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榮耀標識從用戶產品轉型做用戶增長產品，最大的挑戰是什么？
編輯導語：從用戶產品轉型到做用戶增長產品是一個極具挑戰的工作，其中涉及到的專業知識和技巧也很多。本文作者結合自身工作經歷講述了從用戶產品轉型到用戶增長產品的方式和思維模式的不同，以及過程中會遇到的問題等，一起來學習一下吧。
“從用戶型產品經理轉型做用戶增長產品經理，有哪些不同，需要做什么樣的轉變，對于有這樣轉型經歷的產品經理，希望給到一些啟發”。
用戶增長的概念從國外引入后，最近幾年在國內發展迅速，也越來越普及。很多人新進入這個領域，也有很多人轉型過來，今天聊聊轉型最大的挑戰。
在用戶增長產品這個領域，其實有很多產品經理是從用戶產品經理轉型而來，因為用戶增長涉及到用戶獲取、活躍、留存等，而用戶產品經理之前很多工作是相關的，比如APP首頁的新用戶專區、用戶成長體系、基礎產品登錄&Push&分享等等。
但當他們轉型做用戶增長產品經理之后，由于工作范疇、方式和思維模式有很大的區別，很多人會發現不適應或遇到瓶頸。下面結合自己的感受總結了以下幾點，僅個人觀點，不一定正確，歡迎交流。
一、轉變認知模式：從用戶價值到業務價值
剛轉型用戶增長產品經理，往往會碰到一些困惑，比如面對業務增長的KPI，不知道該如何規劃產品，不能很好地判斷什么事情該做，什么事情不該做。
面對茫茫的需求，不能很好判斷需求的價值是什么？總是比較被動接收需求，抓不到重點。
用增業務涉及到的產品范圍很廣，很多需要推動外部資源來落地，甚至自己沒有獨立負責的產品，沒有安全感。面對諸多跨團隊協調溝通的事情，自己和項目經理的價值區別在哪？
很可能忙碌一年下來，做了很多需求，但是年終總結卻發現沒有一兩件業績特別突出的事情。也可能自己參與了幾個比較大的項目，但要衡量自己到底在其中起到了多大作用，卻發現沒有量化的數據，很難體現自己個人的貢獻。說不清是自己成就了項目，還是項目成就了自己。
以至于忙碌一年，如果拿不到好的績效，也不能晉升，最后就越來越沒有成就感，開始自我質疑，開始迷茫。我認為出現上述情況最大的原因是：沒有轉變對用戶增長產品經理職位的價值認知。
首先我們看看，用戶產品經理職位，它核心創造的價值是用戶價值。比如幫助用戶解決問題，提供更好的服務，帶來更便捷的體驗等等。
所以工作方式是，先要熟悉行業，熟悉目標客戶，了解用戶需求，了解市場。能洞察用戶需求，設計解決用戶需求的產品功能，設計好的產品體驗。
所以用戶產品經理的價值感獲得是來自創造用戶喜歡的產品。
再來看看用戶增長產品經理這個職位，它核心創造的價值是業務價值，即助力業務直接完成核心業務指標（比如DAU、MAU、會員規模等） ，以數字說話，看產品經理在其中貢獻了什么，貢獻了多少。
以業務目標為導向，拆解目標，分析現有增長模式下，產品還有什么增長空間，有哪些問題可以優化，有什么新的產品功能點可以帶來業務提升?；蛘呤翘剿餍碌脑鲩L方式，再來看產品需要做什么。用戶增長產品經理的價值感獲得是來自實現業務目標增長。
總結一下，對于用戶增長產品經理而言，衡量自我價值，側重于對業務目標的直接貢獻比例。
如果做了一個很好的用戶產品，但是不能帶來核心業務目標的增長，那只有好的過程，但沒產生好的結果。
用戶增長產品更看重的還是業務貢獻，產品是實現業務目標增長的手段。在職責定位上和用戶產品經理有本質的不同，所以轉型做用戶增長產品經理，對于價值的認知一定要進行這樣的轉變，否則會影響到接下來的很多方面。
接下來聊一下轉變價值認知該如何做，我認為首先是要轉變思維方式，將原有的按照用戶價值思考的邏輯，轉變成以貢獻業務價值多少來思考問題。
