編輯導語：很多產品經理往往將精力重點放在了開發和設計上，從而忽略了需求分析這個過程。對于產品來說，用戶的需求和行為是極其重要的，在沒有進行嚴謹而準確的用戶調研的情況下，盲目的去設計產品，反而容易南轅北轍，抓不住用戶的胃口。本文作者從這個問題出發，為我們詳細地分析了產品經理應該如何做好用戶調研。

我們通?？傉f戰略永遠大于戰術，什么是戰略？什么是戰術？

——戰略是做什么、不做什么的問題；而戰術是怎么做的問題。所以做什么、不做什么和做多做少的問題，永遠要比怎么做更重要。

但是現在有些產品卻本末倒置了，把10%的時間花在了需求分析上，把90%的時間花在交互設計上。

很多人認為需求分析，就是一群人關在會議室里拍腦門，這其實犯了代表性偏見的錯誤，以為自己所感受到的就是這個世界的全貌，正確的需求分析離不開用戶調研。

雖然有些組織規模比較大的企業，會單獨設立用研崗位。但是我常常認為用戶調研工作不應該由專人來做，至少產品經理應該參與到用研工作中來。

原因之一，是因為用研的重要性；另一個原因，是對于用戶的理解要從行為、動作、眼神、語言等等方面去感受，通過用研人員的轉述，產品經理就丟失了了解用戶的一手資料。

什么是調研？

調研分為調查和研究，調研是要在收集的信息基礎上，分析數據提煉出有價值的信息；再從這些信息中提煉洞察，最后輔助決策的，這才是調研的完整鏈條。

所以調研的本質不是收集數據或是分析數據，而是回答決策者的問題，為決策提供依據。因為正確決策的基礎，就是充分且完備的信息環境。

一、轉化問題、設定目標

提出一個正確的問題，是做出正確決策的開始。

大多數時候我們提出的問題都是一個終局問題，就是我們想要的結果，比如想要用戶增長、想要提高銷售額、想要提高利潤率。這種抽象的問題，沒有解決問題的抓手，只有把問題具象化，問題才可以調研，才能找到解決問題的切入點。

1. 明確自身的角色

設定目標的第一步是要明確自身的角色，我們在整個價值網絡里是什么樣的位置，準備提供什么價值，這次行動的目標是什么？

比如我是一個為線下教育機構提供線上服務的提供商，那么我的價值當然是為中小機構賦能，這次準備做一次產品升級來幫助線下機構抵御線上教育的沖擊。

2. 分析行業特點

然后要正確認識到整個行業的特點，行業的特點決定了進一步拆解問題的方向。

比如我們的目標是幫助線下機構抵御線上教育的沖擊，那么就要調研清楚線上教育對用戶的吸引力在哪里，線下教育還有什么優勢？不同年齡段的學生有哪些學習需求？家長如何挑選教育機構？

當然這里拆解的問題都還是假設，我們在實際調研時隨時要準備推翻。

3. 分析企業基因

除了行業的特點，還要正確認識企業的特點，這可能進一步收攏調研的方向。

比如我們準備調研在線教育用戶選擇產品時考慮的因素，但其實每個年齡段教育產品的差異是很大的，如果我們的企業是專做早教的，那當然沒有必要浪費資源去調研K12的用戶。

當然我們有時也可以故意在調研的時候發散一些，先不局限調研的方向，隨時看看有沒有沒有被市場滿足的機會可以進入。

4. 賽道周期

最后還要看一下產品和賽道所處在的周期，比如說現在啟蒙教育處在一個快速增長的階段：那么這個時候的拉新就要著重考慮如何快速滲透市場、吃掉市場份額；著重調研用戶會不會選擇競品、因為哪些原因。

通過這幾步，就可以把原來看似無從下手的問題拆解成可調研、可行動的問題，為調研和接下來的決策設定好目標。

就拿上面提到的例子來說：假如我是一個為線下教育機構提供線上服務的提供商，準備做一次產品升級來幫助線下機構抵御線上教育的沖擊，那么我就能拆解出這樣幾個問題：

1. 哪些因素是線上教育的優勢，哪些因素是線下機構的優勢？
2. 不同規模的機構需要哪些能力？
3. 現在線下課堂有哪些教學體驗上的不足？
4. 不同年齡段的學生有哪些學習需求？
5. 家長會如何挑選教育機構？

