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榮耀標識探究成熟產品中的用戶增長邏輯
編輯導語：用戶增長，是這兩年絕對的高頻詞，提到用戶增長，想必大家都不會陌生。但當你下定決心去做時，卻發現雖然千頭萬緒，仍然不知從何下手，對增長毫無掌控感。這是因為你只看到了用戶增長的皮，沒看到用戶增長的本質。接下來，本文作者探究了成熟產品中的用戶增長邏輯，快來思考學習吧。
前言：
為什么一個10年前的商品放到現在仍然能夠讓你津津樂道？
因為這些商品被我們打上了專屬我們的標簽，其實互聯網產品也是一樣的。
一、為什么有些產品能夠做到長期迭代？
細數一下大家從接觸互聯網到現在使用的產品，像社交論壇類的，虎撲、豆瓣、知乎；熟人社交的，微信、QQ；辦公工具類的，印象筆記、onenote、網易郵箱；運動類的像KEEP等等。
基本上所使用的產品都集中在過去自己使用的幾款，即使用戶體驗沒那么好了、社區環境和早幾年有很大差別了。但大家仍幾乎不會主動去尋找替代品，因為產品已經成為了你生活習慣的一部分。
當然，也有一些新興產品會俘獲用戶的心，但從一些新興產品培養忠實用戶的難度也更高了，為什么現在產品吸引用戶的能力沒有十年前的產品強了？
其實和創造產品的公司所選擇的商業模式以及用戶增長方式存在一定的關聯度，一個產品從創造到推廣傳播的基本上都會經歷以下幾個階段：
圖片來源于《精益數據分析》
說得俗氣一點，絕大部分產品都會將營收作為公司的目標，而營收，像可口可樂公司的營銷總監齊曼說的：營銷就是更頻繁地向更多的人銷售更多的商品，從而更有效地轉到更多的錢。
結合產品從創造到傳播的過程，可以明顯關注到幾個重點：用戶的引入、用戶在使用產品的生命周期、用戶在生命周期內能夠創造的價值。
若要在上面三個重點中再揪出互聯網公司的重中之重，那必然是，用戶。沒有了用戶的貢獻，公司根本沒有辦法生存。所以產品從創造的那一刻開始，就需要有用戶群體的引入。
通常用戶引入，也就是用戶增長的方法有三種，黏著式增長、病毒式增長、付費式增長：
- 黏著式增長可以理解為用戶成為了你的回頭客，會頻繁地使用產品；
- 病毒式增長也可以理解為口碑式增長，用戶自發地對產品進行傳播，提升傳播效率；
- 付費式增長就相當常見了，通過付費手段獲取和普通用戶完全不同的體驗（不得不吐槽一下網易，騰訊充錢了你就是爸爸，網易充錢了你才有叫他爸爸的機會）。
三種增長方法通?？梢酝ㄟ^如下方法進行配合：
用戶進入產品，在產品滿足了用戶一定需求后增強了用戶的依賴性，通過一些活動逐步加強用戶的依賴度（黏著式增長），在形成了一定老用戶群體之后對老用戶群體提供更多的關注度和服務，給予獎勵讓老用戶形成自傳播（病毒式增長）。
達到了一定的用戶數量后采用價格歧視的方式進行差異化定價，提供不同種類的服務（付費式增長），幫助用戶在產品內完成自我價值的實現，并且將他所實現的價值展現給他（高度黏著式增長）。
用戶將自己創造的價值分享給社群中的好友（高度病毒式增長），進一步對產品功能和價格進行細分，通過差異化產品和差異化體驗，實現用戶的分層（高度付費式增長）。
從增長方法的配合來看，用戶在運營方的引導下深入體驗產品的特性、了解產品的屬性，在產品體驗中實現某種價值，從而將產品打上個人標簽，成為“定制化”產品，最終實現產品和個體的深度綁定。
當然，要完成這個流程通常需要長時間口碑的積累。
像早期的知乎、豆瓣、虎撲、B站，小紅書、京東等等，無一不是先通過積累初始用戶。
根據初始用戶數據構建用戶畫像、打造社區環境開始，逐步累積用戶量，做到口碑相傳（尤其是京東，為了建立自己高質量、高服務水平的印象虧損了多少年），最后站到整個細分行業頭部的。
二、目前市面上新產品的運營拉新邏輯
現在大多數新產品的用戶拉新邏輯，基本上是先確定產品搭建目標，通過調研的形式確定用戶需求，建立初步用戶畫像，通過初步用戶定位進行大量廣告和營銷活動的投放，先引入用戶再通過用戶的反饋進行產品打磨。
這種模式就像見面就提出我們試著談戀愛吧，要是我有什么問題你隨時提出我隨時改正，要是不行你把我甩了，聽起來是不是有點渣男的感覺？
——雖然互聯網產品確實有點渣哈。
這種情況很多，我們簡單以美團買菜舉個例子：
美團買菜十月份新增移動設備數排名（生活類）（數據來自七麥）
美團買菜9月28日-10月4日新增移動設備數排名（生活類）（數據來自七麥）
美團買菜10月5日-10月11日新增移動設備數排名（生活類）（數據來自七麥）
美團買菜11月2日-11月8日新增移動數排名（生活類）（數據來自七麥）
以上是美團買菜從10月到11月雙十一活動的新增移動設備數排名變化。
版本更新時間和版本更新日志（數據來源于七麥）
以上是美團買菜從10月到11月兩個大版本的迭代時間（5.9-5.10），因為有時候下載量不一定能夠反應新增用戶數量，通過新增設備數可以暫代新增用戶數量。
我們簡單分析一下，從月度數據看，10月美團買菜新增用戶排行基本上在生活類的35-40名左右，10月初的周度數據也和月度數據相匹配；但在11月初卻到達了30名以內，在25-30徘徊，算是一個比較大的進步了。
