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ToB銷售中的客戶分析

撒米的思考

2020-07-02

4 評論 17929 瀏覽 102 收藏

16 分鐘

?在ToB銷售中，我們面對的客戶是由多個角色組成的群體，對這個群體進行分析對成單大有幫助。本文將從六個方面展開分析，希望對你有幫助。

在產品生命周期中，我們可能會遇到的不同客戶類型。但是具體到每一單的銷售業務中，我們該如何進行客戶分析呢？

畢竟，每一筆生意都涉及若干客戶，他們分別在不同程度上影響著銷售結果。所以在ToB銷售中，我們的每一個客戶，從來都不是某一個具體的人，而是由多個角色組成的群體。要成單，就要對這個群體進行分析。

一、弄清楚，目標客戶中由哪些不同類型的客戶

我們知道，目標客戶是否由不同類型的客戶組成的。無論是向大公司推銷軟件，還是向普通家庭推銷電器，都必須設法滿足對方內部不同層次、不同類型客戶的需求。在目標客戶內部，大致可以有以下幾種類型的客戶。

最終用戶：最終用戶是產品的實際使用者，是直接操作產品的人，也是對產品感觸最多的人。了解最終用戶的需求當然是必要的，但應該指出，在決定是否購買產品這個問題上，最終用戶可能最沒有發言權。比如，企業客戶的決策權，一般掌握在管理層手里。
影響決策者：影響決策者雖然不是產品的實際使用者，但是公司購買什么樣的產品與他們的利益休戚相關。他們屬于利益相關者，比如公司IT部門的員工，就算是家里10歲大的小男孩，他的喜好也會多少影響父母對日用品的選擇。
推薦者：推薦者的意見有時比影響決策者的意見更重要。比如，堅持購買戴爾電腦的部門主管、鐘愛某品牌女裝的妻子。
出資者：出資者是掌握資金預算并決定實際開支的人。
決策者：無論最終用戶、影響決策者、推薦者怎么想，最終決定購買什么產品的人是決策者。一般情況下，決策者就是出資者，但不能一概而論。比如在政府采購類項目中，出資者和決策者很多都是分開的。我們的任務是找到決策者，分析他們的決策受哪些因素影響。
作梗者：除了以上這些客戶類型外，我還想補充一種類型：作梗者。你在明處，作梗者在暗處。比如，大公司里難免有一些安于現狀的人，使用新產品可能會損害他們的既得利益,甚至導致部門裁員。別指望這些人會歡迎你，唯一的辦法是設法調查他們的背景，制定更有效的銷售策略。最好能化敵為友，至少也要將負面影響降至最低。

我們的客戶分析中，需要針對每一個客戶，擬出你心目中的最終用戶、影響決策者、推薦者、出資者、決策者、作梗者是哪些人。如果是企業級產品，還應該注明這些人在公司里的職位和角色。

如下表所示：

二、弄清楚，客戶待解決的問題到底是什么

只有理解客戶的問題，才能有針對性地介紹產品的功能和優勢，獲得更好的推薦效果。只有設身處地為客戶著想，你看上去才更像一位急人之所急的朋友，而不是唯利是圖的商人。

理解客戶問題的關鍵是理解他們的麻煩和痛苦——這個問題為什么困擾客戶，怎樣困擾客戶，以及客戶希望解決問題的迫切程度。

比如針對銀行儲戶排長隊存取款的問題。最讓銀行痛苦的是什么？答案因人而異，不同類型的客戶感受不一樣。讓銀行總裁痛苦的是因此導致的儲戶流失以及存款額下降；讓分行經理痛苦的是他對低效率服務的無能為力；讓銀行出納員痛苦的是不得不成天面對失去耐心、抱怨連天的儲戶。

如果我們問這些人一個問題：“假設可以用魔法改變現狀，你希望發生什么？”銀行總裁多半希望解決方案馬上到位，而且價格不能高于目前銀行流失的存款額；分行經理多半希望提高存取款效率，但前提是不干擾現有業務流程，也不用更換系統軟件，免得增加他的工作任務；出納員希望儲戶別再對他發脾氣，但前提是千萬別讓他學用新軟件，也別在柜臺上增加眼花繚亂的顯示屏和按鈕。

因此，不僅要理解待解決的問題，還要理解不同層次、不同類型客戶在這個問題上的需求。

隨著了解到的客戶信息越來越多，還應該進一步對客戶進行以下分類。

有潛在需求的客戶（客戶意識到問題存在，但并不急于解決）。
有迫切需求的客戶（客戶意識到問題存在，迫切希望解決，主動尋找解決辦法）。
主動構想解決方案的客戶（客戶迫切希望解決問題，主動構想解決方案，隨時準備購買更好的解決方案）。

僅僅確定要解決的問題還不夠，還應該評估問題的重要性。這個問題緊急嗎？就銀行的例子而言，假設這家銀行每年的營業利潤只有500萬元，那么每年損失50萬元存款無疑是個緊急的問題。如果這家銀行下設多家分行，但只有一家分行存在這個問題，那么它就不能算作緊急問題。