二、轉變思維模式：從用戶思維到業務思維
假設你已經能很清楚地認識到用戶增長產品經理的價值，那么接下來就應該做思維模式的轉變，鍛煉自己用業務思維來思考問題。那么到底什么是業務思維，我認為作為用戶增長產品經理至少要具備以下2點：
- 按照業務增長空間、機會點思考問題的方式；
- 按照業務價值重要性、成本收益（ROI）思考問題的方式。
第一點，是忘記自己是產品經理，要把自己當成是業務的運營，思考業務增長的空間在哪里，機會點是什么？訓練自己這樣的思考方式，主動去勘探業務的增長點，在業務現狀里尋找問題和提升空間。
這里不是說不做自己的本職工作而去搶運營的活，而是鍛煉自己具備這樣的思維，發現一些通過產品功能來實現業務增長的機會，這樣的想法如果最終變成現實，就是自己創造了差異化的價值，直接貢獻了業務增長。如果自己不能主動發現機會點，總是被動地接收業務需求，那么就很難體現自己的價值，就會出現前文提到的問題。
第二點，如果對于業務價值的重要性、ROI的判斷，沒有自己的標準，就會找不到重點。
而建立評估標準，需要對業務非常了解，需要了解核心的業務數據，和業務的成本收益情況。即過去做同類的事情，數據情況怎么樣，收益怎么樣。目前每個環節的產品效率怎么樣，做這件事，預估帶來的收益如何測算。
如果不做這件事，會影響到什么，會損失什么？這些都要非常熟悉，才能對于每件事的價值有一個相對準確的評估，根據價值大小和重要程度，按照自己的標準管理好需求，形成自己的產品規劃，做到抓重點，要事優先。
如果認知模式和思維模式都轉變了，但是實際工作中依然會遇到很多問題，不知道該如何解決，那往下看看是不是工作模式需要轉變。
三、轉變工作模式：從為產品負責到為業務負責
前文講到用戶增長產品經理的自我價值，主要是幫助業務目標達成，提供直接的貢獻。所以用戶增長產品經理的工作模式有以下的特點：
1. 自主性
就是要主動地去想實現業務增長的產品手段，主動去看數據，分析現有的產品漏斗轉化率，哪里有問題，哪里還有提升空間。主動去了解業務現狀，分析業務的問題，用戶的痛點，去看產品能在其中做什么?？偨Y來說就是要自己能主動創造需求，而不是全部被動接收來自業務方的需求。
2. 全面性
在尋找業務增長空間和思考產品解法時，不拘泥于自己所負責的產品范圍，有可能業務的問題，用其他產品現有的產品能力就可以解決。也可能公司現有的產品都不能解決，那就要新建產品能力。
所以要對整個公司的產品體系、產品能力足夠了解，有全面的認識，才能做出快速、正確的判斷，給出更優的解決方案。
3. 前瞻性
對于業務所在的行業，需要足夠了解，還要對增長領域的產品技術保持敏感度，不斷探索新的產品能力，在已有的產品能力上進行突破。
需要具備更長遠的視野，能預判到未來產品技術會往哪個方向發展，能給業務帶來什么貢獻，然后基于自己的預判，在產品研發上進行提前布局。能通過創新助力業務實現新的增長。
總體來說，工作模式要變成，為業務結果負責，只要是有助于業務增長的產品手段，都可以是用增產品經理做的事情，不只是看好自己負責的一畝三分田，而是擴大自己的產品視野，更加主動地參與到業務中去，為業務提供更全面更優的解決方案，探索更有前瞻性的產品能力。
四、轉變能力模型：從用戶產品到全棧產品
對用戶增長產品經理的要求，相比用戶產品經理，在橫向經驗/知識上的要求會更多一些。比如要懂增長相關的方法論、懂增長相關的技術、懂用戶、中臺、營銷、策略、數據等相關的產品。
用戶產品經理寫產品需求文檔，更多的是描述用戶需求，產品功能的流程，以及產品規則。而用戶增長產品經理則，除了這些，還需要了解需求實現的技術鏈路，拆解涉及到的相關方，這樣才能知道一個完整的業務需求落地，該需要哪些產品/技術部門支持。
