編輯導語：對于企業來說，通過“客戶體驗旅程”，可以更好地做好客戶體驗管理。而“用戶體驗旅程”和“客戶體驗旅程”兩者的本質是一樣的，只不過一個是To B，一個是To C。本文作者將兩者統一稱為“體驗旅程”，分析旅程圖的前期分析思路，和被系統化之后的設計思路，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

再次說到客戶體驗旅程了。

它很實用，也被追捧，確實是一個著名的客戶體驗或服務設計的工具。

對于企業來說，它是優化企業組織結構和流程管理、提升客戶體驗的一個相對高效且有價值的落地執行工具。

企業可以通過對客戶旅程的分析和設計達到從客戶視角設身處地地了解客戶，了解他們在不同場景、觸點下的想法、情緒和行為，發現和挖掘他們的真實需求，便可以更好地全流程地做好客戶體驗管理。

現在大家了解的最多的詞就是，客戶體驗旅程、用戶體驗旅程，兩者其實沒什么本質區別。

只不過一個是從企業客戶（To B）的角度，另一個是從單一用戶（To C）的角度，定義點不同，但分析方法和設計思路基本是相同的，甚至是相互包含、有交集的共同存在。

這也是客戶體驗和用戶體驗的相同與不同的地方。

我之前分享過一套從客戶體驗的維度設計的體驗旅程圖，內容包括了端到端的客戶路徑，也包括了在客戶轉化成、或轉化給用戶后的單一體驗路徑。

圖片源自杠叔體驗管理原創

在接下來的內容中，我就不區分客戶旅程或用戶旅程了，就統一稱其為體驗旅程。

今天我不說怎么繪制體驗旅程圖，主要想說說旅程圖的前期分析思路，和被系統化之后的設計思路。

一、旅程關鍵點與內部業務

很多剛開始做體驗類工作的人，都會遇到這樣的問題——找到的體驗旅程關鍵點，怎么對應了那么多的業務塊呢？到底該歸屬哪一塊業務呢？

提煉出的關鍵點如果不能讓有所涉及的業務塊信服的話，問題是推不動、解決不了的。

所以，要想實現這一點的清晰化，就要明確所確定的關鍵點是否是準確的、可解析的。

準確，無需精準，只需要確定的范圍和方向是正確的，即可。這些都可以從反饋的問題點來確定，出現頻率多的就可定義為一個關鍵點，后期循環的工作中可持續優化。

可解析，比較重要，直接關系到是否能夠把關鍵點關聯到內部。

如果關鍵點是具備可解析性的，那就要具備某些條件，怎么判斷呢？

首先是問題點出現的頻率高，這是基本條件。

其次是識別是否伴有相應的需求點，也就是說，不是單純的問題。比如“在銀行辦業務取號等待時間太長，要是能夠多開幾個辦事窗口就好了”這個關鍵點是帶有需求的，那么在等待時長這個問題點上，銀行內部同時需要考慮人員的排班問題和提升業務辦理的時效能力。

