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編輯導(dǎo)語：在新時(shí)代的發(fā)展背景之下，用戶越來越注重體驗(yàn)感，企業(yè)也開始逐步建設(shè)客戶體驗(yàn)管理的系列工作，只有提升用戶體驗(yàn)，才能增強(qiáng)客戶的轉(zhuǎn)化率等，本篇文章作者分享了

據(jù)了解，現(xiàn)在客戶體驗(yàn)管理的市場(chǎng)行情中，眾多企業(yè)開始逐步建設(shè)客戶體驗(yàn)管理的系列工作。

期望通過體驗(yàn)管理來提升產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)感和客戶的滿意度，增強(qiáng)客戶的轉(zhuǎn)化率、推薦率和復(fù)購率等各種數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程體系的持續(xù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)發(fā)展和終極的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

因此，和“以客戶為中心” 一樣，“提升客戶體驗(yàn)”幾乎成了每家公司的“口頭禪”。

招聘啟事也是鋪天蓋地，各種要求和工作職責(zé)設(shè)置得五花八門，沒有頭緒，甚至招聘的人也沒有專業(yè)性的能力來辨別何人能干客戶體驗(yàn)的工作，更不要說招聘來的人是否真的能干這個(gè)工作了。

現(xiàn)階段，獲取新客戶的成本要比留住現(xiàn)有客戶的成本高多了，紅利期早已過去，客戶的轉(zhuǎn)化率、品牌的推薦率和產(chǎn)品與服務(wù)的復(fù)購率才是企業(yè)繼續(xù)生存的王道。

在客戶與品牌接觸的過程中，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營銷和服務(wù)的設(shè)計(jì)、流程都保持著一套主觀的整體感知。

哪些方面做得好，哪些方面做得不好，完全由客戶說了算。

做得好的產(chǎn)品和服務(wù)，體驗(yàn)感未必就好，但只要其中某個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，就可能失去客戶。

根據(jù)麥肯錫的數(shù)據(jù)，25%的客戶只要遇到一次糟糕的服務(wù)體驗(yàn)就會(huì)流失。

也就是說，優(yōu)化客戶體驗(yàn)絕對(duì)是一件最正確、最迫切的事情，但這件事要想做好，還真的很難，甚至難于起步。

所以，在認(rèn)真思考這個(gè)話題后，結(jié)合實(shí)際的需求，我把客戶體驗(yàn)的工作開展做了系統(tǒng)的規(guī)劃，總結(jié)出一套適合體驗(yàn)管理具體工作的“天龍八部”，與大家分享。

在體驗(yàn)管理工作中，客戶所體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都是和企業(yè)內(nèi)部框架中的單點(diǎn)流程設(shè)計(jì)所對(duì)應(yīng)的，也是幫助企業(yè)在做好體驗(yàn)管理執(zhí)行的唯一關(guān)注點(diǎn)。

每一個(gè)單點(diǎn)流程循環(huán)打通，即能形成體驗(yàn)管理的工作閉環(huán)。

從內(nèi)部框架的角度來看，體驗(yàn)管理的工作需要經(jīng)歷數(shù)據(jù)的挖掘、整理、分析、分類，和問題與需求的診斷、驗(yàn)證，以及改善方案的制定、實(shí)施、問題的二次驗(yàn)證和發(fā)現(xiàn)，最終形成閉環(huán)。

比如：客服和客訴的VOC環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的分類和聚類分析，客戶旅程圖的繪制和關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，解決方案的制定和跨部門的打通協(xié)作。

最后到客戶端的驗(yàn)證，復(fù)盤等，都是單點(diǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)。

下面是杠叔體驗(yàn)設(shè)計(jì)的體驗(yàn)管理閉環(huán)思路：

接下來我會(huì)一一解釋。

一、第一步（部）：?jiǎn)栴}收集、需求整理

只要是以產(chǎn)品和服務(wù)為主營的企業(yè)，都會(huì)有類似VOC方面的信息反饋和積累的組織結(jié)構(gòu)，比如：客服中心，售后支持，線上線下的反饋渠道，等。

他們有大量的客戶反饋的數(shù)據(jù)和信息，包括產(chǎn)品問題、服務(wù)問題、各種需求和要求，甚至是投訴、意見和建議的客訴信息，都是我們的工作在起步階段最優(yōu)質(zhì)、最直接的輸入。

