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導語：「用戶增長本質上是一種精準的、低成本、高效率的營銷方式。——肖恩·埃利斯（Sean Ellis）」

一、什么是用戶增長

近年來，用戶增長的話題層出不窮。受互聯網紅利退潮影響，越來越多的企業感到獲客不易，所以用戶增長是確保產品健康發展下去的永恒話題。但是我們不能單純地把增長看作是「新用戶數量的堆積」，因為這只是數量上去了，但無法為產品產生任何效益，更別提企業獲利。

所以，「用戶的增加」只能算作是用戶增長系統中的某一環節，想要讓這套系統順利運轉還需要配合其他環節來統籌綜效。

對于大公司來說，增長不會特別困難，畢竟品牌口碑和市場份額擺在那，隨便做一場大型活動，像雙十一這樣的，分分鐘就有成百上千萬的用戶增量。最主要的是產品背后有強大的資金支撐，一場福利補貼動輒幾個億，這在以前那是不敢想象的補貼力度。

不過隨著獲客成本的逐年增高，大公司也開始略顯吃力了。

然而，小公司就沒有那么多得天獨厚的條件了，它們每天都在溫飽線上浮動，時刻都在為用戶增長發愁。因為產品要有用戶使用才能產生相應的效益，而用戶量越大，能夠為企業創造價值的幾率就越大。

所以對于任何規模的企業來說，用戶增長是一個擺在臺面上亟需解決的問題。不過，用戶增長并不是想增長就能增長上去的，它是一套涉及產品、運營、市場、技術等多個環節相互配合的復雜系統。

所以，為了增長，企業首先得組建一個專業的增長團隊來專門負責用戶增長工作：用戶增長是一個龐大的工程，它不像本公眾號描述的其他方法論或調研活動，可以通過一個人或者是幾個人來完成，它需要一整個企業或是專業負責用戶增長的團隊來負責。

其中所牽扯到的職位從負責人到產品再到數據分析，最后還有交互、設計、技術開發、營銷和市場等等，可謂是“一條龍”的戰略化增長團隊。

從時間上來看，用戶增長是一個長期系統：它不像項目制，來一個項目就臨時組建一個團隊，項目完成就解散。它是一段幾年甚至幾十年的時間跨度，從這點上來看，它和“民族志”有點類似，只不過目的不同：

• 用戶增長注重用戶的增加和效益；
• 而民族志則更注重對人群的研究，這些都是一個長期工程。

隨著用戶增長概念的普及，越來越多的企業、團隊和個人創造了豐富多彩的增長方法和模型，其中“AARRR用戶增長模型”最為熱門。那“AARRR用戶增長模型”具體是什么呢？

二、AARRR用戶增長模型是什么？

“AARRR用戶增長模型”是由該模型五個環節的首字母縮寫組成，即Acquisition（獲?。ctivation（激活）、Retention（留存）、Revenue（變現）和Referral（推薦）。

1. 第一個A是指獲取用戶

營銷一款產品的第一步就是獲取新用戶，這是保證產品能夠健康發展的最第一要素，同時也是用戶增長的首要條件。

2. 第二個A是激活活躍

就是把被動進入產品的用戶轉化成活躍用戶的一個環節。據有效數據表明，當新用戶進入產品之后的次日活躍開始計算，有相當一部分新用戶（80%以上）都不會被再次激活。

說白了就是第一環節所獲取的用戶，在日次只能產生20%的能量，剩余的全都浪費了。所以激活的目的就是為了提升能量，減少浪費。

3. 第一個R是提高留存

解決這個問題最直觀的數據指標就是日留存、周留存等，這些指標可以監控產品的用戶留存和流失情況，進而采取相應的手段來激勵這些留存和流失用戶繼續使用產品。

4. 第二個R是獲取收益

這是AARRR模型最核心的一環，同時也是產品能夠持續發展下去的根本動力。說白了就是用戶為產品產生了效益，這個效益可以是金錢也可以是某種價值，具體要看企業如何界定效益的含義。

5. 第三個R是推薦傳播

從推薦到再次獲取新用戶，產品的發展和用戶增長形成了一個完美循環，這是確保產品能夠持續發展下去的“頭尾銜接”之環。從實際的數據來看，單程走完這五環，就像是漏斗一樣，下一環的數量始終會低于上一環，而越是底層的環價值就越大。

那有讀者會問了：“第五環什么價值都沒有產生，怎么能算是最大的價值呢？”這在后文會慢慢解釋。

三、前期的準備

正所謂“磨刀不誤砍柴工”，在開展用戶增長（MVG）工作前，需要先準備好“四大系統”。

MVG釋義：參照MVP，筆者暫且將用戶增長定義為Minimum Viable Growth，簡稱MVG。至于為什么要叫做“最小可行性增長”，這在后文會詳細說明。

阿基米德說過“給我一個支點，我可以撬動整個地球”，下面筆者就借助這句話來闡述四大系統：

四大系統圖解

1. 第一大系統：好產品是支點

必須要保證產品能夠被用戶所接受，不僅要接受，還要讓用戶被產品所“驚艷”到。這里的“驚艷”和《增長黑客》中描述的“Aha Moment”有點類似，目的是為了要讓用戶記住和使用，并且長期使用產品的目的。

