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榮耀標識沒有用戶規劃，所有的增長都是鬼話
編輯導語：在今天這個數字化時代，圍繞“客戶”來進行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節跳動，它們業務的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產品或新業務的疊加。那該如何基于客戶實現科學的增長呢，一起來看看本文里介紹的方法吧。
在今天這個數字化時代，圍繞“客戶”來進行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節跳動，它們業務的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產品或新業務的疊加。那該如何基于客戶實現科學的增長呢，一起來看看本文里介紹的方法吧。
正如彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所言，“如果說增長布局是企業目的或者結果，其中推動增長業績變量的關鍵則是客戶。”
亦如我經常引用的德魯克的這句話——“最健康的增長不僅僅是客戶的增長，而且是企業在客戶錢包份額中的增長?！?/p>
在今天這個數字化時代，圍繞“客戶”來進行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節跳動，它們業務的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產品或新業務的疊加。
缺乏客戶的支撐，增長的業務設計就會從規劃變成“鬼話”，無法落地，這是大多數公司在執行戰略規劃時所碰到的窘境。
客戶結構，包括客戶的交易動因是什么（客戶需求）、合理的客戶構成層級是什么（客戶組合）以及依據客戶還可以做哪些增長衍生（客戶資源）。
增長應該回歸到客戶，這才是評判企業是否有價值的本源。拉姆·查蘭認為基于客戶所實現的增長可稱為“良性增長”。
一、什么叫做基于客戶實現增長？
從現象級公司露露樂檬（Lululemon）切入。
1998年創立，在2019年第四季度，銷售額同比增長20%至13.9億美元，凈利潤增長至2.98億美元，這已經是它連續11個季度實現業績的雙位數增長。
相比于行業巨頭耐克和阿迪達斯，露露樂檬是一個非常年輕的品牌。
它是如何創造出增長神話，成功吸引了一大批忠實客戶？
首先是需求，客戶的需求。在品牌初創期，不同于傳統的運動品牌耐克或阿迪達斯，它瞄準了瑜伽服裝這個細分市場，這個市場上的客戶群更注重運動服裝的面料品質、彈性，以及服裝與身體的契合度。
當時市場上沒有專業的瑜伽服飾和設備，因此深潛客戶需求能夠讓它提供給消費者差異化的產品與服務。
需求是起始點，但是瑜伽服裝市場畢竟屬于小眾市場，如何從小眾走向大眾成了露露樂檬增長的第二個核心問題——如何進化自身的客戶組合。
最開始，它選擇了“super girls”作為自己的天使客戶?！皊uper girls”是這樣一群人：24～40歲，收入較高，有一定的社會地位和生活品味，喜歡運動和旅行。
而當瑜伽開始在歐美流行時，“super girls”自然成了這一休閑運動的愛好者。據美國《時代周刊》的調查，2008年美國練習瑜伽的人有1400多萬。不可否認，露露樂檬的強勢增長和2000年到2008年之間風靡美國的“瑜伽熱”密不可分。
第一批天使客戶是在露露樂檬沒有知名度，也沒有高昂的營銷廣告費培育而成的。它在其線下店著重呈現產品本身，并通過“瑜伽實驗室”的形式，讓顧客可以直接體驗瑜伽產品，通過口碑傳播的方式，形成了一個瑜伽愛好者的社區。