二、提出假設

既然有了要調研的問題，接下來要做的就是提出假設。因為無論何時我們做的決策都是在信息有限的情況下進行的，我們想了解的問題有無數種可能，我們沒法一一驗證，所以只能先提出假設。

提出假設后，我們就可以有方向地去驗證，節省很多成本。

1. 假設基于事實

好的假設不是憑空想象的，而是基于一些事實的。

事實并不是用戶的態度，或者用戶告訴你的，因為我們都聽過用戶喜歡“說謊”，其實并不是用戶真的想說謊，很大程度是用戶也無法準確表達自己的需求或者說壓根不知道自己的需求。

事實是用戶真實的行為，這些行為可以是可量化的用戶使用數據，這就是我們經常說的大數據；也可以做深訪，直接觀察用戶的使用行為。像這類調研往往可以發現很多用戶隱秘的需求，即使樣本量很少也有價值。

這種沉浸在用戶真實的使用場景中的信息，我們是無法通過數據、問卷調查來獲得的。

比如說我們想提前假設線下課堂有哪些教學體驗上的不足，就可以去走訪一些線下機構的教學現場，這時候我們觀察到低年齡端的學生注意力往往不集中，就可以提出一個假設：目前線下教育機構的教學方式相對枯燥，學生不感興趣。

還要注意的是，我們說假設要基于用戶事實，這個用戶樣本怎么挑選也是很重要的。如果挑選了錯誤的樣本，我們可能得出完全不同的答案。

這個樣本的挑選，也得基于自身的目標。

如果我們的問題是提高現有用戶的復購率，那么樣本可以是對于收入貢獻比最高的用戶群；如果我們的問題是準備拓展新市場，那么樣本也可以是準備做增量的用戶群。

2. 假設多于事實

我們了解到用戶的事實之后，還不能完全做到提出一個好的假設，好的假設一定是在發散之后再收斂的，其實就是一縱一橫的思考。

首先，是縱向不斷思考用戶的本質需求。

好的假設要基于事實不斷挖掘背后的本質需求，也就是常說的5why法挖掘問題的本質。

我們常說的一個例子：用戶要的不是一輛更快的馬車，而是能夠更快的到達目的地。我們首先要縱向挖掘用戶需求，并看看對于這個本質需求有沒有更好的解決辦法。

然后，還要橫向挖掘用戶需求，看看基于我們拿到到事實，能不能推演出其他還沒有被發現的需求？

比如：我們發現小朋友在課堂上注意力不集中，除了要做到教學的趣味性，那是不是也可以說明小朋友們的精力很充沛、無處發泄。那么我作為一個教育機構，能不能同時開設跆拳道的課程，讓小朋友們充分發揮他們的活力？

最后還要注意，我們提出的假設一定要在我們的成本范圍之內（當然可以先不管成本大膽假設，最后再做收斂），同時提出的假設一定是可以支持決策的，否則這個假設沒有意義。

比如說我們提出的假設是，最近收入銳減是因為經濟周期下行，那么這個假設是沒有任何意義的，因為我們解決不了。

總結來說就是回答幾個問題：

1. 我們的目標是什么？
2. 我們有哪些用戶事實？
3. 基于事實能得到哪些假設？
4. 檢視這些假設有沒有說不通的地方？
5. 除了這些假設還有沒有其他可能？

三、需求調研

真實的需求往往是被隱藏起來的，這些需求不是靠挖掘出來的，而是還原出來的；也就是說不是刨根問底向用戶問出來的，而是從用戶的體驗中感受出來的。通常是這些隱性需求決定了用戶的選擇。

我們買一杯奶茶，買的可能不是奶茶，而是向往的生活品質；我們買一件衣服，可能買的不是衣服，而是文化符號。

在這個商業高度發達的時代，我們能看見的顯性需求基本都被過度滿足了，功能性需求已經不再是用戶考慮最多的因素，我們更多的在為隱藏起來的情感需求付費。

你說這個時代還有多少人會為了買車而買車呢，我更多是為了購買一份身份認同，在購買一個成功的形象、潮流的形象、甚至是好丈夫的形象。表面上我們的需求是買車，可是背后真正的需求是獲得一個形象符號。

