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榮耀標識 002 老問新解：選大客戶還是中?。?/h2>
編輯導語：SaaS產品在面向市場時，需要找準自身定位，確定面向的客戶類型，從而才能更好地助推后續決策進行。那么，SaaS應當從大客戶切入，還是中小客戶切入？本篇文章里，作者就此問題發表了他的看法，不妨來看一下。
這是個老生常談的問題，但在每個 SaaS 產品的整個發展歷程中，都會反復出現。
我的觀點和其他人不太一樣。
一、你選大，我選小
SaaS 在中國仍處于發展早期。
網上很多分享都會提及使用 SaaS 的諸多優勢，例如產品體驗更好、即開即用、更安全、隨時熱更新、免運維更省事，但真正在行業內探索的同僚們應該都知道，這些做到最好，也無益于產品在早期就對主要市場產生競爭力。
SaaS 唯一的重點優勢就是更低的基礎價格。
注意，不是更高的性價比，而是最簡單的更低的基礎價格。
如果客戶追求更高的性價比，代表著延續性創新市場，客戶仍然在與其他產品對比。而更低價格可以讓產品打穿到新市場，不在傳統市場范疇內，新市場可以任你定義、任你發揮，這才存在典型的 SaaS 破壞式創新的機會。定價帶來的突破性定位，是別的優勢都很難帶來的機遇。
更低的基礎價格不代表收益會更少。反而因為方案標準化到一定程度，使得單個客戶的支持成本大幅降低，同一款產品可服務的客戶數大幅增加，收益反而會逐步增加。
常見的新市場有兩類。
第一類，過去需求被忽略的小藍海，代表中小型客戶、細分小行業客戶。此類新市場避開了舊有勢力和傳統解決方案已成體系的主流市場區域。過去至少二三十萬的生意，如果你能做到 1000 塊錢一個月，還能賺錢，那么在愿意付 10 萬塊錢以下的客戶群體里，新產品就能獲取發展空間，并可能隨著技術發展、市場的變化，依賴于極高的人效，逐漸侵蝕主流市場。
第二類，低價格縮短了決策鏈路，進而在大企業內部促生了子部門獨立決策使用 SaaS 的可能。企業整體采購的產品想要符合幾千幾萬人的使用習慣是很困難的，低價 SaaS 可以進入這部分市場，逐個部門蠶食大企業的使用習慣。在私有向公共云轉化的過程中，會持續存在類似的【混合】企業需求。
在以 SaaS 特有的定價策略進入到新市場后，體驗好、即開即用等特性才會有立足之點，才能有機會在未來成為對主流市場進攻的優勢。
SaaS 首先要解決的是新市場新問題。如果以老市場舊問題開刀，除非有大能大錢開路，不然會直面已成體系的傳統能量，難有優勢。
二、一切美好都有前提
肯定不是所有 SaaS 都建議從中小切入。
經常有同事說做 SaaS 上來就要先做大客戶。
這個思路在中國現有的大多數行業中，確實是更容易做起來的。大客戶帶來收益的同時，也是很好的案例樣板房，還能以此磨煉產品。但不可避免，產品的疊進速度和方向，會因此受到嚴重影響，并極易在內部滋生出多股不同聲音和力量，阻礙效能發揮。從某種角度看，這是犧牲了長遠可復制的發展，換取短期增長的做法。
那么為什么眾多聲音均會推薦從大客戶入手呢？
也很簡單，市場情況決定了市場允許的業務方向，業務方向進一步決定了組織方式和文化。
從中小入手能起飛，需要幾個業務前提。這些前提肯定不是所有產品方向均能滿足的：
前提1，業務黏性。產品需要具備業務黏性，價值可積累，且不易替換。云服務提供的數據積累、使用習慣等需要形成一股較為強大的向心力。SaaS 產研團隊下的功夫，要下在真切能為絕大多數客戶提供顯性價值的地方。有底線，才能有長遠優勢、長期發展。
前提2，市場連續。產品要解決的問題在小、中、大客戶中均較為普遍，復雜度雖必定不同，但需求存在連續性。
中國的中小團隊付費能力不強是共識，這片市場能養活但無法養大。協作的 Trello、BaaS ?的 LeanCloud，都是產品力很強的公司，但幾經波折折騰出了品牌價值和高活躍用戶群體，也沒改變最終被價值更高的上下游、定位更清晰的同類產品收購的結果。核心原因就在于面對的市場不連續。
現在市面上有一些小工具 SaaS 為中小團隊提供效能管理，也拿到了融資，但很容易因為本項原因叫好不叫座，我也不太看好。
前提3，共同成長。服務的客戶最好普遍具備成長的空間。B 端產品的吸著力普遍較強，如果客戶隨著使用你的產品，逐漸成長，產品也就會有毫不費力水漲船高的跡象。有一些大的趨勢是我們能看得到的。如果篤定接下來 5-10 年某個群體必定會成長，向他們提供好服務，理應可以搭上便車。