說白了就是產品不僅要為用戶解決問題，而且還要超高質量解決問題才可以。比如當你需要什么東西時，你自己都認為不可能有人會賣，然后淘寶上一搜，“誒，沒想到還真有，而且還不貴！”

這樣淘寶這款產品就不僅滿足了用戶購買的需求，并且還高質量滿足了用戶購買背后“好貨不貴”的想法，這才是一個能夠讓用戶“驚艷”到的產品。

除此之外，在好產品的基礎上還要建立一套可視化的數據監測系統（這是除主產品以外的衍生產品）。并且要讓增長團隊中的每個人都看到監測平臺上（權限內）有價值的數據指標。

畢竟MVG的結果好壞是需要借助實際數據作為支撐和驗證的，同時這也是確保MVG能夠做到小步快跑，不斷迭代的數據根本。

2. 第二大系統：明確的指標是杠桿

說白了就是和“HEART用戶體驗模型”一樣，要建立一個唯一的、明確的、可衡量、有指向的目標。可以以企業既定的北極星指標直接作為目標，也可以基于北極星指標去重新定義一個相關的指標作為方向。

總之增長指標一定要跟戰略性指標結合起來才能奏效。

像Facebook的北極星指標就是日活，Line的指標就是用戶發送的消息數，發送的消息越多，代表用戶越離不開Line。那同樣是做社交的，為什么Line不是日活而是消息數呢？

因為Line有可能出現日活很高，但是有大量用戶一上線只發一條消息就完事了的情況，這樣的現象對于Line團隊來說是無法接受的。所以對于Line這款產品而言消息數反而會比日活更能衡量用戶對產品的依賴程度。

第一大系統中所建立起來的數據監測系統其實就是為了讓MVG的各項數據指標能夠始終圍繞目標而增長，這樣才能確保方向一致。毫不夸張地說，MVG是一門以大量地收集數據，然后分析數據為基礎的模型，所以有明確的指標配合一套可視化的數據監測系統是十分必要的。

3. 第三大系統：能力強大且專業的團隊，即人

其實在增長概念流行起來之前，已經有大量的企業在做這件事情了，只不過那個時候都是按照項目制來進行組織的：就是臨時從各個核心部門召集負責人一起開個會，然后討論解決方案，回去再落實一下。最后看到結果是增長的，那就喜大普奔，接著項目解散，團隊成員各自散去。

而且關于增長它并不是一個短期的目標，而是一個長期的任務。關于這點筆者在前文就提到了，關于團隊的組建規則和重點可回顧前文，此處不再贅述。

4. 第四大系統：小步快跑，快速迭代，這是發力方式

MVG雖然名稱換了，但內涵不變：目的是為了保證用戶增長的有效性和實用性。增長團隊在增長的過程中一定要多加嘗試，不斷地探索最可行、最高效的增長模式，而不是像設計火箭一樣，一條路走到黑。

尤其對于小公司來說，更需要不斷驗證產品的各項特性，這樣才能保證不被市場所淘汰。畢竟互聯網的速度太快了，不做到MVG很容易會被甩下高速路。再所謂“萬事俱備只欠東風”，下面就詳細拆解一下AARRR這五個環節具體是什么，并且筆者還會配合相應的案例來加深諸位讀者對增長模型的理解。

四、AARRR

1. Acquisition（獲?。?/h3>

獲取用戶簡單理解其實就是 “新增用戶”類的數據指標，可以是注冊數也可以是付費數，具體的指標需要根據產品需要而定。雖然理解起來簡單，但具體落實到新增執行上卻一點都不簡單。

獲客的本質就是對目標受眾進行信息傳播的一個過程所引發的結果。而在執行獲客的過程中，首先需要定義三個問題：

1. 誰是受眾，即產品的目標用戶是什么樣的人群？這些目標用戶都具備了哪些特點？
2. 這些受眾會通過什么渠道得知產品相關信息，也就是說信息傳播的渠道有哪些？
3. 需要采用什么樣的方式對這些受眾進行傳播，才能讓他們產生興趣使用或消費產品？

下面就針對這三個問題，分點闡述什么是“用戶獲取”的具體過程。

1）第一步：定義受眾

根據 “用戶調研”的相關內容可以對目標用戶和預期用戶的分析，產品的受眾主要可以分為主要用戶、次要用戶和三級用戶三類。

如果有條件也有資源的企業建議可以先對用戶畫像進行繪制，配合相應的用戶調研活動，比如用戶訪談、問卷調查、焦點小組等活動可以幫助團隊準確定義出產品的受眾。

2）第二步：確定渠道

營銷和推廣的渠道多種多樣，下面列舉幾個比較好用的推廣和營銷的渠道，僅供參考：

各類渠道枚舉

• 廣告投放：這個是最傳統也是最常用的推廣渠道。

在抖音、微博這類流量池比較大的平臺上投放廣告，能夠獲取到大量的用戶。再配合平臺自身的大數據分析，既可以做到大規模投放，同時還可以做到精確投放，方便又高效。就是投放的時候要考慮到成本問題。