對(duì)于現(xiàn)有客戶反饋的各種問題，在這一階段先做初步的收集和整理即可，不必急于分析和解決，甚至是辯解。

可以從幾個(gè)不同的維度來整理，比如：不同的時(shí)間段、不同的客戶類型、不同的反饋渠道，等，都是在為下一步分析做好準(zhǔn)備。

對(duì)于客戶提出的各種需求，也不必急于和產(chǎn)品部門或服務(wù)部門去確認(rèn)，因?yàn)椴皇撬械男枨笪覀兌家M足客戶的。

需求的滿足要基于問題的解決和產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)初衷，更何況還有細(xì)節(jié)化的需求分析呢。

一波KANO模型的操作過后，所剩的需求也就寥寥無幾了。

二、第二步（部）：?jiǎn)栴}分類、需求分析

在上一步對(duì)數(shù)據(jù)和信息的整理之后，根據(jù)不同的需要，接下來可以從不同的維度來使用普遍的分類和聚類的分析方法，針對(duì)各種問題和需求進(jìn)行深度的細(xì)化，初步提煉關(guān)鍵點(diǎn)。

不同的維度，包括：反饋的時(shí)間維度、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思路維度、服務(wù)流程的觸點(diǎn)維度、客戶群體的類型維度、或者單一純粹的問題和需求的量級(jí)維度、都是可以幫助我們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的現(xiàn)狀作出一個(gè)較清晰和完整的劃分和掌握。

通過細(xì)化分類的情況來對(duì)標(biāo)內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)思路和服務(wù)流程體系，找到客戶與企業(yè)在不同觸點(diǎn)上的問題數(shù)量和類型，加以歸納總結(jié)。

還可以分析出哪些是真的問題，哪些又是有風(fēng)險(xiǎn)的連帶問題，甚至有些可能就不是問題，而是客戶在不同場(chǎng)景和感覺下的一種體驗(yàn)感而已，一種純主觀的判斷。

所以，對(duì)于這些問題的分類和辨別是需要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)流程足夠理解和掌握的情況下，才能做出較為準(zhǔn)確的分析。

而對(duì)于需求，我剛說過KANO模型，是一個(gè)非常實(shí)用的需求分析工具。

但是在這一步，我們不需要使用這么專業(yè)的分析工具。

此刻只需要把需求類的數(shù)據(jù)和信息做好整理和分類，然后對(duì)標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的流程和設(shè)計(jì)觸點(diǎn)來完成初步的分析和推測(cè)，對(duì)客戶的需求類型和滿足的迫切程度有一個(gè)清晰的認(rèn)知，即可。

三、第三步（部）：繪制客戶旅程圖

這一步的主要目的是把前面整理分類的問題和需求的關(guān)鍵點(diǎn)，通過與內(nèi)部現(xiàn)有的產(chǎn)品使用和服務(wù)流程相結(jié)合，繪制出具有導(dǎo)向性的客戶旅程圖，通過分析來明確各個(gè)旅程節(jié)點(diǎn)。

在說客戶旅程圖之前，還是有必要再說說客戶體驗(yàn)。

從客戶的維度來說，客戶體驗(yàn)很顯然就是一個(gè)旅程的模式，是客戶通過跨渠道、全流程、全接觸點(diǎn)與企業(yè)互動(dòng)后形成的整體感受。

那么，對(duì)應(yīng)到企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)圈，就需要找到與客戶接觸點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部環(huán)節(jié)，逐步加以關(guān)注和提升。這就引入了客戶旅程圖的整體概念了。

說到客戶旅程圖，其實(shí)很簡(jiǎn)單，它就是企業(yè)管理、提升客戶體驗(yàn)的一個(gè)相對(duì)高效落地的工具。

企業(yè)可以通過對(duì)客戶旅程的分析和設(shè)計(jì)達(dá)到從客戶視角設(shè)身處地地了解客戶，了解他們?cè)诓煌瑘?chǎng)景、觸點(diǎn)下的想法、情緒和行為。

發(fā)現(xiàn)和挖掘他們的真實(shí)需求，便可以更好地全流程地做好客戶體驗(yàn)管理。

在這一步，我們無需考慮客戶旅程的設(shè)計(jì)層，而只需通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息繪制出客戶旅程的草圖。

