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編輯導(dǎo)語：你是否曾遇到過證明“我是我”的尷尬？本文作者復(fù)盤了自己的一段“自我證明”的經(jīng)歷，從客戶體驗的角度，分析為什么他會覺得體驗很糟糕，以及銀行顧客體驗應(yīng)該如何改善，一起來看一下吧。

有多少人碰到過證明“我是我”的尷尬？想不到在業(yè)務(wù)數(shù)字化如此發(fā)達的今天，這樣的大無語事件就發(fā)生在我身上。

故事要從一張銀行卡說起：

因工作需要，我到某銀行網(wǎng)點辦理開卡，銀行大堂經(jīng)理接待我并通過手持pad為我做了一系列信息登記。一切都很順利，直到人臉掃描時，pad提示人臉和身份證照片不符，多次嘗試后還是審核失敗。

當(dāng)時正是下午正常的工作時間段（既非午間輪值人手不足時，也非臨近下班要急于盤點清算的時間），甚至連排隊等候業(yè)務(wù)辦理的其他顧客都沒有。就在我以為要柜臺人工開卡時，大堂經(jīng)理告知我：你要去派出所開證明，證明你確實是身份證上的這個人，我們才能給你開卡。

多番確認(rèn)自己并沒有聽錯后，我沒有爭論就離開了。想著銀行的操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不會有什么差別，于是趁著周末返回戶籍地到派出所開了證明。諷刺的是，當(dāng)再回到該銀行網(wǎng)點時，這張大費周折開具的身份證明并沒有派上用場。柜臺工作人員接過我的身份證和手寫表單后很快辦理好銀行卡，要身份證明的事情好像從未發(fā)生過……

或許是出于職業(yè)本能，我很習(xí)慣性地就想要從客戶體驗管理的角度重新復(fù)盤一番這段“自我證明”的經(jīng)歷：

1. 問題出在哪里——我為什么覺得體驗很糟糕？
2. 問題怎么解決——銀行顧客體驗到底如何改善？

01 問題出在哪——我為什么覺得體驗很糟糕？

雖然整個過程中筆者非常平靜地交涉并接受了“安排”，但仔細(xì)想想，在整個業(yè)務(wù)辦理過程中其實有幾個關(guān)鍵的體驗低谷：

體驗1：“人有我無”的尷尬

當(dāng)大堂經(jīng)理拿出平板電腦開始填寫信息時，我已經(jīng)有些震驚了。畢竟，線下自助開卡設(shè)備早已不是什么潮流新物了。但是在這家位于上海城區(qū)內(nèi)的、國有大型商業(yè)銀行的服務(wù)網(wǎng)點，區(qū)區(qū)開卡業(yè)務(wù)居然還要依附人力解決，體驗落差毋庸置疑。

小結(jié)：當(dāng)你的服務(wù)能力與水平落后于同行，“什么都不做”就已經(jīng)成為致命傷。

體驗2：南轅北轍的“外掛”

當(dāng)系統(tǒng)識別證件與真人不匹配時（此前從未碰到過），一方面是我并沒有看到大堂經(jīng)理在系統(tǒng)中有人工審核的動作（不知道是“不想”還是“不能”）；另一方面，在崗位權(quán)責(zé)范圍內(nèi)也沒有提出請柜臺人工開卡等解決辦法。

在身份證都已經(jīng)可以異地辦理的年代，僅僅因為要辦理一張銀行卡就粗暴地被“打回戶籍地開證明”的做法，實屬把體驗值跌進了“大峽谷”。

小結(jié)：大多數(shù)情況下，系統(tǒng)、機器確實可以幫助提升效率、降低成本，并且可能在此基礎(chǔ)上帶來不錯的顧客體驗，但這仍然離不開以“人”為核心的底層邏輯。如果原本始于服務(wù)的“智能外掛”在實際應(yīng)用中卻背離了初衷，那么身為服務(wù)者應(yīng)該“手動”撥亂反正，而不是聽之任之。畢竟，這種被機器“牽著鼻子走”的感覺，對于用戶來說體驗可太糟糕了……

體驗3：服務(wù)體驗居然搞“狼來了”

等到我千里迢迢帶著一紙證明再回到銀行繼續(xù)辦理開卡時，此前的經(jīng)歷仿佛從未發(fā)生過，原本大堂經(jīng)理參與辦理的環(huán)節(jié)沒有了，而是直接帶著身份證和手寫表單直接去了柜臺（并且順利完開卡），“證明我是我”的要求也沒有再出現(xiàn)。

前后兩次不一致的流程與結(jié)果，不禁讓我陷入自我懷疑中：我是為了什么要高鐵往返6小時回一趟戶籍地？如果換個營業(yè)網(wǎng)點辦理是不是有可能免去往返奔波？

小結(jié)：對于顧客而言，體驗是有記憶的。優(yōu)質(zhì)體驗不僅要滿足“普適性”需求、還應(yīng)該有超出期待的創(chuàng)新服務(wù)。如果明明可以提供5分體驗，卻因管理方法、職業(yè)素養(yǎng)等因素只提供了2分體驗，這中間的落差大概也就是形成不佳體驗的原因。