左圖微博碧桂園廣告，右圖抖音KFC廣告

除了在線上進行廣告投放以外，還可以在線下渠道，比如地鐵、機場等公共場合投放廣告。

• 跨界合作：比如路虎和國家地理、優衣庫和KAWS，尤其是近幾年特別火的“故宮聯名”，都是通過不同行業的跨界合作來獲取新的用戶。

故宮聯名款口紅

從邏輯上看，不同領域的產品想要通過合作來交換用戶難度有點大，畢竟深耕領域不一樣。

但從用戶心理上揣摩，雖然領域不同，但用戶始終是人，通過筆者在人人平臺上所介紹的“馬斯洛需求層次理論”（點擊跳轉）可以略窺一二：用戶的需求有不同層級，但卻可以同時存在，因此不同領域的跨界合作或許能帶來意外之喜。

就像漫威和可口可樂，一個是影視娛樂業，一個是飲料制造（零售）業，兩個八竿子打不著的行業就能通過建立某些微妙聯系構建起強大的渠道推廣通道。

漫威和可口可口的跨界合作

• 地推：是地面推廣人員的簡稱，像路邊發傳單的、游泳健身了解一下，這些都算是地推形式一種。

這種方式依賴于大范圍撒網，企圖通過廣種薄收的方式去碰到潛在客戶，因此拒絕率（獲客難度）會相當高，畢竟用戶不一定提得起興趣，除非是能力很強的銷售。而想要實現精準地推，就要向餓了么學習，在創業初期就直接進駐高校來進行地推，獲客不僅精準而且成本還低。

除了基于人來推廣的形式之外，還可以在地鐵、電梯等公眾場合進行推廣，這種形式既屬于地推也屬于廣告投放的一種。

• 引流：就是和某些大平臺或大流量主（比如微信的私域流量、B站的up主）的相互合作，互相引導流量。

像支付寶、天貓和飛豬都屬于阿里旗下產品，那么就可以在支付寶里面進行天貓和飛豬產品的推廣，為二者引流，促進消費。

說白了就是借著支付寶的平臺來打相應產品的廣告，獲取的客戶是支付寶現有的客戶。當然，這個引流肯定不是單向的，支付寶也可以通過某些方式獲取到天貓或者飛豬的客戶，比如支付的時候要用支付寶，這不就無形中獲客+1了嘛。

除了企業內部的引流外，還可以通過線下活動對線上產品進行引流。

比如某場線下活動，可以通過邀請線下用戶加入線上俱樂部。像線上會員，就是一種打通線下線上的一種引流方式，即“從公域池（全體線下用戶）引向私域池（線上產品）”的做法。

做私域流量最熱門的媒介要數公眾號了——“求關注，求訂閱”的行為就是從微信這個大流量池（公域流量）引向自身公眾號（私域流量）的行為。

• 社交營銷：有個“病毒式獲客”的案例——拼多多砍價。

拼多多初期就是利用的人與人之間的社交關系，比如李明通過出賣自己的信任來拜托王浩幫自己砍一刀。這就會像病毒一樣，瘋狂地在人與人之間傳播，直至達成目標。

為什么叫病毒式呢？

1. 傳播速度快，只能在人與人之間傳播；
2. 病毒討人厭，以至于最后在微信里面人們都“聞拼夕夕喪膽”。

畢竟社交裂變影響的是人與人之間的信任，不幫你砍價又不好意思，砍了吧對我來說又沒多大好處（其實有好處，就是不大，這個后文會講到）。

拼多多各種砍價活動

這也是為什么微信會封殺諸如此類的營銷推廣內容（前期封殺拼多多是因為影響了微信社交的初衷，現在被騰訊收購同為騰訊系產品就好很多了）。而抖音就無法幸免，它屬于頭條系，微信不可能眼巴巴地看著自己公域流量池里的用戶被頭條奪走成為頭條的流量，所以這不就被“封殺”了嘛。

當然，除了拼多多這種“病毒式”營銷，還有一些比較溫和同時也是力量挺大的社交營銷手段。像分享推薦就是不錯的方式。更多關于分享推薦的內容在本節的“推薦傳播”環節會詳細說明，此處不作過多贅述。

以上多種渠道都可以通過不同的組合來進行推廣，也就是說想要做到有效的MVG是可以通過組合各個渠道的特性打出組合拳的。需要注意的是所投放渠道的成本和性價比問題。而如何進行成本核算，這就需要借助數據分析了，比如AB測試，后文會補充說明。

3）第三步：營銷內容

知道了用戶是誰，同時渠道也有了，那么剩下的就是內容了。不同的平臺有不同的特性，因此在推廣的時候一定要配合合適的內容來做營銷。比如在微博上就可以利用品牌廣告進行投放、在抖音上就可以利用故事敘述等方式來獲客。