在產品增長策略上，露露樂檬采用了“品類殺手”的策略，即以爆款單品帶動消費者對品牌的認知，培養客戶忠誠度。
在客戶群增長后，如何留住基石客戶，進一步培養客戶粘性就成了至關重要的問題。嘗到了垂直銷售的甜頭后，露露樂檬探索并發展了適合自己的社群營銷。露露樂檬投入了大量的資源，舉辦了多場品牌活動，每場活動都吸引了大量的人來參與，讓人們發自內心對品牌有歸屬感，并且自發地在社交媒體上宣傳。
“教育者”和品牌大使也是露露樂檬社群營銷的重要角色。教育者即門店的員工。當門店員工也和顧客一樣是super girls時，顧客會對品牌產生強烈的共鳴，建立和品牌的高質量連接。
而品牌大使則是露露樂檬精心選擇的當地瑜伽教練、健身教練和運動領域KOL（意見領袖）。
截至2019年，露露樂檬在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星運動員、9名全球頂級瑜伽大使、1489名各城市運動領域的KOL。通過品牌大使的影響力和人際圈，露露樂檬在全球建立了一個又一個運動愛好者社群。
在通過細分市場成功進入行業之后，露露樂檬繼續擴大市場，培養規?？蛻?。2009年以后，它開始發展全球電商渠道。
以中國為例，從2016年開始，露露樂檬入駐了天貓、微信商城等電商平臺，并參加了多個購物節，在中國迅速打開了品牌知名度。
公司年報顯示，2019年直營渠道營收增長高達41%，達到了11.3億美元，占總營收的28.1%。為了觸及瑜伽服飾以外的市場，近年來它發展了男裝產品線、運動鞋產品線和個人護理產品線，以期擴大消費者人群范圍。
露露樂檬線下店的坪效一度達到2.08萬美元，這在美國是超越耐克和阿迪達斯的，在所有品牌中，也只有蘋果和蒂芙尼的線下店坪效同期超過了露露樂檬。
回顧露露樂檬的客戶增長歷程，它先是在瑜伽服飾這一細分市場培養了一大批天使客戶；再通過產品吸引、社群營銷等方式實現了全球化的客戶擴張，并在這個過程中建立了較高的客戶黏性；在品牌成熟期又勇于突破舒適區，拓展電商渠道、開發新品類。
這是一個小眾品牌大眾化的客戶升級過程，它背后指向的是企業如何把市場增長建立在客戶結構之上。
正如露露樂檬所展示出來的增長邏輯——基于客戶的維度來進行增長才是好的增長，否則增長線的設計會變成無依據的空談。這就需要企業關注在增長視角下的客戶結構。什么是客戶結構？有三個構成部分——客戶需求、客戶組合以及客戶資產。
客戶是市場創新的起點，滿足客戶的不同需求就是進入新的細分市場，也意味著新的增長機會；客戶也是產生交易價值的源點，是推動企業不斷滾動向前發展的基石；客戶的價值不在于一次交易，更重要的是通過持續的交易基礎，來深挖客戶的錢包份額、終身價值。
二、客戶需求的挖掘
能被支付的欲望才是需求。
菲利普·科特勒在《營銷管理》中對營銷做過一個精簡的定義：有利可圖地滿足客戶的需求。
更多地滿足客戶的需求則意味著在客戶錢包份額中的增長，因此，圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長是企業增長中的一個原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶需求？
通過數據分析與深挖客戶需求的策略，可以把一次性的消費，細分成可以多次消費的可拓展的產品和服務。這種策略管理的核心，在于用數據對原有客戶的需求進行深挖，通過滿足其潛在需求實現對客戶錢包份額的滲透，撬動增長。
定義市場，本質上是定義需求。滿足需求，才能讓業務的增長存在可行的基礎。
拉姆·查蘭的“客戶-需求增長矩陣”，可以幫助我們找出企業潛在市場容量的新大陸到底在哪兒。根據這個矩陣，你要思考的問題是：你還可以滿足哪些客戶的需求？
（客戶-需求增長矩陣圖，本圖版權歸作者所有）