1. 從場景中還原需求

首先需求得從場景中還原，很多人有一個誤區：認為用戶調研不就是問問題嗎，這有什么難的？

正是因為有這樣的理解，才會鬧出不斷追問用戶到底需要什么的笑話。

我們簡單直接的去問用戶想要什么或者有什么建議，都只能得到用戶合乎邏輯的回答——因為用戶自己也說不清自己要什么或者應付你一個顯而易見的回答，這不是我們要的結果。

這樣的調研方法都是假設用戶清楚的知道自己想要什么，有什么感受，但事實不是這樣的。

我們不要問用戶要什么和為什么，而要多問問用戶場景、行為、過程、感受，他在什么時候、什么背景、什么情況做了什么樣的事，內心是什么樣的感受。

你要從用戶的表達中，把自己帶入他的場景中，感受他的感受，還原出需求。在調研的過程中，動作和情緒是兩條非常重要的線索，用戶的真實需求就體現在，某個節點完成某個動作，產生了什么情緒。

就拿上面提到的例子來說，如果我想調查清楚一個家長是如何挑選早教機構的，那么我會怎樣提問呢？

問動機：“當初是因為什么想給寶貝報英語早教課呢？”他可能會說，“是因為看到有朋友家的孩子小小年紀就能說英語了，自己的孩子還什么都不會”。

那繼續問：“那當初是怎么挑選機構的呢，會考慮哪些條件？”他可能說，“主要是看老師發音還有教學方法如何，還會考慮價格，一般會讓孩子試著上一節課看看”。

問情緒：“那讓寶貝去上課的時候，期望他能學到什么呢？”他可能說，“主要就是希望他能提前感受英語的環境”。

問場景：“什么時候會因為寶貝的學習成果感到開心呢？”，“家庭聚會上，孩子能用英語簡單表達，感覺特別自豪”。

好，那我們會發現，讓孩子學英語不是家長的真正需求，他的真正需求是因為孩子產生的自豪和優越感。

2. 映射法

如果用戶無法表達出自己內心的感受怎么辦呢，可以采用映射法。映射法就是把用戶不想說或者說不出來的感受，嫁接到另一個人身上或者一個場景里去還原出來，常用的方法有第三人稱、繪畫、聯想、歸類、填空。

• 第三人稱：就是就是把一個人說不出的需求嫁接到另一個人的場景中還原出來，比如說我們經常會把難以啟齒的事情用這樣的方式說出來，我有個人他怎么樣；
• 繪畫：就是讓用戶把自己使用產品的過程和感受用畫圖的方式展示出來，這種方式往往可以直接把用戶心里抽象的感受表達出來；
• 聯想：就是讓用戶把產品和某種大家都熟悉的事物做一個類比。

這些方法的共同點都是幫助用戶把模糊說不清的想法，對應到一種雙方擁有共同感受的東西上。比如說很多本來使用快手的用戶，在接觸到抖音之后就只使用抖音，而且往往自己也說不出來原因。

這個時候我就提供給用戶幾張圖片：一張是躺在柔軟的床上看起來很舒適的圖片、一張是站在地鐵前等待的圖片、一張是坐在書桌前的圖片、一張一個年輕人看起來精力充沛的圖片。

讓用戶嘗試把圖片和這兩個產品關聯起來，發現這些選擇了抖音的用戶大概率關聯了看起來很舒適的圖片。在有了一個初步猜測下，繼續了解用戶的使用場景和感受，我發現用戶在使用抖音時更有安全感。

這種安全感可能源于抖音快進快出的體驗，一段十幾秒且信息密度很高的視頻+只要上滑一下就有源源不斷的內容，讓用戶永遠都不用擔心自己的時間被浪費了，甚至即使想退出抖音也像著了魔一樣不?；蛳乱粋€視頻。