更可怕的是，這種在線上、線下不同環(huán)節(jié)造成的體驗落差可能永遠都沒有機會被服務(wù)主體感知（比如我這次的體驗），規(guī)避或優(yōu)化也就無從談起。

02 問題怎么解決？——銀行的顧客體驗到底如何改善？

1. 從【開卡】觸點說起

1）厘清體驗不佳的因素

從上述經(jīng)歷可以看到，影響我在開卡觸點上體驗變化的因素?zé)o外乎3條：

1. 服務(wù)形式：第一次開卡是由工作人員協(xié)助，通過工具線上信息錄入、審核，可以理解為是“線上+線下”，第二次開卡則完全由柜臺人員完成，姑且理解為“線下”
2. 服務(wù)流程：無論是線上還是線下，開卡流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)基本都是【信息錄入】-【身份審核】-【完成出卡】
3. 服務(wù)人員：大堂經(jīng)理、柜員

2）如何規(guī)避“不佳體驗”產(chǎn)生？

我們不妨結(jié)合上述3條影響因素，重新對【進入銀行】到【離開銀行】的過程做個假設(shè)：

進入銀行：大堂經(jīng)理協(xié)助線上信息錄入，在身份審核時出現(xiàn)信息不匹配的情況。為了解決服務(wù)流程不順暢的問題，如果此時大堂經(jīng)理可以在系統(tǒng)中人工完成身份審核并順利出卡，顯然體驗并不會差；或者是大堂經(jīng)理引導(dǎo)至柜臺人工開卡，大概率也可以順利出卡（畢竟通過平板掃描受光線、角度等問題影響，出現(xiàn)人、證不符的情況也是有的）。

離開銀行：

和此前我實際經(jīng)歷的開卡過程相比較，上述開卡過程中，服務(wù)流程調(diào)整、服務(wù)人員引導(dǎo)等都在一定程度上，或規(guī)避可能產(chǎn)生的壞情緒、或挽回已經(jīng)產(chǎn)生的不良體驗。其核心都主要在我進出銀行之間完成開卡的需求。換言之，我去銀行是為了開卡，也就是所謂的“買錘子是為了洞”的道理。

這里我們不妨再更進一步思考，如何從“規(guī)避不佳體驗”到“提供優(yōu)質(zhì)體驗”呢？那可能性就很多了，比如：

• 服務(wù)形式：全程線上即可完成、“傻瓜式”操作等
• 服務(wù)流程：信息錄入量少、身份識別快速精準(zhǔn)、開卡效率快、卡面可個性化定制等
• 服務(wù)人員：大堂經(jīng)理服務(wù)細(xì)致、問詢響應(yīng)及時、答疑專業(yè)、需求協(xié)調(diào)快速等

可以看到，“優(yōu)質(zhì)體驗”的關(guān)鍵點主要在于——超出期待。

而在銀行面向大眾提供服務(wù)與產(chǎn)品，【開卡】只不過是再微不足道的一個小觸點。如果站在用戶與銀行業(yè)各條線產(chǎn)生交集的全過程中，銀行作為產(chǎn)品或服務(wù)的提供方，將如何從服務(wù)人員、服務(wù)流程以及服務(wù)形式3方面持續(xù)優(yōu)化和改善，以保持持續(xù)不斷的優(yōu)質(zhì)客戶體驗?zāi)兀?/p>

所以接下來就從客戶體驗全旅程的角度來聊聊銀行業(yè)的客戶體驗管理，因為主要基于個人業(yè)務(wù)辦理的感受來做分析，所以下面也主要是以零售銀行的業(yè)務(wù)場景為例。

2. 從【單一觸點】到【體驗全旅程】

1）體驗管理是成為零售銀行業(yè)服務(wù)新范式

根據(jù)畢馬威今年6月發(fā)布的《中國銀行業(yè)調(diào)查報告》，進入2022年，銀行業(yè)除了面臨宏觀經(jīng)濟短期形勢嚴(yán)峻、銀行經(jīng)營承壓、監(jiān)管趨嚴(yán)趨細(xì)等挑戰(zhàn)之外，客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換與需求持續(xù)升級、內(nèi)外部競爭激烈趨勢明顯：

“移動互聯(lián)網(wǎng)在“十三五” 期間已經(jīng)完成普及并逐漸和居民的個人、消費、金融生活高度融合，數(shù)字化場景越來越普及。同時個人客群的需求特征日益分化，新市民、親子族、銀發(fā)族等都有各自的特點和訴求?！?/p>

“……雖然部分銀行在優(yōu)勢領(lǐng)域脫穎而出，但是多數(shù)銀行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重?！?/p>

“……以平臺金融為代表的創(chuàng)新模式持續(xù)對銀行業(yè)務(wù)形成沖擊……規(guī)范化運營的互聯(lián)網(wǎng)巨頭必將利用其在技術(shù)、數(shù)據(jù)、高頻、場景等方面的優(yōu)勢卷土重來……在新的監(jiān)管框架下，非銀金融機構(gòu)和銀行在資管、財富、投資銀行等中介服務(wù)領(lǐng)域的競爭也將持續(xù)升級……”