總的來說，結合渠道專屬用戶所關心的內容來“投其所好”，可以更精準地實現獲客目的。

說到營銷，其實它和體驗設計還是有點類似的。營銷的特點和目的籠統地講有三：產品（或品牌、服務等）要與眾不同、要具備極強的辨識度同時還要滿足用戶需求，即功能完備這三個特點。

對比一下設計，不正好對應了差異性、記憶點和滿足需求三個方面么？

營銷和設計之間的一些共性

三大方向明確之后，就是執行。執行的過程略微復雜，本文篇幅有限就不具體說明了，筆者重點講講后續的校驗和補充內容：渠道是否優質和結果的好壞我們都是可以通過數據來進行驗證的，這就是為什么要事先準備一套數據監測系統的原因。

通過這套系統，我們可以利用這些數據合理地分析出不同渠道之間的強弱區別，同時也可以挖掘出各渠道與產品本身的共性有多大，所獲用戶是否匹配產品等信息。

比方說通過AB測試來小范圍地測試一下哪個渠道所投放的性價比更高，這樣可以為后期節約大量成本。畢竟資源都是有限的，在考慮獲客成本的同時也要考慮到獲客的性價比問題。

不過有些價值不是即時的，比如品牌這種隱性的價值，它是一種潛移默化的“洗腦”，是一種植入信息。也許并不能立馬產生效益，但是后續當用戶因為某些場景觸發了這個信息，就會聯想到該品牌，此時就會產生相應價值（關于植入品牌的信息可回顧歷史文章《透過“定位”看用戶體驗設計》（點擊跳轉））。

所以，與其將這樣的形式看作是即時收益，不如直接當作是在捕獲潛在客戶。比方說產品跨界合作的產品并不是我們所需要的目標用戶群，但是這也不排除合作產品的現有用戶中存在著大量的適合我們產品的潛在用戶啊。

因此，我們不能單純地根據數據指標一概而論，畢竟這些潛在的信息是無法衡量的。而且計算獲客成本和性價比的時候，也必須要綜合地看待營銷傳播的效果，不能只看獨立面。

2. Activation（激活）

激活（用戶）活躍，簡單理解就是 “活躍用戶”數據指標的概念，當然根據產品目標的不同，對激活用戶的定義也就不同。

比方說大部分的電商產品都有新手優惠，可以以低價購買到高質量產品，也就是常說的“薅羊毛”。像這類用戶的第一次購買行為就不算是激活用戶，畢竟不是自主產生的購買意愿。

這種行為或現象不能說是激活用戶活躍度，只能算作是“獲取用戶”環節的一種營銷手段——采用低價、打折的“貪便宜心理”來低成本地獲客。

像下圖中的美團，就是采用一種低價方式引導用戶開通會員：只有當用戶開通并且消費之后，這個用戶才是真正意義上的被激活了（當然，在某些場景下，用戶只要購買了會員也可以被判定是激活，這個就需要根據產品需要去界定了）。

還有淘寶的88會員，利用積攢淘氣值的方式來刺激用戶消費的欲望。畢竟利用會員制度，可以更好地提升用戶對產品的粘性和忠誠度。

左圖美團會員開通頁面，右圖淘寶88VIP彈窗

綜合來看，判定用戶是否被激活，大部分的產品都是通過判定用戶是否產生二次消費行為。二次消費的購買行為完全發自本身，是被產品價值所吸引，而不是為了薅平臺的羊毛。對于其他產品，比如旅游產品、出行產品又該如何定義呢？

這類產品的操作路徑一般很長，而且很難給出大額度的羊毛薅，所以只要用戶完整且成功地完成了一次核心流程。比如訂機票、訂酒店、去旅游、打車成功等等（產生消費），就可以定義成是激活用戶。

相關的例子不再舉例?？傊煌漠a品對活躍用戶的定義不同，還是需要根據產品本身的特性來界定這個范圍?，F在有了明確的邊界，那么該如何去激活用戶呢？

筆者以上述“薅羊毛”和“去旅游”的例子來詳細介紹兩種不同的激活方案：

1）方案一

對于薅羊毛的用戶而言，被吸引的肯定不是產品本身，而是平臺的優惠力度，比如補貼、新手折扣、優惠券等等。大部分平臺都會通過這樣的方式來低成本獲客。這是對于初次消費用戶而言的。

那么對于二次消費用戶（即復購用戶），他們為什么在沒有優惠力度的前提下，還能自主發起消費呢？

對比一下二者的區別，無非就是產品本身的內容是否勾起了用戶興趣點，比方說使用價值、展示價值、質感等等。所以產品本身的價值就成了激活用戶的方向之一。

繼續深挖這個例子：如果用戶在平臺上初次（采用優惠形式）購買的是雞蛋，那么如何激活用戶復購的態度和行為呢？（關于態度引發行為，和行為影響態度可回顧筆者在平臺上發布的《心理學角度闡述行為與態度、定性與定量的關系》（點擊跳轉））