3. 觀察場景

但有時候用戶自己都不知道，自己想要什么，這個時候需要的是沉浸到用戶的使用場景當中去觀察。

我們說的同理心就是與用戶建立情感共鳴，這是需要我們浸入到用戶的生活中去，觀察用戶真實生活中的行為、習慣、表情、動作、感受，與用戶建立情感共鳴。

這種浸入式的觀察是非常感性的，就是要把用戶看成一個鮮活的人，和他們浸泡在一起，去掉自我，感受用戶的感受。

本質上隱性需求的背后是用戶的情感訴求，所以我們在挖掘用戶需求時，終極目標是和用戶建立情感共鳴。

故事與數據：

我還想談談我對于數據和用戶故事的看法，雖然我們今天都在談大數據、數據驅動，但是數據是有局限性的。拋開對個體用戶感性的理解，單單看數據，很容易得到錯誤的結論。

1）數據是沒有同理心的

我們可以通過數據對用戶的行為選擇做一個總結，但是卻不能知道行為背后的用戶心理、感受、情感，而這些才是真正讓我們理解用戶需求的因素。

我們說的同理心就是與用戶建立情感共鳴，這是需要我們浸入到用戶的生活中去，觀察用戶真實生活中的行為、習慣、表情、動作、感受，與用戶建立情感共鳴。

世界上不存在一個叫用戶的人，也不存在一個叫用戶的群體，只有無數人的具有異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的行為。

所以不可能存在一個群體具有統一的意識，產品需要理解的用戶不是一個具體的群體，而是每一個鮮活的個體。

因此不可能有一個決策可以做到兼顧群體，考慮集體中每一個人的意愿，只能從個體在具體場景下的心理和行為出發，做出決策。

任何以一個模糊抽象的群體畫像或者是以對一個個體抽象刻板的認知去研究用戶都是不嚴謹的，產品經理必須要從無數場景下差異化的個體樣本出發，來抽象出用戶模型。

2）我們說一個決策的質量是建立在信息完備的基礎上的，嘗試用數據來理解用戶行為的做法本身就是片面的

前面我們就經常說用戶是復雜的，不同用戶的偏好不同，相同用戶在不同場景下偏好可能也不同，單單通過幾個零散的數據就想做決策，何嘗不是一種信息截斷呢。

而且數據是可以解釋的，同樣一段數據，不同的人可能有不同的看法。

隨便舉個例子：最近產品的用戶量有增長，運營肯定覺得是自己的運營活動做得好、產品覺得是最近的功能更新吸引了用戶、市場部門會覺得是自己推廣起到了作用。但是很有可能，只是某個市場因素微妙的變化導致的結果——比如用戶需求發生改變了。

數據真的能告訴我們，用戶是因為什么選擇了我們嗎？

但是我是不是在說數據不重要呢？

當然不是！

我堅決的認同數據的重要性，在絕大多數時候，我們的決策都要依靠數據，但是數據絕不能離開對個體用戶充分的理解和感性的認知。

還得說一句，挖掘需求的方式和方法是多種多樣的，方式上可以是用戶訪談、座談會、深訪、觀察用戶使用過程。

方法上可以是完全開放式的，在完全沒有方向的時候先盡量搜集信息；可以是半開放式的，有了確定的目標之后去挖掘用戶需求；也可是驗證，已經有了假設，去尋求用戶的驗證，當然也要隨時準備推翻。

所有的方法和流程都是工具，產品經理不應該被工具限制，要根據自身情況靈活使用。

4. 定量調研

剛剛說的這些方法都是定性調研，定性調研是為了盡可能收集需求。

收集完需求之后，因為我們的資源是有限的，不可能所有的事情都做，也不可能所有的事情都同時做，所以需要決定哪些不做，哪些先做。

這個時候就要用到定量調研的方法，比如問卷調查，尋求用戶驗證，給需求排出優先級。

四、用戶細分

做完需求分析，如果要繼續進行運營活動或者做用戶增長，那還需要繼續找到我們的目標用戶。

首先要明白一點，用戶細分不是給用戶打上標簽或是做用戶畫像。因為用戶細分是去切分需求，而不是切分人，就像俞軍老師說的，用戶是需求的集合。

我們是在拆分好了不同的需求，然后再去看符合哪些特征的人通常有這些需求，才產生了用戶畫像。也就是說用戶畫像是用戶細分的結果，如果先去做用戶畫像，以此來細分用戶，恰恰是屁股決定腦袋了。

用戶細分可以從3個維度去切分需求，根據我們要解決的問題是什么，可以決定不同的維度。

1. 做產品，回到使用場景中去

做產品時的用戶細分，是為了找到沒有被滿足的機會。

產品的需求要從場景中原還，可以通過定性的方式先找到用戶需求，這里還可以借用用戶體驗地圖發散用戶可能存在的需求；然后再用定量的方式，比如問卷調查，來驗證需求，給需求排優先級。

最后，還可以用工作坊的方式規劃一份產品藍圖。

2. 做品牌，回到購買場景中去

做品牌時的用戶細分，是為了品牌傳播和影響消費決策。如果我們的目標是為了做品牌，那就要回到用戶的購買場景中，看看用戶在做購買決策的時候要考慮哪些需求，包含功能需求和情感需求。