確定了具備可解析性的關鍵點，接下來我們就可以逐步拆分出問題細節和歸屬。

拆分的方法推薦采用金字塔原理，越拆越細，越細就越準確。

最后，一個關鍵點所拆分出的每一個細節，所對應的業務塊，也就明確了。

1. 痛點的真實性

在體驗旅程中呈現出的各種痛點，其實也是可以分類、區別對待的。

首先，痛點是人為定義的，問題反映的量級大、頻率高、投訴多，那它就是產品的痛點、服務的痛點。

其實不然，不完全是這樣的。

起初我們可以用這樣的思路來確定哪些問題是痛點。

但是確定完之后，痛點也是要被再次分類，并且深入分析的，才能確定是否這個痛點是真的客觀的且普遍存在的。

有些痛點呈現的表象是假的，或許只是產品或服務本身的設計初衷，但不能改，改了可能會出現更多無解的問題。那這個痛點，對于企業內部來說，就不需要重點關注。

比如：某品牌手機的設置功能UI界面復雜，不如某品牌做得好、使用簡單。

這個產品使用的痛點確實被反映的量級大，甚至投訴多，那需要改嗎？答案是不需要的，這就是品牌的逼格。

而有些痛點是花了大成本設計出來的，即使它影響到了客戶的體驗感，企業也是可以用其他的爽點來彌補和沖抵的，使其產生更多的反向價值。

也就是在體驗旅程中的波峰與波谷的設計，是根據情感曲線的波動來實現的。

比如：宜家家居里讓顧客頭痛的繞圈購物體驗，就可以用最后的那一個1元的冰激凌來緩解相應的痛。下次你會繼續光顧宜家嗎？答案是會的。

痛并快樂著。

所以，看到痛點不要緊張，更不要直接拿著就去和業務討論，毫無意義。

真正能拿到桌面上理論的痛點，首先是影響客戶體驗感的，其次就是產品或服務的真實缺陷和相關需求，并且反饋的量級大。

2. 需求產生新的體驗路徑

需求無處不在。

整個體驗旅程中，在體驗之前、開始、期間、之后這四個階段中的每一步、每一個點，都有需求的產生。

面對客戶和用戶的需求，首先我們要專業地分析出這些需求中哪些是真，哪些是假，哪些是客觀，哪些是主觀，并給出解決的優先級。

但是某些需求還可能產生新的體驗路徑，這一點大家有注意到嗎？

不論是已經被滿足的需求，還是未被滿足的需求，在產生新的體驗旅程的前期，都是有干預這個動作的。

還是拿宜家的繞圈購物來舉例說說吧。

不知道你有沒有注意到，在整個繞圈的過程中，在某些路徑上有分叉路，直接通向另外一個購物區域，甚至直接通到了宜家餐廳。

這一點的做法就是讓顧客在新的體驗需求產生之前，就進行必要的干預，產生新的體驗路徑，目的是為了沖抵痛點，給顧客一個新的環境來增強和保持新鮮的體驗感。

那么，在這個新的子環境中，就會產生新的體驗路徑，又會暴露出新的問題和需求。

所以，這就引出了下面的話題，我們該怎么根據現有的關鍵點和旅程路徑設計出更好、更優的體驗旅程呢？

目的就是，沖抵痛點，干預需求。

3. 以客戶生命周期來設計體驗旅程

客戶生命周期是指客戶使用某種產品或服務后所經歷的各個階。

它以階段的形式描述了客戶是如何從最初的了解產品或服務，到成為使用產品和體驗服務的群體，最后再到離開產品或服務，最優的是愿意再次購買產品和體驗服務。

簡單地說，客戶生命周期是從客戶與企業建立合同關系開始到結束，它反映的是客戶的真實行為和感受。

既然是這樣，那么體驗旅程的設計就應該要以客戶的生命周期為依據，甚至是在生命周期之前和之后，這才是一個完整的旅程路徑。

圖片源自杠叔體驗管理原創

從客戶的生命周期中，我們可以對什么能夠影響客戶的行為細節和決定因素有詳細地了解和把控。

在此基礎上設計體驗旅程，能夠幫助企業內部的組織和流程與客戶的體驗感受保持一致，最終聚焦于為客戶創造價值。

圖片源自杠叔體驗管理原創

最重要的一點，客戶的生命周期能夠使企業及時優化在“合同有效期”內產品和服務帶給客戶/用戶的體驗感受，提升體驗價值和客戶的忠誠度。

這樣設計出來的體驗旅程更有針對性，體驗感更強、感受更舒適，同時，對于企業內部也可以降低成本、提高效率、引發新的創新思路。

二、體驗旅程設計的幾點建議

通過體驗旅程圖的分析和設計，來提升和優化客戶和用戶的整體體驗，這里我有幾點建議。

1）關注客戶和用戶的情感曲線

這條線在一開始的時候是被各個關鍵點中的問題，和人的主觀感性的情緒狀態串聯起來的，在后期的設計中才是在不斷的優化和彌補，最終形成一條被設計的體驗情感曲線。

當人進入到這條情感曲線的控制中，隨著高低起伏的體驗感受，充分地享受到產品和服務帶來的滿足感和愉悅感。

就像一部好的電影，劇情必定有跌宕起伏，使觀眾時而大笑，時而落淚。

再比如宜家和星巴克的客戶體驗旅程設計，一直都是在業內被效仿和研究的。

2）關注可優化的關鍵時刻

關鍵時刻MOT，大家都聽說過的，是在體驗旅程的情感曲線中很重要的節點，是指旅程中與人接觸交互的那些重要時刻。

其實這一點應該是被精心設計的，而不是在接觸過程中偶然發生的。

優化關鍵時刻可以讓人的情緒高漲，形成新的體驗感受峰值，比如：海底撈的拉面絕活、集體生日歌。

3）關注基礎體驗

這一點能夠讓人愿意開始接受一段體驗旅程。把人引導到你設計的體驗旅程中來，你的產品和服務才能發揮最大的價值。

可以參考我寫過的文章《體驗管理 | “椅子”體驗背后的思考》。

4）適度延伸體驗旅程

很多企業認為，客戶從購買產品或接受服務開始到結束就是一個需要被關注的體驗旅程了，其實在產品的購買前和使用后、服務的接觸前和享受后都有很多的創新機會點。

抓住這些機會點來前后延伸體驗旅程的路徑，能夠給客戶和用戶帶來更好、更完整、更驚喜的體驗感受，對于提升忠誠度有錦上添花的作用。

三、寫在最后

體驗旅程的分析和設計對客戶體驗能夠產生積極的促進作用，尤其是在提升客戶滿意度、NPS，降低客戶流失率和減少客戶抱怨等方面效果更是尤為突出。

企業可以通過這個過程，逐漸發現不夠成熟的產品設計研發和服務執行的環節，以及那些環節背后的內部流程中可能存在的問題。

當通過體驗旅程分析出的真正問題和痛點都一一得到解決后，整體的旅程設計便可達到一個平衡和穩定的狀態。

那么對于企業在成本控制、員工體驗、落地執行等方面會收獲更多的好處。

進而對企業來說，既提升了運營效率，又降低了資源浪費。

祝順利！

本文由 @杠叔@體驗踐行者 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議