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編輯導(dǎo)語：SaaS在國外發(fā)展的比較成熟，甚至已經(jīng)成為了主流，但在國內(nèi)這幾年才掀起熱潮；企業(yè)服務(wù)SaaS平臺(tái)在少部分行業(yè)發(fā)展較快，大部分行業(yè)在國內(nèi)還處于起步、探索階段。本篇文章作者結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)為大家分享了一些SaaS企業(yè)服務(wù)的“用戶價(jià)值公式”以及對其詳細(xì)的分析，希望對你有所幫助。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增量時(shí)代，俞軍老師曾提出過著名的“用戶價(jià)值公式”，用于解釋打破舊利益平衡，建立對己方有利的新平衡的關(guān)鍵問題：

用戶價(jià)值 = (新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)) – 替換成本

最近發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公式在SAAS企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也尤其適用。用更符合企業(yè)服務(wù)市場的語言描述就是：

客戶價(jià)值 = 能效提升– 替換成本

它給SAAS企業(yè)服務(wù)投資的兩大靈魂拷問提供了一個(gè)很好的理解角度：

1. 客戶的真實(shí)需求有多痛，他們能為解決方案支付多高的價(jià)格；
2. SAAS企業(yè)服務(wù)公司在長期競爭中應(yīng)該如何構(gòu)建自己的壁壘。

前兩天Salesforce的市值超過Oracle，算是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的里程碑事件，Mark一下。

正好最近有些新思考，整理一下作為分享。正式開始前，先做幾點(diǎn)說明：

1. 本次討論的SAAS企業(yè)服務(wù)主要偏應(yīng)用層，技術(shù)層的SAAS產(chǎn)品因?yàn)榫哂小案軛U效應(yīng)”和“正外部性”，暫不在我們涉及的范疇內(nèi)。
2. 續(xù)費(fèi)率、客戶ARPU值、團(tuán)隊(duì)人效這些依然是衡量SAAS企業(yè)服務(wù)公司的重要指標(biāo)，但除了關(guān)注這些指標(biāo)外，希望還能從另外一種角度去理解SAAS公司，僅供參考。

下面是全部內(nèi)容，enjoy。

一、高價(jià)格彈性的SAAS企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品：用可測度的方式錨定客戶的支付意愿

看SAAS企業(yè)服務(wù)賽道，最頭疼的地方之一在于洞悉客戶的真實(shí)需求程度以及他們對解決方案的付費(fèi)意愿。

經(jīng)常會(huì)遇到這類情況：說企業(yè)對CRM產(chǎn)品有需求吧，確實(shí)有需求，但是報(bào)完價(jià)讓他花十幾萬/年來買套軟件工具時(shí)，好像也就沒那么有需求了，自己找兩個(gè)人花幾周時(shí)間搭一套CRM湊合用也可以。

這反映了當(dāng)前企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域面臨很大的困境，SAAS產(chǎn)品具備強(qiáng)奢侈品屬性——高價(jià)格彈性，客戶對價(jià)格高度敏感。

但凡報(bào)價(jià)高一點(diǎn)，無外乎面臨兩種可能，要么被競爭對手壓價(jià)搶單，要么客戶猶豫了然后反復(fù)溝通，流程拖很久，大概率最后又是低價(jià)成交。

除非親自找上門的，否則極少碰到那種豪氣爽快的客戶，即使它真的有強(qiáng)付費(fèi)能力。

中國企業(yè)服務(wù)市場的發(fā)展一定會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段：

1. 奢侈品屬性的消失
2. 內(nèi)生性需求的增加，之后才能向美國市場的繁榮看齊

造成這種困境的原因是復(fù)雜且歷史悠久的，軟件行業(yè)30年來發(fā)展形成的市場規(guī)律短期內(nèi)很難出現(xiàn)大改變。

但作為公司又不能等著市場成熟再去打客戶，因此最好的策略就是學(xué)會(huì)順其自然，用一種更敬畏市場規(guī)律的方式去和客戶溝通。

目前，從一些銷路還不錯(cuò)的SAAS產(chǎn)品身上學(xué)到，比較理想的方式就是想辦法幫客戶把產(chǎn)品價(jià)值的賬給算清楚（算ROI），這也符合“用戶價(jià)值公式”背后的邏輯主張。

2B客戶更符合經(jīng)濟(jì)學(xué)“理性人”假設(shè)，在客戶價(jià)值為正的情況下，具象表述產(chǎn)品價(jià)值能降低客戶的決策門檻