而品牌最大的價值是情感價值，所以需要著重看用戶的情感需求。

3. 做用戶，回到心里場景中去

做用戶時的用戶細分，是為了維系用戶，那就要理解用戶行為背后的心理。要去看用戶的情緒動向，哪些點讓用戶的心理產生變化。

其實做這3類細分有一個共同點：都是先通過定性研究（用戶畫像、體驗地圖等工具）先理清用戶和產品或品牌的關系，細分用戶需求；再通過定量分析，給這些細分需求排序。

五、產品規劃

在需求調研之后，我們大概了解了用戶真實的想法，接下來就是將需求轉化為產品的過程，這中間還有一道鴻溝。我們有兩種方式，可以提高跨越這道鴻溝的概率。

1. 信息環境

《論大戰略》這本書是耶魯名課“大戰略”的精華濃縮，凝聚了美國著名戰略研究專家約翰·劉易斯20年的戰略研究成果。作者在書中明確指出，要做出正確的戰略，要保證充分且正確的信息環境。

我認為做產品更需要這樣的信息環境，這里的信息環境包括兩塊：

一是人：參與產品規劃的成員越多元，信息的集聚效應越明顯。

比如：開發成員可以提前指出技術上的可行性或者創新的解決方案，市場成員可以提前假設產品在營銷上的可行性，運營成員可以提前規劃產品如何推廣。

二是感知：參與者一定要充分的浸淫在對于用戶和需求的感知中，沉浸到用戶故事和場景里去，才能感性的去理解一個鮮活的用戶。

在這種信息環境下，每一個產品設計的參與者可以最大程度與用戶建立情感連結，有時好的創意就是這樣產生的。

2. 工作坊

工作坊這種方法想必大家都聽過，其實工作坊不是簡單的發散到收斂的過程，其實工作坊的精髓在于信息環境。當我們在上一步提供了完備的信息環境，那么工作坊的順利展開其實是水到渠成的事情。

首先將調研時收集來的需求場景分類，可以是是按使用場景分類，也可以是按購買場景分類。這幾個分類需要完全獨立，然后在不同的分類上窮舉可能存在的機會。

這時我們的需求池可能積累了很多需求，我們不可能全都做，需要一些過濾器篩選出我們最有可能做的需求。

可以縱向深挖一下需求的價值，想象這個需求會讓用戶產生什么樣的情緒，預測一下用戶是否會買賬，基本可以排除大部分不靠譜的需求。

可以用競品調研看看市場上別人有沒有做這個需求，思考一下為什么不做，是不是技術不可行或者這種需求的土壤還沒形成；通過問卷等方式提前看看用戶的反應，是否真的有這個需求。

這就是一個從發散到收斂的過程，決定做什么不做什么。

最后剩下這些需求我們依然不可能全做，要知道資源永遠都是有限的，我們需要規劃產品藍圖。

我們希望提供的能完美解決用戶問題的產品是最終的方案，但是從起點到最終方案可能需要經歷很多次的迭代。我們心里永遠規劃著最終方案，但是第一步要做的是找到一個破局點。

這個破局點要足夠高頻、用戶基數大、我們有能力做好，這一步是決定做多做少的問題。

最后想說一句：文章里提到的所有方法都是工具，工具應該是被人利用的，而不是把人限制住的。產品經理應該根據目標不同，自由的選擇工具。

一般的人手里拿著錘子，看什么都像釘子；厲害的人眼里盯著釘子，看什么都像錘子。用戶調研是一門實踐性很強的技能，光學方法是不夠的，一定要親手實踐才能真正學會。

限于篇幅，還有如何問出正確的問題，怎樣了解行業、賽道的特點，如何具體做用戶細分等問題沒有討論，大家都可以分享一下自己的實踐。

ps：行業的最新動態一般可以通過行業內領先企業或深耕于某行業的社交媒體了解到，互聯網的大部分數據可以通過艾瑞、199IT這樣的數據咨詢網站獲取，一般國家相關單位會有最權威的行業統計數據。騰訊游戲學院會經常分享一些用研實例，都非常有價值。

作者：帥得翻皮水，公眾號：阿祖的產品雜談

本文由 @帥得翻皮水 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

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