三個前提其實都在說一個事：SaaS 初期積累的能量需要在下個發展階段充分利用上。這其實也是整個 SaaS 業態未成熟時的無奈之舉。
可以這么說，不是說從中小切入不好，而是很多市場不滿足如上定義，使得產品故步自封，畫地為牢，難以發展。
在當前業態下，可以看到眾多業務單點在嘗試做 SaaS 教育市場，但還未連接成網，沒有明星公司出現。等到整個 SaaS 業態龍骨結成，趨勢底定，市場從嘗鮮者市場走向早期大多數的時候，新的 SaaS 產品對上述前提的依賴就會降低，不再需要 SaaS 是自己從前打穿到后的孤膽英雄，認知門檻降低，整個業態也即會加速繁榮。
每年我們都會對這個轉折點進行預期判斷，但每年的判斷都在后延。說不準的事情，也就不在這里分享。
最近這一兩年，我第一次在國內觀察到有些 SaaS 領域內出現了新玩家，以更純粹的姿態做 SaaS，通過中小市場獲取行業入場券，并在續費率、客戶滿意度、用戶畫像、收入等方面形成綜合的良好發展態勢，對傳統力量產生一定威脅，并獲取了人才、資本、行業的關注。
這肯定在釋放積極的信號。是否是 SaaS 全軍總進攻的沖鋒號？還是曇花一現的單點突破？我們拭目以待。
三、總結
雖然本文強調了中小客戶作為切入點的優劣勢，但其實也是因市面聲音眾口一詞要做大客戶，所以我唱唱反調，希望讓大家理智看待各自面對的問題。
選大選小當然不應該絕對。每個領域都需要以大客戶帶收入做口碑，并借由中小客戶將產品、服務打磨鋒利，將流程、文化和效能做精益。
此類重大決策，一旦決定并踐行，后面的所有能量和積累都會助推慣性運動，幾乎不存在成功轉型的機會。決策又需要和當下市場現況、未來發展趨勢緊密連接。各產品負責人不可不察。
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
本文由 @SaaS 老麥 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基于CC0協議
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編輯導語：SaaS產品在面向市場時，需要找準自身定位，確定面向的客戶類型，從而才能更好地助推后續決策進行。那么，SaaS應當從大客戶切入，還是中小客戶切入？本篇文章里，作者就此問題發表了他的看法，不妨來看一下。
這是個老生常談的問題，但在每個 SaaS 產品的整個發展歷程中，都會反復出現。
我的觀點和其他人不太一樣。
一、你選大，我選小
SaaS 在中國仍處于發展早期。
網上很多分享都會提及使用 SaaS 的諸多優勢，例如產品體驗更好、即開即用、更安全、隨時熱更新、免運維更省事，但真正在行業內探索的同僚們應該都知道，這些做到最好，也無益于產品在早期就對主要市場產生競爭力。
SaaS 唯一的重點優勢就是更低的基礎價格。
注意，不是更高的性價比，而是最簡單的更低的基礎價格。
如果客戶追求更高的性價比，代表著延續性創新市場，客戶仍然在與其他產品對比。而更低價格可以讓產品打穿到新市場，不在傳統市場范疇內，新市場可以任你定義、任你發揮，這才存在典型的 SaaS 破壞式創新的機會。定價帶來的突破性定位，是別的優勢都很難帶來的機遇。
更低的基礎價格不代表收益會更少。反而因為方案標準化到一定程度，使得單個客戶的支持成本大幅降低，同一款產品可服務的客戶數大幅增加，收益反而會逐步增加。
常見的新市場有兩類。
第一類，過去需求被忽略的小藍海，代表中小型客戶、細分小行業客戶。此類新市場避開了舊有勢力和傳統解決方案已成體系的主流市場區域。過去至少二三十萬的生意，如果你能做到 1000 塊錢一個月，還能賺錢，那么在愿意付 10 萬塊錢以下的客戶群體里，新產品就能獲取發展空間，并可能隨著技術發展、市場的變化，依賴于極高的人效，逐漸侵蝕主流市場。
第二類，低價格縮短了決策鏈路，進而在大企業內部促生了子部門獨立決策使用 SaaS 的可能。企業整體采購的產品想要符合幾千幾萬人的使用習慣是很困難的，低價 SaaS 可以進入這部分市場，逐個部門蠶食大企業的使用習慣。在私有向公共云轉化的過程中，會持續存在類似的【混合】企業需求。
在以 SaaS 特有的定價策略進入到新市場后，體驗好、即開即用等特性才會有立足之點，才能有機會在未來成為對主流市場進攻的優勢。
SaaS 首先要解決的是新市場新問題。如果以老市場舊問題開刀，除非有大能大錢開路，不然會直面已成體系的傳統能量，難有優勢。
二、一切美好都有前提
肯定不是所有 SaaS 都建議從中小切入。
