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編輯導語：在這個越來越追求差異化和體驗的時代，提升用戶和客戶的體驗對于現代企業來說十分重要。有效提升用戶體驗，提升用戶對產品的體驗感等對于產品的整體價值也很關鍵。本篇文章作者分享了有關CEM的相關內容，講述了提升用戶體驗的具體方法，感興趣的一起來看看吧。

一、人人都說 CEM 好

根據 IDC、QY Research、Touch Point 預測， 2022 年國內 CEM 市場規模將增?118 億元，當前由于業內公司數量少、規模?，?業尚處于藍海。

而在去年，市面上甚至出現了「客戶體驗管理元年」的說法。

聲音喧囂，但他們也只不過是在告訴我們：

CEM 的聲勢浩浩，作為現代企業的我們，不得不去擁抱這股大浪了。

不過，別急，讓我們先來審視一下，CEM 到底是什么，當我們談論 CEM 時，我們在談論什么。

CEM，中文全稱「客戶體驗管理」，英文全稱「Customer Experience Managerment」，這個概念首次被提出是在伯爾尼 H. 施密特（Bernd H·Schmitt） 2003 年《客戶體驗管理》?書中，他定義到，“客戶體驗管理是戰略性地管理客戶對產品或公司全?體驗的過程”。

那么多年過去，它的初衷并沒有變，它還是那個在乎“戰略性管理客戶對產品體驗”的它。

說到這里，或許你對 CEM 這個概念不再那么陌生了，但依然感到抽象，沒關系，我們將邀請漫畫嘉賓“ 阿e ”作客文章，和他一起講述，當一個想獲得更多客源的百年小鋪，遇上“CEM”，會發生什么樣的故事。

二、CEM 其實是對人的思考

比起將 CEM 當作一種軟件服務，不如讓我們把它看作為對人的思考。

當企業把產品呈現給客戶的時候，創造產品的企業員工是人，社會生產和流動的主體依然都還是人，感受產品的客戶是人，意義在于人，在于客戶這個主體和企業之間的交互。

而 CEM 恰恰是想客戶之所想，感受客戶之感受，讓企業通過重視客戶，思考如何使客戶產生更好的體驗，對企業產生更好的評價。

在思考“人”上，這件事上，我們也和阿e聊了聊。

而現實中，很多企業也是如此，在打造產品質量的時候過于忘我，卻不料忽視了客戶的感受，客戶喜歡你，你不知道客戶為什么喜歡你，客戶離開你，你不知道客戶為什么離開你。

Broadrige的《客戶體驗洞察2022》中提出，77% 的消費者表示，他們會在提供良好客戶體驗的公司消費更多。

在市場選擇越來越多的當下，消費者能?的成?速度遠遠快于企業了，CEM 軟件系統通過實時抓取消費者的客戶體驗，從而使企業能跟上客戶一起成長，但要想精準地抓取有效的信息，就必須先建?把客戶視為企業的?部分、把客戶體驗管理視為企業管理核?的理念。

國外的 CEM 馬拉松早已打響槍聲，開跑過程中，CEM 面臨的問題也逐漸顯露。

咨詢公司 Forrester 調研了各行各業的客戶體驗管理決策者們，結果表示，CEM 面臨的首要問題卻依然是，許多企業尚未對客戶體驗計劃的成功做好準備，甚至未把客戶體驗作為真正的價值驅動因素，這直接導致企業既投入了成本又使 CEM 計劃夭折了。