這個(gè)草圖，應(yīng)該有框架、有關(guān)鍵點(diǎn)、有主線、有連通、有對(duì)應(yīng)。

一個(gè)完整的客戶旅程圖應(yīng)該包含角色、時(shí)間階段、客戶場(chǎng)景、客戶觸點(diǎn)、客戶期望、客戶情緒、客戶痛點(diǎn)、機(jī)會(huì)點(diǎn)這幾大關(guān)鍵要素。

具體繪制的方法有很多，常用的，例如：標(biāo)簽法、表格法。

這里我重點(diǎn)說一下旅程圖的繪制思路。

很多人在剛開始接觸體驗(yàn)管理工作的時(shí)候，一聽到客戶旅程圖，就是一團(tuán)霧水，不知從何做起。

其實(shí)，在一堆數(shù)據(jù)和信息中想要整理出一條主線來繪制出客戶的體驗(yàn)旅程，確實(shí)也不是件很容易的事情。

我來分享兩個(gè)思考維度吧。

首先，可以從一個(gè)典型的、量級(jí)大的問題或客訴事件為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)際事件的發(fā)生路徑為依據(jù)，繪制出以典型事件為主線的旅程圖。

或者，可以從某一類問題集作為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)這類問題的特點(diǎn)和根本原因，再結(jié)合內(nèi)部現(xiàn)有的流程和觸點(diǎn)，繪制出以問題類型為主線的旅程圖。

1）例如：標(biāo)簽法

2）例如：表格法

四、第四步（部）：需求和問題的二次分類和TOP關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別

這一步很重要。

這一步是第二步的升級(jí)版，是下一步的輸入版，更是下一步可持續(xù)循環(huán)執(zhí)行的重要依據(jù)和基礎(chǔ)保障。

那該怎么做才能讓二次分析更加有可利用的價(jià)值呢？

首先，根據(jù)客戶旅程圖的繪制結(jié)果，對(duì)每一個(gè)觸點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息的二次細(xì)化分析與拆解，挖掘出在此觸點(diǎn)上的客戶痛點(diǎn)和潛在需求。

其次，針對(duì)所有暴露的痛點(diǎn)，反向?qū)υ紗栴}做出二次提煉和分類，進(jìn)一步優(yōu)化旅程節(jié)點(diǎn)，使其更加清晰準(zhǔn)確，以便保留真正的觸點(diǎn)，舍棄假象觸點(diǎn)。

甚至能夠識(shí)別出整個(gè)旅程中的TOP關(guān)鍵點(diǎn)，并驗(yàn)證其與現(xiàn)有流程和設(shè)計(jì)思路的匹配度，以備下一步使用。

注意，所識(shí)別和確定的觸點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)一定都是從客戶角度來判斷的，一定是客戶最在意的，最能夠影響到客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

再次，針對(duì)從旅程圖中發(fā)現(xiàn)的潛在需求，使其與原始需求相結(jié)合，找出共性，整合統(tǒng)一，得出準(zhǔn)確的需求點(diǎn)，通過需求分析的工具來確定需求的類型和優(yōu)先級(jí)。

常用的需求分析工具就是KANO模型，前面我提到過了。

簡(jiǎn)單說說吧，KANO模型分析法主要是通過對(duì)比性的問卷進(jìn)行調(diào)研。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果對(duì)各需求因素的屬性歸類，解決產(chǎn)品或服務(wù)屬性的定位問題，以提升客戶滿意度和期望值。

通過KANO方法分析出來的與客戶滿意度相匹配的需求類型大概有五種，這里就不多說了，百度一下，啥都有了。

但在實(shí)際操作中，基本型需求是企業(yè)需要重視的，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足客戶最基本的要求和期望，是能夠吸引客戶、提升轉(zhuǎn)化率的重要能力體現(xiàn)。

而對(duì)于期望型需求，企業(yè)是應(yīng)該盡力滿足的，因?yàn)樗芸赡苁钱a(chǎn)品和服務(wù)重要的競(jìng)爭(zhēng)性因素。

如果企業(yè)能夠提供客戶喜愛的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并有所不同，便能促進(jìn)客戶使用和體驗(yàn)，并最終達(dá)到滿意。