經常有同事說做 SaaS 上來就要先做大客戶。
這個思路在中國現有的大多數行業中，確實是更容易做起來的。大客戶帶來收益的同時，也是很好的案例樣板房，還能以此磨煉產品。但不可避免，產品的疊進速度和方向，會因此受到嚴重影響，并極易在內部滋生出多股不同聲音和力量，阻礙效能發揮。從某種角度看，這是犧牲了長遠可復制的發展，換取短期增長的做法。
那么為什么眾多聲音均會推薦從大客戶入手呢？
也很簡單，市場情況決定了市場允許的業務方向，業務方向進一步決定了組織方式和文化。
從中小入手能起飛，需要幾個業務前提。這些前提肯定不是所有產品方向均能滿足的：
前提1，業務黏性。產品需要具備業務黏性，價值可積累，且不易替換。云服務提供的數據積累、使用習慣等需要形成一股較為強大的向心力。SaaS 產研團隊下的功夫，要下在真切能為絕大多數客戶提供顯性價值的地方。有底線，才能有長遠優勢、長期發展。
前提2，市場連續。產品要解決的問題在小、中、大客戶中均較為普遍，復雜度雖必定不同，但需求存在連續性。
中國的中小團隊付費能力不強是共識，這片市場能養活但無法養大。協作的 Trello、BaaS ?的 LeanCloud，都是產品力很強的公司，但幾經波折折騰出了品牌價值和高活躍用戶群體，也沒改變最終被價值更高的上下游、定位更清晰的同類產品收購的結果。核心原因就在于面對的市場不連續。
現在市面上有一些小工具 SaaS 為中小團隊提供效能管理，也拿到了融資，但很容易因為本項原因叫好不叫座，我也不太看好。
前提3，共同成長。服務的客戶最好普遍具備成長的空間。B 端產品的吸著力普遍較強，如果客戶隨著使用你的產品，逐漸成長，產品也就會有毫不費力水漲船高的跡象。有一些大的趨勢是我們能看得到的。如果篤定接下來 5-10 年某個群體必定會成長，向他們提供好服務，理應可以搭上便車。
三個前提其實都在說一個事：SaaS 初期積累的能量需要在下個發展階段充分利用上。這其實也是整個 SaaS 業態未成熟時的無奈之舉。
可以這么說，不是說從中小切入不好，而是很多市場不滿足如上定義，使得產品故步自封，畫地為牢，難以發展。
在當前業態下，可以看到眾多業務單點在嘗試做 SaaS 教育市場，但還未連接成網，沒有明星公司出現。等到整個 SaaS 業態龍骨結成，趨勢底定，市場從嘗鮮者市場走向早期大多數的時候，新的 SaaS 產品對上述前提的依賴就會降低，不再需要 SaaS 是自己從前打穿到后的孤膽英雄，認知門檻降低，整個業態也即會加速繁榮。
每年我們都會對這個轉折點進行預期判斷，但每年的判斷都在后延。說不準的事情，也就不在這里分享。
最近這一兩年，我第一次在國內觀察到有些 SaaS 領域內出現了新玩家，以更純粹的姿態做 SaaS，通過中小市場獲取行業入場券，并在續費率、客戶滿意度、用戶畫像、收入等方面形成綜合的良好發展態勢，對傳統力量產生一定威脅，并獲取了人才、資本、行業的關注。
這肯定在釋放積極的信號。是否是 SaaS 全軍總進攻的沖鋒號？還是曇花一現的單點突破？我們拭目以待。
三、總結
雖然本文強調了中小客戶作為切入點的優劣勢，但其實也是因市面聲音眾口一詞要做大客戶，所以我唱唱反調，希望讓大家理智看待各自面對的問題。
選大選小當然不應該絕對。每個領域都需要以大客戶帶收入做口碑，并借由中小客戶將產品、服務打磨鋒利，將流程、文化和效能做精益。
此類重大決策，一旦決定并踐行，后面的所有能量和積累都會助推慣性運動，幾乎不存在成功轉型的機會。決策又需要和當下市場現況、未來發展趨勢緊密連接。各產品負責人不可不察。
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
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宜搭都免費開放了，PaaS才是這些冷門小客戶的最終歸宿，自己承擔業務變更成本。小客戶更在乎金錢，由于市場規模小，大部分小企業業務變化快，給他們做SaaS根本賺不到錢的，提供PaaS給他們自己折騰，才是正道，就像有的人嘴巴挑剔，又窮，吃不起館子就只能自己去菜場買菜做菜了。
PaaS 確實是一個理論上非常美好的，解決中國企業軟件服務問題的標的。但我覺得這是個細分的小方案。指望 PaaS 做出專業 SaaS 的深度，也是沒有希望的。我個人介紹里有公眾號和微信，歡迎詳聊。
學習了
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