想辦法測算清楚SAAS產(chǎn)品的ROI，就能錨定產(chǎn)品定價(jià)的benchmark（人做決策都是有錨定心理的，和舊解決方案做比是一個(gè)順人性的切入點(diǎn)），讓客戶能明確感受到能效提升從替換成本上測算是劃算的，自然就有了推進(jìn)的動(dòng)力。

特別是用標(biāo)桿客戶案例來配合一些具體可測度的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)（比如單位工作支付成本的降低率or單位成本提高的工作產(chǎn)出率），客戶決策的錨定心理更能成倍放大，leads的轉(zhuǎn)化率也會(huì)出現(xiàn)可觀的改善。

當(dāng)然更重要的是，SAAS企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品有了公允的市場定價(jià)邏輯。

一旦產(chǎn)品價(jià)值變的可測度，那么對市場銷售的好處是難以估量的，可以幫助節(jié)省很多隱性成本（如銷售話術(shù)的規(guī)范培訓(xùn)/和渠道商利潤分成的規(guī)則制訂等等）。

更進(jìn)一步，基于定價(jià)的benchmark，可以試探客戶對解決方案的支付意愿，了解真實(shí)需求的痛點(diǎn)程度，幫助評估轉(zhuǎn)化leads的投產(chǎn)比，甚至是引導(dǎo)客戶給出符合預(yù)期的報(bào)價(jià)。

二、SAAS企業(yè)服務(wù)公司的長期壁壘：難以忍受的替換成本

在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域混，不得不承認(rèn)一個(gè)既定事實(shí)：但凡SAAS產(chǎn)品賺錢輕松，大概率是短暫的快樂。一定會(huì)有友商進(jìn)來和你打價(jià)格戰(zhàn)，并且還是那種下狠手的老江湖，最后大家都吃力不討好，花大力氣去賺薄利，甚至有時(shí)候?yàn)榱四脴?biāo)桿客戶還做虧本買賣。

這個(gè)競爭狀態(tài)，公司會(huì)陷入一種尷尬的處境。客戶價(jià)值為正，但是自己綜合算下來卻沒有利潤甚至是微虧，不得不面臨承擔(dān)虧損繼續(xù)做大客戶群體or放緩節(jié)奏只做部分客戶保證利潤的兩難選擇。

把時(shí)間維度拉長看，這種競爭局勢大部分SAAS企業(yè)服務(wù)公司或許都將面臨，既是市場優(yōu)勝劣汰的過程，也是幫助構(gòu)建壁壘的過程。

而想要誕生偉大的SAAS企業(yè)服務(wù)公司，終究需要通過構(gòu)建長期壁壘來占領(lǐng)市場的制勝高點(diǎn)。

從目前一些比較成功的SAAS企業(yè)服務(wù)公司發(fā)展來看，長期壁壘的構(gòu)建策略依然圍繞“用戶價(jià)值公式”展開，關(guān)鍵在于提升自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價(jià)值降低為負(fù)。

通過放大自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價(jià)值降為負(fù)值，既能去搶客戶，也能防止被搶客戶

主要有兩類策略值得思考和借鑒，做極致產(chǎn)品（把功能做深）和做全面產(chǎn)品（把覆蓋需求做廣），當(dāng)然兩者兼而有之是最好的，但時(shí)間往往只允許企業(yè)戰(zhàn)略性選擇一條路走深。

1. 嚴(yán)格遵循PMF原則，深度貼合垂直行業(yè)需求，把產(chǎn)品做到極致

相比于通用的SAAS產(chǎn)品，專注于某一垂直領(lǐng)域做專用產(chǎn)品切入，打磨好符合領(lǐng)域需求的細(xì)節(jié)功能，更能贏得客戶的青睞。

以CRM為例，如果針對某個(gè)垂直領(lǐng)域做了客戶定期回訪跟蹤的功能，哪怕不影響整體基本功能的使用，友商以更低的價(jià)格也很難搶走客戶。

因?yàn)閷蛻舳?，雖然只是差了一個(gè)小小的功能，但是這個(gè)功能對于這個(gè)行業(yè)原本的銷售來說是一個(gè)重要場景，那么他一定愿意以更高的價(jià)格選擇更貼合自己業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品。