五、第五步（部）：調(diào)研問卷的設(shè)計(jì)與執(zhí)行（CSAT、NPS、CES）

這一步的目的是，通過客戶旅程圖中各關(guān)鍵點(diǎn)的確定，設(shè)計(jì)相應(yīng)的滿意度或費(fèi)力度的調(diào)研問卷，從感知體驗(yàn)的角度驗(yàn)證問題和需求的可辨識(shí)性和準(zhǔn)確性。

對(duì)于NPS的調(diào)查，在此階段無需安排，時(shí)間點(diǎn)太早了。下一輪再執(zhí)行，或以企業(yè)產(chǎn)品上市和服務(wù)周期來定。

單說這一步具體的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方法，可以參考我上一篇文章，#調(diào)研問卷的設(shè)計(jì)，其實(shí)并不難#。

再說這一步的重要性，應(yīng)該算是整個(gè)體驗(yàn)管理工作中的重中之重了，更是一個(gè)需要循環(huán)執(zhí)行、驗(yàn)證、優(yōu)化的重要環(huán)節(jié)。

通過上一步提煉出的重要觸點(diǎn)和TOP關(guān)鍵點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)部已有的設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)和服務(wù)流程點(diǎn)，整合出需要得到更多客戶的反饋和驗(yàn)證的可作為調(diào)研輸入的參考點(diǎn)。

針對(duì)這些參考點(diǎn)，運(yùn)用調(diào)研法的各種工具和方法論，從客戶體驗(yàn)的角度，保持同理心的狀態(tài)。

設(shè)計(jì)出符合業(yè)務(wù)需求的滿意度或費(fèi)力度調(diào)研問卷，用以收集客戶的真實(shí)反饋，并可驗(yàn)證前幾步提煉出來的關(guān)鍵點(diǎn)是否是客戶真正在意的，或者說是否是能夠提升客戶滿意度的觸點(diǎn)。

六、第六步（部）：調(diào)研總結(jié)與解決方案初稿

調(diào)研問卷完成后，對(duì)于所得到的客戶反饋結(jié)果，包括數(shù)據(jù)和信息，我們是需要以其為依據(jù)，形成調(diào)研分析報(bào)告的。

而且，調(diào)研問卷中所涉及到的關(guān)鍵點(diǎn)都是從原始問題和需求提煉出來的。

所以通過問卷的結(jié)果來驗(yàn)證的舊問題點(diǎn)和需求項(xiàng)是需要進(jìn)行二次深入分析的，并制定出可行性的改善解決方案。

對(duì)于問卷結(jié)果中呈現(xiàn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的新問題和新需求，請(qǐng)直接回到第一步，針對(duì)這些新數(shù)據(jù)和信息展開新一輪的篩選、整合、優(yōu)化、升級(jí)、提煉等動(dòng)作。

那么，如何對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析呢？分享以下幾點(diǎn)：

1. 選定數(shù)據(jù)的分析維度和方法，根據(jù)業(yè)務(wù)的需求也好，老板的要求也罷，總之需要一個(gè)確定的角度來對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和統(tǒng)計(jì)。
2. 需要有足夠的耐心和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)來歸納總結(jié)客戶給出的各種文字信息類的反饋，能夠抓住重點(diǎn)，提煉核心，并且不主觀。
3. 針對(duì)數(shù)據(jù)類的結(jié)果多以可視性強(qiáng)的圖形化方法來呈現(xiàn)，而文字信息類的反饋則多以量級(jí)或類型的百分比來呈現(xiàn)。
4. 所有總結(jié)類的陳述不能過于主觀的加以臆斷和下結(jié)論，尤其是客戶反饋的產(chǎn)品或服務(wù)的問題，對(duì)于業(yè)務(wù)端是很敏感的，可多以客觀推測(cè)的方式和同理心的角度來做出合理的分析。

接下來就是制定解決方案的初稿了，這一項(xiàng)需要相對(duì)豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

能夠?qū)I(yè)務(wù)端所被涉及到的問題環(huán)節(jié)都非常的清楚和掌握，至少是業(yè)務(wù)流程、前中后臺(tái)的結(jié)構(gòu)和做事能力。