此時可以嘗試優化供貨商渠道，引入高質量的供貨商為用戶提供高質量、能夠得到消費保障的產品：如果雞蛋新鮮又好吃，并且比一般市面上同類型的雞蛋價格低，那么用戶就會繼續產生“貪便宜”的心理，覺得這家店鋪賣的雞蛋性價比最高，價值遠高于價格，就會產生復購行為。

如下圖，是京東一號會員店通過邀請用戶開通會員，然后全年定期免費（貪便宜）寄送安全渠道（品質得到保證）生產的雞蛋，利用產品價值來獲取高品質、有價值用戶。

當然，除了對供貨渠道的把關之外，還可以嘗試切入用戶體驗的角度，設計出能夠讓用戶驚艷到的點。比如優化評價的展示內容，讓更多優質評價被曝光等等，這些都可以算作是用戶發現產品核心價值的點。

這些點可以讓用戶深刻地記住驚艷之感，即記憶點和驚喜感。

優質的圖文評價（買家秀）可以增強用戶對產品的信任感，從而刺激用戶消費

2）方案二

關于旅游，肯定是用戶產生了需求才會去使用和消費產品，所以“如何激活用戶”的問題就要在“使用過程”中去優化了。

（也許此時有讀者會問了：“用戶憑什么要用你家產品來預定，不能用其他的？”這就要回到“用戶獲取”環節了：是品牌植入還是營銷策略，這些都要在獲取環節解決。）

如何優化使用過程，那肯定是對用戶使用的路徑進行優化。假設此時產品已經具備了大體量的用戶規模，那么如何讓新獲取的用戶可以有效被激活呢？

這就要借助到精細化設計，即“用戶分群，分而治之”的方式：

• 第一步：先吸引

先利用大數據將用戶進行分群，建議可以通過“標簽化用戶畫像”來對用戶使用產品的情況進行細分：是新銳白領還是都市銀發？再通利用這些標簽向用戶推送不同的內容。標簽越精確，就越能夠勾起用戶的興趣點，才會有后續查看詳情和消費行為的產生；

• 第二步：再激活

預判用戶行為，利用用戶的操作預期來定義相應的操作步驟。比方說簡化路徑，減少漏損：可以通過觀察漏斗或是其他數據來發現用戶在操作過程中的數值變化，做到有針對性地優化路徑。這樣可以降低用戶使用產品的阻力，有效提升用戶的滿意度，增強用戶完成核心路徑的任務成功率。

說白了“激活活躍”環節，主要還是依賴于產品本身的質量，質量越高，那么激活的難度就越低，反之則越高。而且激發活躍的過程是一個說長不長，說短也不短的過程，需要相關人員不斷地改變和優化其中的內容。

這就回到了本文一開始提到的“小步快跑，快速迭代”和“關注數據指標”的前提，只有在過程中及時地發現數據變化，才能在最合適地時機給出最合理的解決方案。

3. Retention（留存）

“提高留存”環節和“留存率指標”的概念類似。是指“用戶在某個時間段內有重復使用產品并產生相應價值的用戶就是留存用戶?！?/p>

要注意，這里說的是價值！價值可以是任何形式，不僅限于消費價值。如果用戶打開軟件，只產生了查閱信息的行為，那只能算是活躍用戶的一份子，并不能算作是留存。

比如在天貓上李明產生了瀏覽行為，瀏覽了一個月都沒有下單支付（產生消費行為），那么這個時候他只能算是活躍用戶。此時產品就要考慮采用適當的形式去刺激李明，讓他產生消費的欲望，這樣留存才能+1。

不過呢，價值并不能單純地通過金錢來衡量，像新聞類產品，用戶的活躍量對于產品而言就是價值體現，還有像微信的消息數也是一種價值體現。所以關于留存價值還是要結合產品特性辯證地看待和定義。

提升留存的方法有很多，而且每款產品的特性和所面臨的問題不同，所采用的解決方案也層出不窮。筆者在這里簡單介紹幾種比較實用的小方法幫助提升產品留存，僅供參考：

1）沉沒成本

每年雙十一各大平臺都會提前組織一場節前預熱的運營活動。像2020年的蓋樓活動（游戲）就是利用用戶（玩家?。┰诨顒娱_始之前的“精力付出”作為時間成本，最終轉化成消費金來提升大促當天的銷量。

由于玩家已經付出了這么多時間和精力去參與活動，所以只能繼續付出相應的金錢讓這些時間“沉沒”下來才能變現所付出時間的價值（消費金類似于積分，只能通過某種方式消費這種積分，比如購買產品可以抵扣，這樣就可以成功促成第四個環節的“增加收入”）。

這不就是一個很好的促進用戶產生價值的方法么？雖然有些討巧，但也不失是一種提高用戶留存的好方法。

2）損失厭惡

還是雙十一的例子。每年都會推出滿減活動，比如滿300減40。而有些時候我們可能是為了湊單而去滿足這個金額。

比方說買了880元的東西，還差20元就可以再減掉40元，最后我們會尋找有用，但或許現在用不到的東西來湊單，一不小心可能湊的價格是50元。雖然滿足了“900-120”的政策，但是細想一下，我們是不是無形中多掏了10元呢？