但是一個容易混淆的問題是：當我們談論需求的時候，我們到底在說什么？到底什么是需求？越是基礎的問題，越反映出對本質的理解，也越容易影響企業實際操盤時結局的好與壞。
對于這個問題，市場學中給出的答案是一個公式：
需求=欲望+購買力
欲望不等于需求，簡單地說，能被支付的欲望才是需求，這即是諸多O2O公司失敗的根源。
而在實戰中，更好地對需求進行梳理，來自對用戶目標達成理論（job-to-be-done，JTBD）的運用。所謂用戶目標達成理論，其主要方式是將客戶需求轉換成清晰的場景和價值，從而完成客戶需求的梳理與挖掘。
（JTBD圖，本圖版權歸作者所有）
比如小紅書，其核心用戶主要為高知女性。通常女性是家庭消費的核心采購者，因此小紅書的用戶首先有真實的購物需求，要購買化妝品、護膚品等一些日常生活用品，加上一般在工作間隙、喝下午茶時等相對自在休閑的時間，也許是出于無聊，想要消磨時間（場景），同時又有優質的內容協助她們更好地“買買買”（動機）。
但是僅僅如此，小紅書還不足以獲取和留存更多的用戶。小紅書相較于其他內容平臺，如抖音、快手，內容要更加優質。幾乎你想到的關于母嬰、成長、護膚、奢侈品、夫妻戀人相處、投資等所有女性關心的問題，小紅書都有深度垂直的內容可以提供（痛點）。
同時用戶在使用的過程中會慢慢發現，她不僅可以在這里得到有價值的信息，還可以把自己的經驗進行分享。小紅書會花大力氣優化內容的排版以保證顏值，優化推送邏輯以加強用戶和精準內容的聯系。小紅書的用戶甚至通過分享帶貨獲取收入、創業。
以此往復，用戶在小紅書這個平臺，既是用戶，也是創業者，還可以是KOL，在單一的ID背后是多元身份的自我認同和標榜（曬點）。在使用小紅書之后，用戶不僅可以進行有效率的決策，還可以交朋友、消磨時間、賺錢，層出不窮的高質量內容讓用戶停不下來，形成癮點（癮點）。
可以說，目標用戶達成理論是一個研究需求的實用方法論。企業應該時刻謹記：需求是客戶之所以變成客戶的根本原因，是增長的起點。
三、客戶組合的設計
小米、Zoom、Costco是怎么設計的？
從增長的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規模客戶、利潤客戶以及長尾客戶。
（客戶組合結構圖，本圖版權歸作者所有）
這五種客戶的組合極其重要：
- 業務缺乏天使客戶就很難進入市場；
- 而缺乏基石客戶就難以形成堅實的成長底線，難以得到穩健的回報；
- 規?？蛻舯然蛻舳啵喈斢诠緲I務在主力目標市場上的客戶群；
- 利潤客戶是客戶組合中為企業創造利潤一家的客戶群；
- 而長尾客戶指的是單個規模較小，群體總量龐大而由于數字連接形成的客戶群，它們不在傳統需求曲線的頭部，而在需求曲線中那條無窮長的尾巴上，長尾客戶和規模客戶在某些領域可能重合，它更指向數字經濟下安德森所指向的互聯網“長尾效應”的應用。
天使客戶也是種子用戶，是在品牌最初的階段就認同企業，并且愿意提供一些建設性意見的人，也是企業在市場開發初期的第一批客戶。
他們通常包容性極強，不會對產品有嚴苛的要求，但是如果產品與他們的預期相去甚遠，他們會棄之如敝履。
天使客戶最有代表性的就是小米手機萌芽階段的那批“超級發燒友”，他們來自MIUI論壇。
最開始，小米從論壇里找出1000人，讓他們將自己的品牌手機刷成MIUI系統。最后完成這項任務的只有100人，而這100人就是小米最早的一批天使客戶。
開始的MIUI并不完美，但與當時的安卓系統相比，定制化程度高，功能更友好。
之所以能做到這些，是因為當時小米每周和這批用戶一起溝通，實實在在地去滿足用戶的需求。
這批客戶后來參與了小米手機的最初產品設計，提供了有效的建議和使用反饋。而小米也從這100個人出發，逐漸形成了自己的社群。
視頻會議軟件Zoom的發展也是如此。和小米手機相似的是，Zoom也有一批具有冒險精神的嘗鮮者作為天使用戶，這讓他能夠讓自身最大的優勢——用戶體驗得以不斷提升。