而 Grandt 也表示：“我們已經習慣于關注產品銷售和投資回報率，但客戶體驗投資不會在第?年就顯示出回報率。

作為?名?級管理?員，請拿出勇?，相信并投資于現在，為未來提供最好的客戶服務”。

因為?業領先者證明了客戶體驗數字化轉型不是?個時髦詞語，也不是?個臨時的疫情?存措施，而是商業成功不可或缺的一個因素。

所以，請先重視 CEM ，并真正地做好準備迎接它吧。

三、CEM 其實是最用心地聽見ta、聽清ta、聽懂ta

好了，下定決心了，那么下一步要如何做呢？

這時，比起把 CEM 當作一種軟件服務，不如讓我們把它看作為最用心地聽見ta、聽懂ta。

在過去，阿 e可能會在上菜時偶爾口頭詢問，口味還喜歡嗎，但這樣的詢問讓客戶之聲并未被真正捕捉。

正如阿 e所面臨的那樣， 現實中的企業也遇上了如何規劃「傾聽客戶之聲」的難題。

Forrester 咨詢公司采訪了各行各業的客戶體驗決策者，發現客戶體驗在質量、嵌入性、流程三個關鍵領域遭遇了失敗。

?多數受訪者（75%）認為其整個公司都清楚地定義了客戶計劃的成功，但很少有受訪者（24%）表示該計劃本身是可以理解的，更少有受訪者（20%）認為以客戶為中?是他們公司?化的?部分。

只有 19% 的受訪者表示，客戶之聲被很好地嵌?到他們的組織運?中。

而?多數受訪者表示，他們都能很好地收集、反饋信息，并?成洞察?和儀表板，但只有不到 25% 的受訪者表示他們的組織能有效地處理客戶反饋。

而高質量、強嵌入、和優流程恰恰是聽見ta、聽清ta、聽懂ta的關鍵要素。

那么如何做呢？

或許，答案就在問題里。

1. 有關聽見ta

去聽誰？誰去聽？在哪里聽？如何聽？

買入一個軟件系統是方便，但軟件系統要怎么去認識客戶？

去聽誰，聽客戶，需要的是我們以己度客的洞察，需要的是通過客戶畫像和客戶旅程回到具體的人本身。

客群是新、是舊？是冒險家，還是謹慎派？如此不同的他們，為何會留下，又為何離開。只有根據具體的客群類型，去分析具體的情況，去尊重人的復雜和多樣性，才能真正提升客戶體驗。

誰去聽，是業務線在聽，而業務線之后是企業的人，這時需要，我們對企業自己的認識，需要組織結構的梳理，業務旅程的梳理。

這條業務是激活新客戶的，還是轉化客戶的，這條業務的流動又是根據什么節奏的，從哪一步指向哪一步的，業務的節奏和客戶體驗的節奏能否對齊；而各組織和業務的關系是什么，組織之間又是什么關系，和客戶體驗工作又可以有哪些協作的可能性，這些都直指了客戶體驗工作的方向，也是讓數據能真正流動起來的關鍵。

在哪里聽，客戶從哪來，我們就在哪里聽。這時需要，我們去做客戶渠道的梳理。

客群是從哪兒來的，是從投放的廣告來，還是朋友推薦來，有客自遠方來，我們要用什么策略讓他們留下來，要如何改進我們的渠道讓客來得更主動，都需要我們耐住性子琢磨。

而最重要的是如何聽，要自然地聽，要有方法地聽。

相信你也曾經歷當我們打開一個 App 時，不斷彈出要我們點擊評價、反饋意見的窗口，可咱還沒開始用幾回呢，當我們想找入口反饋建議時，卻又找不到了，這實在是煩！

而像阿 e一樣，和每一個客戶促膝長談是不可能的，更何況客戶在使用產品時，無時無刻都在產生的體驗。

何時我們開口、何時我們記錄，需要我們融匯貫通上面提到的所有工作，明確聽誰、誰聽、哪聽的答案后，我們才能知道何時、何處、如何去獲得體驗數據（X-data）和運營數據(O-data)，這都需要基于完整的渠道以及其中的客戶觸點。