那為什么還是有這么多用戶會為了湊而湊？甚至多付出一些錢也心甘情愿地付款？這是因為所買的東西對于用戶自己來說是有價值的，這個價值已經超越了這個多出來的10元（滿減優惠其實就是優惠券形式，是一種間接的刺激“增加收入”的手段）。

類似于損失厭惡的營銷手段，還有饑餓營銷、限時秒殺都是在營造一種錯失良機的氛圍，從而引導用戶產生“抓緊時間”的錯覺。

3）從眾心理

比如一款新產品剛上市會引起市場的轟動效應，然后用戶都會紛紛涌入。

如果產品有價值，用戶就會持續留在產品中，反之如果產品沒價值則會流失（具體的價值可回顧《一文讀懂“人本主義心理學中洞察人性”的馬斯洛需求層級理論》（點擊跳轉），需求層級越是基礎，持久性就越強）。

長期來看這是一個治標不治本的方法，但是卻可以在短期內激發用戶產生留存的法子。方法有很多，像精細化設計、情感化設計、會員制度、節日活動等等都是提高留存不錯的方法。

透過本質來講留存，其實無論怎么玩轉營銷或提升用戶體驗，歸根到底用戶會重復使用產品、重復貢獻價值無非就是產品能夠對用戶產生甚至創造額外價值，用戶才會有心思去使用它。

因此，提高留存這個問題就回到了原點：

• 產品該為用戶提供什么？
• 需要滿足用戶的哪些需求？
• 在滿足基本型需求的基礎上，如何實現期望型和魅力型需求？

只有產品先滿足用戶的需求，先為用戶創造價值，用戶才能回饋產品，為產品創造相應的價值。

不知道諸位讀者有沒有思考過一個問題：為什么吃過海底撈的人會重復去吃，難道同一品牌的火鍋吃一次還不夠嗎？

透過以往一些相似的案例我們可以略知一二：以前人們喜歡去咖啡店，是因為咖啡店能夠提供一個環境，并且這個環境可以為用戶營造相應的氛圍感，就像在家打游戲沒感覺，去了網吧感覺一下就上來了。

而海底撈就是一家能夠提供吃火鍋氛圍的企業：在家吃火鍋沒有吃火鍋的氛圍，去了海底撈就有了（環境價值），而且還不需要自己擇菜下食，服務員會幫你一條龍做到位（服務價值）。除了以上價值以外，還有其他的各種價值，比如衛生間出來的各種清潔用品、等待時提供小零食等等，這些都是在為用戶不斷地產生價值。

當用戶多次經歷這種價值洗禮后就會感到滿意，開始逐漸產生忠誠感，慢慢地就會帶去更多的朋友去海底撈聚餐，為海底撈這家企業反饋更多的價值（這其實是第五環節將要說到的“傳播推薦”）。

試想一下，如果1位老顧客會帶上5位好友一起聚餐，然后這些5位好友感受到價值之后也會帶上新的25位好友一起聚餐，復利效應逐漸產生。

據哈佛商學院的某項研究數據證明：

留存率每提高（也就是老用戶多留下）5% ，利潤率就可以提高 25~95% ！

所以相對于“獲取新用戶”和“激發活躍”緩解而言，留存是比前兩個環節更具備維護價值的環節，也是性價比最高的環節。就像會員制度，1位付費會員（老用戶）所能夠貢獻的價值會遠遠高于10位新用戶所能貢獻的價值總和。

當然，海底撈的成功并不是筆者靠一份案例就能闡述清楚的。本文只是為了配合“提升留存”環節，僅對某些單點做深度描述，更多詳細內容諸位讀者還請自行擴展閱讀。

除了想方設法地提升留存，我們或許可以嘗試換個視角：通過降低流失的方式來減少流失率。這不就間接地提升了留存了嘛？

篇幅有限，具體減少流失率的方法建議諸位結合實際工作經驗進行自我優化，此處不作過多描述。

4. Revenue（變現）

變現就是獲取收益，是企業或產品從價值用戶上所獲得的一種價值體現，最直接的變現指標就是利潤。畢竟一家企業花這么大資源去開發和運營一款產品和提供服務，最終目的八九不離十都是為了賺錢，要么從用戶本身來賺錢。

比如電商、直播帶貨、服務付費等等方式；要么通過廣告收入來獲取利潤，類似于抖音前期的主要收入來源，只不過它要有龐大的流量加持，才會有廣告主投錢；還有一種比較特殊的形式就是流量變現，像公益平臺就是借助流量來變現的，只不過所變現的東西可能不是金錢，而是某些價值。