而且一旦早期用戶使用自己喜歡的產品，他們就會主動加以傳播擴散。
Zoom選擇了在硅谷正中心懸掛廣告牌、增加品牌曝光度的方式來吸引早期用戶，這些用戶可以免費使用產品，而硅谷中不乏愿意嘗試新鮮科技產品的人。
正是由于這樣一批天使客戶的推薦和傳播，推動了Zoom用戶的高速增長；2013年，參加使用Zoom進行視頻會議的人數為300萬；2014年，這個數據為3000萬；2015年，這個數據增長到了1億；如今，使用Zoom進行會議的用戶，平均每天超過100萬人。
但是天使用戶并不能保證企業有穩定現金流收益，所以企業就必然要構建企業組合中的第二項——基石客戶。
基石客戶是支撐一個企業或平臺穩定運營的客戶，他們是保證企業穩定運營的核心因素，或者說基石客戶就是企業的成長底線。
Costco（開市客）被巴菲特成為“想帶進棺材的企業”，而其商業模式的核心也同樣是高度鎖定基石客戶。
Costco作為連鎖的會員制倉促量販店，其會員繳納會員費才可以進去購物。一開始，Costco就將其基石客戶定位于大批量購物的中產階層。
為了吸引更多的人成為會員，Costco為會員提供了豐厚的利益和折扣，使得他們可以享受高品質而低價的產品和服務。
這樣的會員制帶來了相對較高的用戶忠誠度：在同等價格和質量水平下，消費者往往會因為前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。
付費會員制下的Costco2018年營收為1384.34億美元，其中會員費收入為31.42億美元，而其凈利潤為31.34億美元。擁有這些基石客戶，Costco的增長才能穩如泰山。
規?？蛻羰瞧髽I想要迅速增長時必須獲取的一類客戶群體。這類客群可能單體收入貢獻度并不大，但是其大體量是企業提升整體營收的主要來源。
對于抖音來說，它的用戶就經歷了從小規模市場到大規模市場的轉變。起先，抖音的用戶由網紅型種子用戶和喜歡音樂潮流的年輕人構成。
這些網紅有一批追隨型用戶和瀏覽型用戶。而現在的的抖音用戶則從19～45歲都有分布，用戶從“年輕”進階到了“普遍”。
抖音的用戶增長策略分為兩個部分，產品打磨期和產品發展期。
在產品打磨期，抖音通過不斷調整產品發展策略，來驗證用戶激活的有效手段，以保證用戶來后有留下的欲望。
產品發展期，抖音則開始了大規模的拉新，具體手段主要為贊助綜藝節目，實現品牌的大規模曝光。
今日頭條的用戶運營圍繞垂直人群進行產品定位，以用戶分層作為主要增長手段進行拓展，將用戶分為導入期用戶、成長期用戶、成熟期用戶、休眠期用戶、流失期用戶，對不同層級的用戶制定了具體的營銷策略。
有規模也要有利潤。利潤客戶是指對企業提供利潤溢價的客戶，是企業凈利潤最主要的貢獻客群。
“國民游戲”《王者榮耀》同樣通過利潤客戶的“氪金”實現了巨額營收?！锻跽邩s耀》的核心利潤客戶群主要是15～29歲的游戲玩家，甚至包括了不少小學生。
而這部分人群包含有收入基礎的年輕人和有不少零花錢、壓歲錢的學生，這些人有閑有錢，樂意為娛樂花錢。
2020年春節，于1月16日至27日之間，《王者榮耀》僅在皮膚活動上就達到了超過50億元的流水。
互聯網有個很有名的利潤叫“長尾效應”，長尾市場也叫利基市場，指的是單個市場規模不大但是總體量卻很可觀的一種現象，而長尾市場中的客戶，就是長尾客戶。
與規?？蛻舨煌氖牵L尾客戶非常分散，但卻可以在數字化時代聚合在一起，形成需求客戶群。
支付寶的余額寶業務就是意識到了長尾用戶的價值，從而成就了這樣的商業奇跡。
單個用戶的購買量雖然小，但因為用戶數量基數龐大，購買總額就大，與支付寶合作的天弘基金在不到一年的時間里就成了規模最大的基金。