這里也有幾點(diǎn)建議如下：

1. 每一條方案，都應(yīng)該具備數(shù)據(jù)的支持、原因的分析、可行性的建議和方法、執(zhí)行過程中的監(jiān)管和后期的驗(yàn)證，以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急預(yù)案。
2. 方案必須是客觀的、符合業(yè)務(wù)端現(xiàn)階段的能力范圍，尤其是某些改善提升類的方案，需要和業(yè)務(wù)端緊密配合并協(xié)同實(shí)施。
3. 方案都是單向性的，也就是說，這樣做了，就會(huì)更好。而不是可對(duì)比性的，否則即是，傷害性不大，侮辱性極強(qiáng)，會(huì)直接打擊業(yè)務(wù)端的信心，甚至?xí)霈F(xiàn)方案被抵觸、無法推進(jìn)的情況。
4. 如果不懂業(yè)務(wù)、沒有業(yè)務(wù)執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的人，請(qǐng)不要參與解決方案的制定。

七、第七步（部）：向上匯報(bào)與跨部門溝通協(xié)作，定稿解決方案

向上匯報(bào)這個(gè)動(dòng)作，不用多說，大家都應(yīng)該很清楚該怎么做，甚至向上管理也是現(xiàn)在企業(yè)中比較崇尚的“管理”方式。

但是，在體驗(yàn)管理的結(jié)果匯報(bào)中，該怎么匯報(bào)才能讓老板接受產(chǎn)品和服務(wù)的現(xiàn)狀并支持你的解決方案，這方面還是需要一定的溝通技巧和方式的。

首先，你的匯報(bào)內(nèi)容一定是以客戶為中心的，是客戶滿意或者不滿意的，是客戶愿意買單或拒絕買單的。

總之就是，一切以“客戶說”為中心思想。

其次，你匯報(bào)的內(nèi)容一定是客觀、合理、符合業(yè)務(wù)發(fā)展和公司愿景的，甚至表現(xiàn)出的價(jià)值觀也一定是和公司級(jí)匹配的。

最后，你的解決方案一定是可執(zhí)行的，有監(jiān)控有驗(yàn)證的，并不是空口無憑、任意推測(cè)而決定的。

老板需要的是結(jié)果，而且這個(gè)結(jié)果是能夠支撐他去說服和要求業(yè)務(wù)端改善和提升的一個(gè)說法。

還有一點(diǎn)，就是，內(nèi)容量不要過大，簡(jiǎn)單直接，結(jié)構(gòu)清晰。

比如：客戶說什么，問題是什么，原因是什么，建議怎么改善，該怎么執(zhí)行和驗(yàn)證，我們會(huì)怎么支持和配合，OK！

在這一步中，除了向上匯報(bào)之外，還有與跨部門的溝通和協(xié)作，這一點(diǎn)同樣重要，因?yàn)橐_定方案的最終執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)由表及里的、打破谷倉效應(yīng)的流程體系，并形成連通式的協(xié)同工作模式。

所以，打通、協(xié)同、賦能、是工作推進(jìn)的關(guān)鍵三點(diǎn)。

雖然現(xiàn)在大部分企業(yè)的管理模式都開始采用扁平化、去中心化、前中后臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)等。

但幾十年的中國式管理是那么容易說變就變嗎？

在所謂的扁平化管理中，依然有潛在的組織層級(jí)過多，信息流通斷層，業(yè)務(wù)端之間的谷倉效應(yīng)等現(xiàn)象。

大家各自為戰(zhàn)，堅(jiān)守著自己的KPI，雖然都用OKR了，但是每個(gè)人的KR才是老板最看重的，所以都以個(gè)人為中心了，甚至還沒有到上一級(jí)的KR，下層就已經(jīng)脫軌了。

在這樣的情況之下，體驗(yàn)工作這塊業(yè)務(wù)所帶來的解決方案，更是被各業(yè)務(wù)塊看作是挑毛病、找錯(cuò)的一種挑釁方式而被拒絕，難以溝通和推進(jìn)。

那么，該怎么做才能打通封閉的工作模式、實(shí)現(xiàn)協(xié)同的目標(biāo)呢？

首先，先和各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人多多溝通，日復(fù)一日地介紹自己、介紹業(yè)務(wù)，讓大家知道你是干什么的，是來輔助每個(gè)業(yè)務(wù)塊從客戶的角度來提升品牌的質(zhì)量和品質(zhì)的，而不是來挑毛病、來找麻煩的。