左圖QQ音樂豪華綠鉆（會員制度），右圖微博廣告

“獲取收益”環節并不能單獨存在，它必須強依賴于“活躍”和“留存”兩個環節，所以在這兩個環節中所提到的所有案例都可以作為該環節的案例來參考。

比如蓋樓的消費金其實就是一種積分制度，用來激勵用戶去使用它，從而促成消費的轉化，獲取收益；滿減類似于優惠券形式，通過折扣刺激用戶去湊單消費，獲取收益；還有頭條系的用戶細分，利用大數據來進行用戶管理，精準投放用戶所感興趣的內容，刺激用戶觀看同一類型的廣告來增加廣告主品牌的曝光。

系統地來看之前提到的案例，可以總結出：想要增加收入，要么是「雙贏模式」，要么是「輸贏模式」：「雙贏模式」其實就是價值交換。

像電商平臺建立商家和用戶之間的溝通和信任橋梁，然后三方都可以從中獲得相應的收益——用戶收獲產品、商家收獲金錢、平臺收取相關費用；而「輸贏模式」是建立在犧牲某些用戶價值上而增加收入的一種方式。比如廣告就是降低用戶體驗的一種方式，但是它可以增加平臺的廣告收入和廣告主的產品曝光。

遇到這種此消彼長的模式就需要用戶體驗設計師出手，來平衡這個輸贏的臨界點，畢竟不同的廣告對用戶體驗的損耗是不一樣的。比如在抖音上通過講故事的形式來植入廣告就是一個不錯的平衡方法，當然還有更高明的手段，比如TopView就是個不錯的法子。

關于“如何變現？又如何增加收入？”的方法有很多，它和商業、市場直接掛鉤，感興趣的讀者可以自行擴展閱讀相關資料。

5. Referral（推薦）

在開始描述“推薦傳播”環節之前，我們先試著回憶一下：從萌生旅游念頭，到決定旅游的這段“心路歷程”中，是什么要素在引導著我們做出“出門旅游”這個決定的？

相信八九不離十是社交推薦吧。這時候會有讀者開始反駁：“我自己互聯網查到的，算什么社交推薦？像馬蜂窩、攜程上都有相關的攻略，我找到了感興趣的攻略，就下決定了??！這和社交八竿子打不著邊?！?/p>

那請問，這些攻略是誰寫的？不也是陌生人寫出來的攻略么？陌生人在平臺上分享自己的一些旅游總結，那是不是就屬于一種信息交換呢？這難道不算是社交嗎？陌生人社交就不是社交了嗎？

左圖為馬蜂窩“峰首游記”，中圖為攜程招募未來旅行家，右圖為攜程話題熱議

透過現象看本質會發現，旅游這個事情可大可小，但能夠引導我們下決定的，很大可能是“社交推薦”起到了決定性作用。

也許是通過互聯網的陌生人推薦，也許是身邊的朋友同事，但絕不會是自行搜索這個景點的百科之后才下的決定（除非是出于什么目的，比如出差，這是硬性的）。

畢竟我們總寄托于通過別人的經驗分享，讓自己少吃點虧，尤其是在旅游這個黑心行業里，“門道”太多了，一不小心就會被坑。

站在馬斯洛需求層次來看，社交需求是人類從始至今最長久也是發自本能的需求，畢竟人是群居生物（《一文讀懂“人本主義心理學中洞察人性”的馬斯洛需求層級理論》中花了大篇幅內容來描述社交的重要性，諸位讀者可以反復研讀）。

也正因為社交這個需求，才誘使我們下定了決心。有了前面的社交鋪墊，現在我們回到“推薦傳播”環節本身。

回顧定位一節的內容我們知道：對于一款產品而言，營銷中的品牌推廣其實是一種將某個概念植入到用戶腦海中的方法，也就是品牌定位中所說的“釘子”。

而何時才能讓這個釘子被撬起，則需要借助推薦分享的力量：社交媒介是最強大也是最直接的力量。像平常說的安利，就是一種推薦，我們常常會根據安利內容而去嘗試某件事物。因為我們相信借助朋友的經驗，可以少走很多彎路，能夠得到更可靠、更準確、性價比極高的反饋。

不妨深入挖掘一下，社交推薦具體有哪些形式呢？筆者總結了三種：

• 第一種：最好理解，就是拼多多這樣的，通過社交裂變，讓產品像病毒一樣在用戶之間傳播：李明推薦某個鏈接，需要王皓幫忙砍，最后結果是李明可以低價購買砍價產品，而王皓可以得到相應的優惠券；
• 第二種：如果說第一種是被動的，那么第二種形式就是主動的。比方說李明問你：“五一快到了，有什么推薦好玩的地方嗎？”然后你就會開始各種安利，這就是一種主動的社交推薦；
• 第三種：則比較特殊，雖然說是主動行為，但卻存在一定的利益交換。比如今天股票賺錢了，然后李明會截圖在朋友圈曬一波，博一圈點贊和羨慕的眼光，然后朋友也入市了。

那么這三種形式的本質是什么，背后的邏輯又是什么呢？這些社交推薦又是如何產生的呢？

第一種的本質：這其實就是一種外部刺激，商家會利用各種補貼、讓利和折扣來吸引新用戶，和本節提到的“用戶獲取”和“激發活躍”環節類似，說白了就是一輪新的獲客、激活和留存。