天使客戶、基石客戶、規模客戶、利潤客戶以及長尾客戶構成了一家企業合理的客戶組合，它們的不斷疊加使得企業的增長基礎越來越牢固，建立在客戶之上的增長區間亦越來越大。
四、客戶資產的使用
企業到底有多少客戶資產？
簡言之，客戶資產是指企業所擁有的客戶終身價值折現值的綜合。
我想基于企業實踐性的反饋，將其表達為：企業的客戶資產=客戶數量×單個客戶終身價值×關系杠桿×變現模式。
客戶數量，這一項對于企業增長來說，其意義在于要吸引新顧客，擴大客戶來源，維系忠誠客戶，減少客戶流失或者喚醒沉睡客戶。
單個客戶終身價值，是指企業從該客戶持續購買中所獲得的利潤流的現值。對于企業來說，一方面延長客戶生命周期尤其重要，另一方面通過“交叉銷售”和“向上銷售”將客戶價值做深也是非常重要的布局，比如電商對客戶的深度價值挖掘很多是通過數據的智能推薦來實現的。
關系杠桿，其核心是利用客戶的關系杠桿，使客戶主動擁抱推薦，發動更多的人進行購買。這一點在中國市場上尤為明顯，滴滴、拼多多、美團都是利用關系杠桿實現裂變的先鋒。
變現模式直接決定了企業盈利點的來源和多寡。原有的客戶價值只是線性計算該客戶終身在購買企業的各項產品和服務時的綜合貢獻，但是客戶資產卻可以進行其他維度的變現，“變現模式”就是這些多盈利點變現的“上帝之手”。
雖然客戶資產的計算方式大同小異，但不同企業在客戶資產上布局的落點是不一樣的，比如高客戶流動市場。
就是這個市場的客戶不管是否滿意，他們都會流失。
這有可能是因為產品使用頻率低，比如婚紗、房地產經紀；另外可能是因為產品耐用性強，比如冰箱或洗衣機；還有就是與目標受眾年齡段有關，比如嬰兒紙尿布、養老社區，即過了這個年齡時點，客戶就會流失。
高流動率的市場，客戶常變常新，總會有新的消費者進來，原有的消費者也會退出。這種業務的增長要不斷構建新的客戶群，并降低市場流動率。
建議應該實施典型的如下策略：
第一，提供一條遷移路徑。做嬰兒食品的嘉寶公司。
在美國市場保持了65%的份額，原因是它通過市場細分，把嬰兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段、學齡前階段，使得客戶生命周期能夠延長，在每個環節進行有效對接。提供遷移路徑的目的是鞏固客戶資產中的客戶數量，使客戶黏性時間變長，亦可提升客戶資產中的單個客戶終身價值。
第二，提供就舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”。比如對雙方都進行獎勵，這種獎勵對雙方都產生利益。
第三，建立社群，進行交叉銷售，增加新的變現模式。比如高端南極游的客戶群，可以與高爾夫球場、高端度假酒店合作，擴張其新的盈利點。
客戶結構的三個維度——客戶需求、客戶組合以及客戶資產，這三者本質上揭示出客戶維度增長的關鍵：客戶為什么購買，客戶群如何疊加，客戶資產如何利用。
正如硅谷著名投資人、《從0到1》作者彼得·蒂爾所言：“衡量一個企業是否具備天荒地老的價值，就在于看它手上究竟有多少客戶資產、客戶多寡以及客戶與企業深度綁定的關系?！?/strong>
增長必有客戶，作為堅實的支撐，業務規劃才不是“鬼話”。
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客戶是上帝，在哪個行業都是適用的，只有做好用戶規劃，掌握用戶需求，才能獲得相應的增長。
增長必有客戶，作為堅實的支撐，業務規劃才不是“鬼話”。想起之前的一句話，不以轉化為目的的增長都是扯淡，不以增長為目的的規劃都是空想。
做好用戶規劃，用戶增長才會變得有意義，而不僅僅是一個往上漲的數據。
通過數據分析與深挖客戶需求的策略，可以把一次性的消費，細分成可以多次消費的可拓展的產品和服務。這種策略管理的核心，在于用數據對原有客戶的需求進行深挖，通過滿足其潛在需求實現對客戶錢包份額的滲透，撬動增長。這句話學到了