精準定位客戶反饋的互動節點，設計更自然的客戶互動機制，至少“提交評價，問卷調查”本身不能讓客戶感到頭疼，對嗎？

數字化轉型的到來，讓我們能夠更方便、更實時監測埋點之下的數據，而互動式的、場景式的問卷規則，讓我們和客戶之聲的距離更近。

但“數據”和“聲音”本身是不是精簡的、有效的，軟件系統卻不能幫我們，因為當我們面對不同的互動場景、不同的客群和不同的業務時，規劃仍需由我們自己來思考。

2. 有關聽清ta

聽清ta的什么，怎樣才是清的。

聽清客戶的體驗，通過有效的量化機制來聽清體驗。

在確定好一個個互動節點，和數據埋點后，我們需要明白如何制定數據的規則，在聽見后聽清。

采納什么數據，數據的指標體系是什么，那些花式的問卷反饋語言能否通過標簽體系轉化為數據，如何讓機器來量化這些信息，并反饋信息給作為企業端的人，都是我們要在規劃時考慮的。

正如在 Forrester 的報告中提到，與流?的觀點相反，好的數據策略不需要使?所有可?的數據流，?流的數據策略是在最需要的地?使??質量、相關和有意義的數據。

怎樣才是清的，能夠解釋并采取行動才是清楚的聽見。

將人的體驗行為量化，通過機器呈現一個不單單是數字，也是結論的，這絕非易事，這需要對數據進行解釋。

在報告中，客戶體驗決策者們覺得??花費了時間、?錢和資源來構建有效的數據策略，但他們?法看到想要的回報，因為他們缺少這個關鍵因素：?法解釋結果并采取?動。

作為企業，我們必須明白我們需要的不僅是數據，不僅是停留在可視化報告上的圖表，而是能指向組織行動的解釋和結論。

3. 有關聽懂ta

用什么去懂，怎么樣才算懂？

用對數據的管理機制去懂，能觸發響應機制的才算懂。

做了那么多工作，獲得了那么多的數據，要如何歸納、呈現并分析它們呢？

這需要我們建立有效的管理機制。對客戶體驗中產生的數字資產進行管理、讓數據并非松散地堆積，而是依據前期工作的規劃，有機地成組織運轉起來，在不同部門進行共享和業務交流。

結合業務需求將不同的數據組合呈現給不同層級的管理者。

• 面向一線執行者，給予待優化問題的數據儀表盤；
• 面向業務層的主管們，需要理解數據意義制定服務機制的改善方案；
• 面向管理層的總裁們，則需要擁有全局視角，了解全旅程體驗水平，明確問題點。

融會貫通所有的工作成果后，需要選擇適合企業自身的評價規則，并對數據進行分析，明確解決問題的優先級，從而產出容易實現、直觀使?、快速提??作效率的解決?案，達成真正的“吃進客戶之聲，吐出企業管理規則，讓具體部門響應并負責”。

這一切都需要決策者們能夠更認真地思考客戶體驗的流程和關鍵指標，?不是花時間在如何讓技術發揮作?上。

四、CEM 其實是每次行動的腳踏實地

比起把 CEM 當作一種軟件服務，不如讓我們把它當作每次行動的腳踏實地。

終于，阿 e選好了方案，畫好了藍圖，寫完了規劃，要邁開步子了。

正如 阿e 一樣，現實中的企業開始把 CEM 當回事，功課也做齊備了，但到了要真正實操的時候，卻亂了步子，甚至當短暫預期未達標時，直接放棄了 CEM 。

覺知此事要躬行，最重要的是不要幻想“一步到位”，要耐住性子，腳踏實地。

這需要基于我們對業務和流程的把握，有針對性、周期性地在企業內鋪設 CEM 。

首先根據你的需求，找到那條最適合的業務線，然后開展 CEM 工作，聽到 CEM 的回響，在規?；途毣臋嗪?/strong>后，逐步擴大規模來獲得成功，通過聚焦于第一個案例，獲得良好的經驗，設立階段性目標，讓之后的工作變得更容易。