三、弄清楚，客戶的日常工作細節有哪些

就企業級產品而言，應該先了解客戶的公司組織結構，進而深入理解對方的業務運作方式。

還是以銀行為例來說明。你應該以銀行家的視角觀察銀行內部的業務流程，而不是像普通的儲戶那樣，僅僅盯著存取款服務。

例如，可以先從回答以下這些問題開始。銀行出納員（產品的最終用戶）的日常工作有哪些？他們目前使用的是什么產品？每天使用這些產品的時間有多長？使用你的產品會帶來哪些好處？當然，問出這些問題有難度，除非你做過銀行出納，否則不可能知道答案。但問題在于，如果你始終對這些一無所知，那么怎么可能把解決出納員問題的產品推銷出去呢？

然后針對分行經理和銀行總裁重復以上的問題。分行經理的日常工作是什么？選擇你的產品對他有什么好處？銀行總裁到底是干什么的？他的管理重心是什么？他憑什么購買你的產品？如果你的軟件產品要與銀行現有軟件系統對接，還必須考慮銀行IT部門的需求。IT部門的日常工作是什么？銀行目前用的是什么軟件？現有軟件系統是如何配置的？是哪家廠商的產品？IT部門最喜歡哪家的產品？為什么？

最后，你了解金融行業的發展趨勢嗎？銀行業有沒有行業軟件協會？有沒有行業軟件展銷會？一無所知嗎？沒關系，只要你虛心向客戶請教，很快就會找到答案。以我的經驗來說，最難的往往不是尋找答案，而是提出正確的問題。

我們的目標是通過反復與客戶溝通，描繪出一幅詳細展示客戶工作細節的藍圖。

四、計算客戶的投資回報率

無論是企業客戶還是普通消費者都希望買到最值當的產品，換句話說，誰都希望自己買的東西劃算。劃算不劃算在專業術語里叫投資回報率（ROI），它是返回價值（如時間、金錢、資源）與投資的比例。

還是以銀行排長隊的例子來說明。假設每家分行每年因此流失50萬元存款，而存款可以為銀行帶來4%的盈利，那么每家分行每年因為儲戶流失造成的損失就是2萬元。如果100家分行都存在這個問題，那么每年的損失就是200萬元。再假設你的解決方案價格是20萬元，安裝軟件和整合系統的費用為25萬元，外加每年5萬元的售后服務費。另外，銀行還要雇人負責系統的日常維護，這部分的開銷約為15萬元，培訓100家分行的出納員需要約25萬元。

如果使用你的解決方案，銀行的直接成本（銀行支付給你的錢）共50萬元，間接成本（銀行用在自己員工身上的開銷）共40萬元，兩者相加，銀行的投資總額為90萬元。乍一看，為了把儲戶隊伍變短花費90萬元相當不劃算。如果事前調查了銀行的情況，你就會知道解決這個問題每年可以為銀行挽回200萬元的損失。也就是說，不到半年銀行就能收回投資成本，此后每年的盈利都會增加180萬元。

客戶投資回報率計算樣例如下所示：

大多數創業者會在這個問題上犯錯，他們要么忘了替客戶考慮投資回報率，要么誤把產品價格等同于客戶的全部投資金額。當然，客戶一般很少就這個問題發問。要推算出投資回報率，必須先了解客戶的業務流程，產品推銷者通常不愿費這工夫。如果你能做到這一點，那么必然脫穎而出，拔得頭籌。

五、繪制客戶組織結構圖和影響關系圖

了解客戶的工作細節后，你會發現大多數客戶在工作和生活中要與其他人協作，甚至請他人代勞。所以請盡可能記下你心目中可能影響客戶購買決策的人（客戶類型中的影響決策者），然后圍繞最終用戶畫出他們之間的關系圖。如果客戶是一家大公司，那么圖會比較復雜。

比如下面的一個簡單客戶組織結構圖：

畫完組織結構圖后，接下來要標示出有關聯的人（最終用戶、影響決策者、推薦者、出資者、決策者、作梗者）之間的相互影響關系。你認為他們內部的銷售決策是如何制定的？為了把產品推銷出去，要說服哪些人？按什么樣的順序說服？這張圖稱為影響關系圖。

比如，根據上面的組織結構圖可以看出，成功推銷產品必須獲得四個群體的支持。一般經驗表明，說服業務部門購買產品通常很容易，但是要說服IT部門的員工則困難得多，所以直接與IT部門的員工接觸是不明智的，應該設法借力，通過其他人來影響作梗者。

所以可以形成如下的影響關系圖：

影響關系圖注明了說服客戶的先后順序。每一步都要借用上一步的成果，說服一組對象后，再通過其影響下一組對象。如果試圖跳過某個中間環節，那么會大大增加失敗的幾率。先拜訪業務部門的經理，向他們推銷產品；然后請他們引薦認識信息部門的經理，獲得高層的支持后，再說服業務部門的員工（最終用戶）；最后約見信息部門的員工，有了前三個群體的支持，事情就好辦多了。