如果不觀測付費(fèi)率，就會(huì)模糊掉對于用戶轉(zhuǎn)化基本面的觀察。一個(gè)僅有塔尖部分的付費(fèi)用戶的項(xiàng)目和一個(gè)付費(fèi)用戶全覆蓋的項(xiàng)目，性感程度顯然是不同的。

最理想的狀態(tài)是：“用戶分類分級(jí)，付費(fèi)從高到低”，達(dá)到經(jīng)濟(jì)學(xué)中“一級(jí)價(jià)格歧視”的狀態(tài)。說直白點(diǎn)，就是讓能夠付費(fèi)的用戶都付費(fèi)。

除此之外，用戶生命周期也是一個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)，也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司大多不愿意披露的指標(biāo)。但遺憾的是，除了鳳毛麟角的項(xiàng)目外，大多數(shù)產(chǎn)品的用戶都有一定的生命周期。

用戶的生命周期過短，需要進(jìn)行又一輪的“拉新”和“留存”來維持流量池規(guī)模，這對于企業(yè)是有極大成本損耗的。更重要的是，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)去變現(xiàn)流量池的空間被擠壓。某些時(shí)候，這讓企業(yè)不得不快速收割，進(jìn)一步造成用戶滿意度下降，生命周期變短，進(jìn)入惡性循環(huán)。

其實(shí)，不管是哪類項(xiàng)目，用戶的生命周期都是可以相對控制的。以游戲行業(yè)為例，按理說一款游戲的生命周期是很短的，有的甚至不到1年，但游族網(wǎng)絡(luò)的明星產(chǎn)品“少年三國志”卻從2015年推出后一直長盛不衰。其中的奧秘就在于對用戶體驗(yàn)的極度關(guān)注。

需要說明的是，我并沒有將“留存”放到“流量池”里進(jìn)行評(píng)估，這是考慮它會(huì)與活躍用戶的指標(biāo)有交叉。

上述現(xiàn)狀指標(biāo)都是可以明確觀測到的，而對于未來的空間，則需要通過商業(yè)模式的邏輯來推算。

一般來說，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目存在三類收費(fèi)模式：

1. 其一是廣告收入。項(xiàng)目通過累積流量，成為廣告投放地或流量分發(fā)者。
2. 其二是交易抽傭。這包括平臺(tái)通過撮合成交，收取一定的過手費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)等；也包括京東這類自營模式賺取貿(mào)易差的情況。
3. 其三是服務(wù)收費(fèi)。這包括用SaaS、PaaS等手段提升交易效率而向交易兩端賺取的服務(wù)費(fèi)。

從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的傳統(tǒng)來看，SaaS類的項(xiàng)目估值是不高的，但這只是昨日的偏見。在美國，Salesforce這個(gè)SaaS鼻祖已經(jīng)逼近千億美元的估值，后市一片看好。道理很簡單，在大量企業(yè)都涌入前兩類收費(fèi)的戰(zhàn)場時(shí)，服務(wù)收費(fèi)成為一片新的藍(lán)海。

其實(shí)，SaaS、PaaS等服務(wù)的是企業(yè)的數(shù)據(jù)能力，而這塊可能是未來互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目增值的巨大空間，也可能會(huì)冒出若干獨(dú)角獸級(jí)別，甚至BAT級(jí)別的“頭部項(xiàng)目”。在短暫的流量紅利之后，數(shù)據(jù)紅利可能是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)基業(yè)長青的根本（這個(gè)部分在后續(xù)衡量互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目“轉(zhuǎn)化能力”的文章里會(huì)重點(diǎn)介紹）。

總體來看，上述三個(gè)領(lǐng)域里，哪個(gè)做好了都會(huì)有前途。

三類收費(fèi)空間會(huì)影響企業(yè)的損益表，而另一樣指標(biāo)則會(huì)影響企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表，即項(xiàng)目的并購價(jià)值。一個(gè)項(xiàng)目如果對于投資主體具有戰(zhàn)略價(jià)值，它必然能夠獲得更高的估值溢價(jià)。這里的溢價(jià)來自并購主體看好的1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

典型的例子是今年4月3日美團(tuán)收購摩拜，這次收購既是美團(tuán)發(fā)展路徑的必然，也是對抗阿里、滴滴等強(qiáng)敵的考慮。

阿里的新零售戰(zhàn)略曾提出“三公里理想生活圈”的概念，旨在通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)滿足用戶在三公里生活圈內(nèi)的“吃、喝、玩、樂、穿、住、行，甚至教育、醫(yī)療服務(wù)”。這次收購發(fā)生的前一天（4月2日），阿里用95億美元全資收購了餓了么。顯然，阿里是希望用其來補(bǔ)充自己的短途運(yùn)輸能力，開展新的外賣業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)三公里半小時(shí)達(dá)，為用戶提供更加豐富的解決方案。

在阿里系持續(xù)補(bǔ)強(qiáng)線下的時(shí)候，美團(tuán)選擇收購摩拜就可以將三公里生活圈的共享出行生活場景囊括其中，進(jìn)一步提高其估值。進(jìn)一步看，通過收購摩拜，不僅可以將流量池?cái)U(kuò)容，也可以實(shí)現(xiàn)這類出行場景與新開的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)進(jìn)行無縫聯(lián)動(dòng)，拓展其在出行行業(yè)的更多業(yè)務(wù)，加大與滴滴對抗的籌碼。

這里，雖然在不少業(yè)內(nèi)人士看來，并購對價(jià)并不驚艷，但考慮摩拜這類項(xiàng)目的經(jīng)營狀況，這種收購也是萬幸?？傮w來看，站住了一個(gè)較好的位置，足以吸引巨頭的收購，也是變現(xiàn)力的一種表現(xiàn)。

但不得不說的是，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)項(xiàng)目從一開始就應(yīng)該打造自己“能變現(xiàn)的流量池”。這意味著：要夯實(shí)廣告收入、交易抽傭、服務(wù)收費(fèi)上的基礎(chǔ)，這才是用戶資產(chǎn)價(jià)值的真正體現(xiàn)。

要謹(jǐn)記，不賺錢的項(xiàng)目不是好項(xiàng)目。否則，如果一味將目標(biāo)對準(zhǔn)資本（機(jī)構(gòu)資本VC或企業(yè)資本CVC），等待接盤，商業(yè)模式本身就失去了立根之本。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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