2. 低客單價(jià)產(chǎn)品做抓手，后續(xù)提供客戶需要的各類產(chǎn)品增加粘性

相比于專注做深功能，企業(yè)客戶可能對某些功能深度沒那么專注，反而因?yàn)楣芾硇枨蟠蠖媚芴峁┤珬＝鉀Q方案的SAAS產(chǎn)品（某種程度，這也解釋了為什么SAAS公司下半場常有頻繁并購的動(dòng)作）。

以智能客服為例，如果除了智能客服外還幫客戶集成做了文字客服、視頻客服、客服排班系統(tǒng)、BI監(jiān)控等等一系列需求，那么即使有友商來BD希望替換智能客服搶客戶的時(shí)候，客戶發(fā)現(xiàn)還要再花額外的精力做接口把幾套系統(tǒng)進(jìn)行鏈接，只要原本智能客服的識(shí)別準(zhǔn)確率不那么差，大概率會(huì)因?yàn)楦鼡Q產(chǎn)品帶來的額外工作量而放棄這個(gè)替換想法，即使友商的產(chǎn)品價(jià)格相對便宜一些。

無論基于哪種策略，只要提高自身產(chǎn)品的替換成本，把友商產(chǎn)品的客戶價(jià)值降低為負(fù)，讓自己不陷入和友商整天互搶客戶的被動(dòng)局面，甚至還能有余力去搶別家客戶，那就能享受SAAS訂閱制帶來的時(shí)間復(fù)利效應(yīng)，也就真正構(gòu)建了自己的長期壁壘。

三、對于幾個(gè)關(guān)鍵問題的思考

相信看企業(yè)服務(wù)賽道的投資人和我一樣，偶爾還會(huì)拿幾個(gè)額外的靈魂問題來拷問自己：

1. 中國SAAS企業(yè)服務(wù)市場能不能對標(biāo)美國去理解？
2. 做小微企業(yè)的SAAS企業(yè)服務(wù)公司是否能出巨頭？
3. 什么樣的SAAS企業(yè)服務(wù)公司是一家好公司?

分享一些個(gè)人看法。

從終局狀態(tài)看，中國SAAS企業(yè)服務(wù)市場一定是能對標(biāo)美國的，客戶對軟件工具的認(rèn)可度高，各個(gè)垂直領(lǐng)域出現(xiàn)百億美金市值的公司。

但是從實(shí)現(xiàn)的路徑來看，這將完全不具備可比性。背后的影響因素極度復(fù)雜，除了人口結(jié)構(gòu)決定的用工成本差異、軟件付費(fèi)接受度差異、商業(yè)競爭環(huán)境等大因素，還有法律體系差異、稅收結(jié)構(gòu)差異、各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程習(xí)慣等細(xì)節(jié)因素。

太多參數(shù)存在差異，導(dǎo)致了中國的SAAS企業(yè)服務(wù)發(fā)展一定會(huì)走出一條中國特色社會(huì)主義道路。

至于為小微企業(yè)提供服務(wù)的SAAS公司能否出巨頭。很可惜，不能。

中國的企業(yè)競爭環(huán)境相對惡劣，導(dǎo)致的直接后果就是小微企業(yè)對軟件工具的付費(fèi)能力很低。SAAS改變的只是付費(fèi)結(jié)算方式，并不改變企業(yè)的付費(fèi)能力，以前不買系統(tǒng)的小客戶大部分在按期付費(fèi)的情況下依然不會(huì)付費(fèi)（雖然會(huì)圈一些客戶，但不要高估這些用戶的潛在數(shù)量）。

最后發(fā)現(xiàn)真正能付費(fèi)的依然還是中大客戶（即使是諸如有贊/微盟類的公司，客戶也是矮子里面拔將軍，很多是中型客戶），這也是我在詳細(xì)了解了Salesforce和WeWork的付費(fèi)用戶構(gòu)成情況后，嚴(yán)重懷疑SAAS產(chǎn)品服務(wù)SMB只是一個(gè)撐起想象空間的故事，而實(shí)際市場依然還是那個(gè)市場。

至于怎么去看一家SAAS企業(yè)服務(wù)公司是不是好公司？

當(dāng)然續(xù)費(fèi)率、客戶ARPU值、團(tuán)隊(duì)人效這些依然是關(guān)鍵指標(biāo)，但是，或許下次可以從“用戶價(jià)值公式”的角度嘗試去理解。

作者：張狗子；公眾號： 張狗子

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