其次，上面的向上匯報(bào)你做完了吧，老板接受了嗎？那就讓老板下達(dá)指令吧！體驗(yàn)管理的工作一定是自上而下地宣貫和執(zhí)行的。

再次，開始一輪一輪的組織會(huì)議吧。注意，第一次會(huì)議不要邀請(qǐng)老板，只和涉及到需要改善的各業(yè)務(wù)塊的負(fù)責(zé)人坐在一起，聊聊從客戶端拿到的結(jié)果，聊聊解決方案中的建議，聊聊執(zhí)行的思路和想法，看看大家的反應(yīng)。

第二次會(huì)議，邀請(qǐng)上老板吧，該表明一下上層的意思了。之后的會(huì)議，就好聊多了。

最后，把每次會(huì)議討論的內(nèi)容，結(jié)論和執(zhí)行計(jì)劃，都要發(fā)送到相關(guān)利益人手里，并積極配合各業(yè)務(wù)塊開展改善性的工作，并監(jiān)控整個(gè)過程，保持協(xié)同的狀態(tài)。

至于，賦能，其實(shí)在前面的操作中，如果都順利的話，就已經(jīng)能夠展示出體驗(yàn)改善工作是能夠賦能業(yè)務(wù)發(fā)展和提升的。

對(duì)于業(yè)務(wù)端和中臺(tái)是否能夠反向賦能體驗(yàn)改善的工作，那就要看溝通完以后他們的理解能力和意愿了。

八、第八步（部）：落地執(zhí)行、方案驗(yàn)證

第一輪工作的最后這步，就是前面全盤工作的驗(yàn)證了。

默認(rèn)前面一切順利，那么接下來就是由內(nèi)向外地實(shí)施改善性的解決方案，逐步落地到業(yè)務(wù)端的產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)流程，然后到客戶端的再次體驗(yàn)和反饋。

及時(shí)收集反饋是很重要的，渠道依然是通過客服、客訴、線上線下等方式，重點(diǎn)是要發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)改善點(diǎn)的反饋，維度不限。

這樣的目的是為了驗(yàn)證解決方案的可行性，做到及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)。

以及產(chǎn)品和服務(wù)原始問題的解決程度和需求的滿足程度。

在這個(gè)環(huán)節(jié)，再次強(qiáng)調(diào)，一定要積極配合業(yè)務(wù)端，保證上下左右的連通協(xié)作模式，以溝通的方式推進(jìn)，及時(shí)止損。

但是，在執(zhí)行的過程中，肯定會(huì)出現(xiàn)新問題和舊問題未被驗(yàn)證的情況，那么，收集好，再次回到第一步，形成體驗(yàn)工作的一個(gè)閉環(huán)。

這樣的閉環(huán)多了，整個(gè)體驗(yàn)管理的閉環(huán)也就完善了。

最后說一個(gè)在這一步需要用到的一個(gè)重要工具，復(fù)盤。

復(fù)盤你的溝通、復(fù)盤你的執(zhí)行、復(fù)盤你的思路、復(fù)盤你的錯(cuò)誤、復(fù)盤你的解決方案等等。

復(fù)盤了，就是在不斷地優(yōu)化和迭代。

九、寫在最后：收功

在今天存量的體驗(yàn)消費(fèi)時(shí)代，客戶主觀的體驗(yàn)感受帶給企業(yè)的壓力是呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

因?yàn)槠髽I(yè)和客戶之間的接觸點(diǎn)在呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，要想讓客戶買單，就要為客戶提供高水平的、個(gè)性化的、定制化的的客戶體驗(yàn)，就需要對(duì)客戶旅程進(jìn)行高效和落地的管理。

進(jìn)而確?？蛻襞c企業(yè)在線上線下的一系列接觸點(diǎn)上能夠成功地交互，增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)感和整體滿意度。

而對(duì)于企業(yè)需要思考的，是應(yīng)該從客戶需求和期望的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)客戶在體驗(yàn)過程中真正的痛點(diǎn)。

然后通過以客戶的身份用同理心去走完整個(gè)旅程，才會(huì)理解其中的優(yōu)勢(shì)和不足之處，加以改善、提升或優(yōu)化、迭代。

那么，體驗(yàn)管理工作都做起來吧！它能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)想要的、所需的、客戶帶給的。

重點(diǎn)是，這項(xiàng)工作必須自上而下的接受和打通，請(qǐng)參考《如何理解客戶體驗(yàn)是一項(xiàng)“CEO”工程》。

本文由 @杠叔@體驗(yàn)踐行者 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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