第二種的本質：至于第二種是用戶發自內心的推薦。它并不會像拼多多那樣帶著某種功利性，也不會像第三種一樣帶著某種目的性，而是單純地希望通過分享經驗來獲得朋友的尊重和認可，嘗試與他人建立起情感聯系。

這在心理上是一種被需要的滿足感。當然這個推薦是建立在產品本身價值能夠得到共同認可的前提下才會發生的行為。

如果前期的營銷做得好，成功地在李明腦海中提前釘入了品牌概念，那么此時一旦被朋友安利，李明就會立馬將這枚早已釘入的釘子給撬起來，進而極大可能會為這個品牌產生價值。

第三種的本質：乍一看是社交需求，其實它背后已經上升到了尊重需求。這在馬斯洛需求層次看來就是“借著社交需求的外殼，做著尊重需求的行為”。

總結來看，想要讓產品用戶量越變越大，維持新鮮血液，那么“傳播推薦”環節就必不可少。因為它是一種產品能夠得到老用戶認可，然后安利給新用戶的強大渠道，也就是“人傳人”，可以理解成是品營銷的中流砥柱（這也是為什么前文的準備工作中，要把“好產品”排在四大系統之首的重要原因）。

同時“傳播推薦”也是讓用戶增長模型形成循環的關鍵一環，可以和第一環的“獲取用戶”形成頭尾銜接之（閉）環。

通過“老用戶多留下5% ，利潤率就可以提高 25~95%”這份數據就可以簡單粗暴地解釋為什么在漏斗上“傳播推薦”一環才是價值最大的原因：它雖然不是既得的利益，但是隱藏的價值不可限量。它不僅可以為產品創造高額的利潤回報，還可以為獲取環帶來更多的新用戶，可謂是一箭雙雕。

至此五個環節已經全部介紹完畢。最后在重點強調一下，MVG的最終結果必須通過數據來驗證方案是否可行，畢竟數據是監測增長最直觀也是最有效的方式。

尤其在針對每個環節制定相應方案的時候，一定要像“HEART用戶體驗分析模型”一樣：分別定義出一個明確可衡量的數據指標，并在這個過程中要不斷地“小步快跑，快速迭代”，嘗試優化方案，最后找到最合適也是最有效的方案讓產品更好地推廣和服務于用戶，進而讓AARRR用戶增長模型形成一個良性的、螺旋式上升的閉環和循環。

五、最后

增長模型把不可見的用戶增長完全轉化成了一個數據問題，這讓增長用戶間接地銜接上了增長數據。只要各項數據上去了，那么用戶的增長自然也就不成問題。不過最大的困難在于數據如何增長，這就需要配合各種復雜且具備針對性的方法去分而治之了。

隨著時代發展，像AARRR這樣“暴力獲客”的用戶增長模型也開始產生了力不從心、不適應的一面：它無法實現精準獲客，而且現在越來越多的用戶難以被獲取到。據有效數據顯示，某大型平臺的平均獲客成本在400元/注冊用戶，隨著時間的推移，這個成本還在不斷攀升。

線上獲客成本持續攀升（單位：元/人），9年時間獲客成本上升了13倍。想想看，1000位新用戶就需要400,000元，白花花的銀子，誰都頂不住。

所以為了在當下流量紅利退潮的環境中生存下來，就不得不思考更多新穎的獲客方式。

像6R用戶增長模式Recruitment（拉）、Reproduction（推）、Retargeting（回）、Retention（憶）、Revenue（收）和Reservation（留）所提出的“精準獲客”就是個不錯的選擇：只要能夠勾起用戶的興趣，那么成本就會被極大地降低.

• 還有像拼多多的社交裂變，就是利用的社交力量和人際關系來降低成本；
• 頭條系用大數據實現精準推廣；
• 阿里打通數據中臺，推出標簽用戶畫像等等。

這些都是基于傳統增長模型的一種再創新和再創造，同時也為企業節約了大把資源。

6R用戶增長模型

最后要注意，用戶增長是團隊工作，而不是獨自一人的戰斗。身處用戶增長團隊中的每個個體，最好都了解一些其他職位的核心工作。

如果一個人對自身的職位定義越明確，就越容易退回到本領域的舒適圈內。結果就是跨職能、跨領域的溝通越來越少，就會滋生“明哲保身”的心態,對其他職能部門的問題和錯誤產生猜忌和指責行為，這是不利于自身以及團隊發展的一種心態。

并且隨著互聯網時代的步伐加快，團隊協作式工作模式也越來越迫切，這也意味著“明哲保身”的做法將不再適用于團隊這個組織，更別提對職責要求極高的用戶增長團隊了。

所以，無論你身處哪個職位，都要始終明白一點：能力大于職位才能獲得更大的成長和進步空間。

以上僅一家之言。如有不對之處，歡迎指正交流。

作者：大圣；公眾號：叨叨的設計足跡

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