還需要制定具體的產品策略，比如精細化的人群定投規則，針對什么樣的用戶展示什么樣的價格策略，這就需要產品經理具備策略制定的能力。
還需要設計A/B測試的方案，能科學對比新能力上線后的數據效果。還需要考慮，一個業務需求落地，涉及到中/后臺的業務流程，如何能讓運營在后臺實現產品化的操作流程，而非線下人工操作。
總結來說，用戶增長產品經理需要具備全棧產品的能力，熟悉前后臺產品，熟悉技術實現鏈路，熟悉數據策略，熟悉業務流程，能完整地提供一個產品解決方案，并把方案該怎么落地，需要涉及到哪些資源都能梳理清楚。
五、最后，聊聊轉型遇到的一些常見問題
1. 發現自己一直比較被動，在團隊中沒有話語權
前面提到，最主要是轉變對用戶增長產品經理的價值認知，需要主動去發現問題，找到更多的增長機會點，解決問題，創造價值。因為在業務面前誰能創造價值，誰就能為業務目標負責，誰的話語權就大。
所以如果你提出的想法，最終創造了價值，那你就能在團隊中獲得一定影響力。
但前提是要對業務、對行業、對產品技術有足夠的了解，提出的方案非常專業，能得到大家的信服，并且最終能落地，帶來了好的結果。如果目前還做不到這樣，建議先修煉基本功，同時多往這方面思考。
2. 總是在做很多外部溝通協調的事情，像是在做項目經理，非常沒有成就感
首先外部協調溝通，在用戶增長產品經理的工作中是非常常見的。一個需求往往涉及到多個產品線配合，會經過很多輪方案溝通。我認為這只是工作中不可少的執行落地部分，成就感的來源不是執行落地，而是自己提供了什么想法，創造了什么樣的業務價值，來自價值的體現。
所以整個產品方案的設計非常重要，自己要在其中能起到主導作用，體現專業度，有創新。
而且我相信優秀的產品方案，一定很容易找到合作的雙贏點，在推動需求落地過程中會很順利。生產力決定生產關系，如果自己能創造想法，推動事情往前走，那么你就是主動方，相關方會來協同你。
相反如果把自己定位成只是溝通協調資源的項目經理，只是把業務方提的需求不假思索沒有創新地傳達下去，自己變成了一個包工頭，然后再分別找相關的產品經理提需求，那自己的價值就是一個管道的作用，確實和項目經理的職責沒有太大區別。
3. 沒有固定負責的產品，總感覺方向不明確，沒有安全感，有時會比較迷茫
前面有提到，用戶增長產品經理是能創造業務價值，而用什么樣的產品來實現業務目標增長只是手段。
所以就能理解，實現業務增長是目標，做產品不是目標，做產品只是過程。
而一個產品幫助業務實現了目標之后，它的生命周期有可能就結束了，往往會繼續尋找下一個增長點，又會去創造新的產品出來，這就會出現自己沒有固定的產品地盤。不像用戶產品經理一樣，有自己的一畝三分地，會非常清楚把自己的責任田做好。所以沒有固定的產品地盤是常態。
而出現沒有安全感的情況，還是對于用戶增長產品經理的價值認知沒有轉變，只要你能為業務增長做出貢獻就是你的價值，不在乎產品是不是你負責的，甚至是不是你做的。
只要你創造了想法，哪怕最后全部由外部團隊協作落地，最終拿到了好的結果，這也是你的價值。只要能為業務貢獻價值，就能有績效，不必沒有安全感。
而至于總感覺方向不明確，還是思維方式沒有轉變，如果按照業務思維的方式來思考問題，在業務目標明確的情況下，就可以把要做的事情按價值大小和優先級規劃清楚，找到幾個重點的項目，持續做下去。
本文由 @飛述增長 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
挺好的自我復盤
寫的很好，感覺自己就是缺乏這些思維上的轉變。