同時我們結合9月到十月兩次大版本更新的更新日志看，大版本更新日志中加入了一個活動“會員權益升級，每周領取專享券”。
同時將產品LOGO圖標中放上了“11.11”的標志（不知道為啥七麥的產品圖標沒有更新，各位可以在appstore中看到圖標更新）。
我們可以明確了，在整個大版本更新中搭配了運營活動，且起到了不錯的拉新效果，用戶注冊下載量的提升很顯著，這時候完成了我們產品第一步的用戶增長行為，從理論上接下去需要加強新用戶的黏著性。
這時候我們可以簡單用產品評分和用戶評價來判斷用戶黏著性（評分不高和評價不好從一定程度上可以說明產品打磨是有問題的）。
IOS appstore中近三個月美團買菜的評分情況和5.10版本評價詳情
從評分的變化情況和評價詳情分析，近3月以來低星評分占比逐漸上升，5.10版本發布后用戶評價詳情包含的憤怒感（你要是和我杠說用戶素質不行那就是你對）。
我們可以明顯得出一個結論，這個產品的打磨有很大的問題，通過了高水平的運營人員和運營手段獲取了大量新增用戶。
如果你要問我這個產品能持久嗎？我不敢保證，因為美團本身的財力和能夠進行小步快跑快速迭代的能力較強，能夠在短期內進行產品打磨，最后會不會做到響應用戶的真實需求、提高用戶粘性我沒法給出預期。
但從現階段情況看，挺多用戶會離開這個APP的。且從運營的角度上看，這種“口碑自殺式”試錯的迭代方式對運營成本的花銷也不小。
目前一些市面上熱度很高的產品也有類似的問題，像猿輔導的斑馬AI課，字節跳動的瓜瓜龍。
三、用戶增長邏輯變化原因
深入思考一下，為什么現在用戶增長邏輯會產生變化？
筆者個人覺得可能和過去幾年的千團大戰以及資本的一些變化有關系。
千團大戰的時候，各家的產品打磨水平相近，比較容易產生競爭，用戶的選擇主要和公司給予的補貼力度有比較強的相關性（不知道有沒有大佬做過相關性分析），哪家給的優惠力度大使用哪家的產品。
因為當時O2O市場并沒有出現一家獨大的情況，而O2O需求又是用戶的剛需，在先爭取用戶流量之后哪家的產品迭代能力強，響應能力強就會突出重圍。
這時候最重要的就是用戶流量池、迭代能力、響應能力這幾個關鍵點了，而在這三個關鍵點之中用戶流量池又更為重要，在前期產品能力相仿的情況下誰先占據流量池誰就能先把握轉化的先機。
資本嘗過了流量的甜頭之后再別的行業賽道也開始復制類似的操作，渴望在短期內通過補貼的形式看到效果。
陌生人社交、在線教育、線上生活等等，不斷有資本流入這些行業，因為有之前經驗，資本注入之后大家的第一反應都是先開展補貼搶占用戶流量。
不過區別在于，近年來金融圈資本的注入能力下降，出身互聯網的騰訊、阿里、百度、網易等幾大巨頭開始成為資本力量，參與新產品的投資，相對金融圈的“財大氣粗”。
出身平民的幾個巨頭在資金投入方面顯得更為謹慎，往往是通過自身有的流量往新產品導入，形成了產品的“生態圈”，在補貼方面投入較小。
這種模式的轉變讓一些搖擺用戶開始重視用戶體驗和生態體驗，而補貼拉新這種暴力拉新方式的效果實現最終轉化的周期拉長，資方得到反饋的周期長，其重要性也逐漸減弱了。
所以現在我們才會看到說用戶參與一些活動后對產品并不買賬甚至扭頭就走的情況存在。
四、用戶增長的合理路徑
就像我在前文提到的一樣，現在這個市場環境的產品通過黏著式增長、病毒式增長、付費式增長的邏輯配合能夠實現成功嗎？
答案是肯定能的。
那怎么樣才能實現產品的穩定和長久呢？
關鍵在于如何加深用戶和產品之間的關聯度，就像我不舍得丟棄我的同學錄一樣，因為這已經是有個人烙印的物品了。
三種增長模式的最終目標都是讓用戶和產品深度綁定，就像一千個讀者嚴重有一千個哈姆雷特，通過不同的增長方式配合，輔以產品的特性，給產品打上用戶自己的標簽。
那怎么把產品打上用戶的標簽？怎么和三種增長引擎配合？
答案是讓用戶深度體驗產品，深度體驗產品流程，體驗產品中不同價值體系下的功能。
可以通過一些使用時間數據統計、使用范圍數據統計、特質海報、帶有用戶自建標記的分享鏈接等等手段，助用戶記錄產品的使用過程，加深用戶使用產品的印象。
提供一些途徑，幫助用戶自發地去宣傳自己使用產品的經歷，讓用戶覺得這個產品是自己打造的（例如印象筆記，GITHUB等等）。
通過一些補貼幫助用戶體驗不同價格下產品功能的差別，引導用戶付出一定成本，當用戶付出了一定成本之后會更難割舍（類似蘋果用戶在充值蘋果商店的游戲之后不愿意更換安卓設備）。
三種增長引擎的搭配邏輯可以是多變的，但其最終的目標是不變的，就是讓用戶深度參與產品。用戶只有在深度參與產品后，才會引導更多的用戶進入產品，最終才能實現用戶增長的目標。
作者：RRRRRC；公眾號： Logan的運營學習日記
本文由 @RRRRRC 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
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