于是，在諸多內(nèi)外部發(fā)展壓力下，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心價值聚焦在“提質(zhì)創(chuàng)新”和“降本增效”上：

比如面對用戶需求持續(xù)升級的情況，儲蓄、消費、理財?shù)刃枨笾丿B且高頻，銀行服務(wù)與產(chǎn)品將更加場景化；除了傳統(tǒng)的以銀行網(wǎng)點為代表的線下體驗觸點將逐漸向線上轉(zhuǎn)移之外，還可能產(chǎn)生更多新的線上化體驗觸點。

例如過去轉(zhuǎn)賬、取款、購買理財產(chǎn)品等需要本人到網(wǎng)點辦理，而現(xiàn)在只需要在銀行官網(wǎng)、App、公眾號、小程序上就能完成。

再比如面對用戶結(jié)構(gòu)更加多層級化的特征，銀行將需要更加細(xì)化的用戶標(biāo)簽，更精細(xì)化的用戶畫像是精準(zhǔn)服務(wù)的前提，也是銀行形成差異化優(yōu)勢、擺脫“千行一面” 的重要機會。

最顯著的變化之一是“Z時代”的崛起，作為新一代網(wǎng)民他們在諸如儲蓄、理財?shù)葮I(yè)務(wù)辦理習(xí)慣上的特征或需求點就與70年代、80年代的相差較大；再或者如報告中指出的親子族、銀發(fā)族等，都需求各異，對銀行的產(chǎn)品或服務(wù)提出更多個性化的要求。

總結(jié)下來，在不同場景之下、以有效的產(chǎn)品與服務(wù)，確保多結(jié)構(gòu)層用戶滿意成為銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢下發(fā)展的新要求；這在本質(zhì)上與筆者一直關(guān)注的體驗思維不謀而合，即：基于客戶體驗旅程上的關(guān)鍵觸點提供（并優(yōu)化）產(chǎn)品與服務(wù)，以實現(xiàn)管理客戶對產(chǎn)品或公司的全面體驗。

具體如何落地，以下也展開聊聊。

2）以銀行零售業(yè)務(wù)為例，說明如何落地體驗管理

前文提到，我在某銀行辦理開卡業(yè)務(wù)時，因為身份審核不通過而被粗暴“打回”戶籍地開證明。作為辦理業(yè)務(wù)的銀行用戶，我因為服務(wù)人員一句不太準(zhǔn)確的服務(wù)指令，鬧了一場為了證明“我是我”而跑短腿的烏龍并且無處發(fā)聲；而作為提供服務(wù)的銀行，也絲毫不知道曾經(jīng)發(fā)生過這樣的烏龍事件。

作為銀行服務(wù)用戶全程中的一個縮影，銀行要如何避免這類體驗插曲再次發(fā)生呢？

1. 【知道】發(fā)生了不佳體驗
2. 【定位】問題發(fā)生原因、問題等級
3. 【行動】解決當(dāng)此體驗問題并整改、規(guī)避同類事件再發(fā)生

比如針對線下網(wǎng)點的服務(wù)滿意度：如果對已完成業(yè)務(wù)辦理的用戶，能以短信、郵件、微信服務(wù)通知等方式發(fā)送滿意度相關(guān)的調(diào)研問卷，或許能為傳遞用戶好的或不好的體驗與感受提供橋梁；

再例如用戶在銀行App上購買理財產(chǎn)品、或者是瀏覽但未購買等，此時也能通過線上化的方式觸發(fā)用戶滿意度相關(guān)調(diào)研問卷，將為相關(guān)產(chǎn)品優(yōu)化與改善提供更多中肯意見。

再例如對于住房貸款申請，線上化的貸款前、中、后客戶體驗調(diào)研也更能從用戶視角改善流程、提升貸款流程申請便捷度等體驗……

根據(jù)筆者從倍市得體驗管理平臺了解到的，以上幾類用戶滿意度相關(guān)的調(diào)研場景，也是銀行零售業(yè)務(wù)中的重點業(yè)務(wù)旅程觸點。通過對這些關(guān)鍵觸點上的梳理、重塑以及指標(biāo)統(tǒng)一規(guī)整等，就能在客戶體驗管理的體系化、及時性上得到改善，為接下來的一系列體驗數(shù)據(jù)收集、分析以及行動指導(dǎo)提供基礎(chǔ)。

于是為了形成更及時有效的管理，銀行在開展客戶體驗管理時，就有了如下步驟：

1. 鎖定核心目標(biāo)：從戰(zhàn)略層面確立管理方向與目標(biāo)，將為后續(xù)確立指標(biāo)、開展行動奠定基調(diào)
2. 關(guān)鍵觸點梳理：抓主要矛盾，對影響客戶體驗的重點區(qū)域優(yōu)先關(guān)注
3. 構(gòu)建指標(biāo)體系：量化是管理的前提，對于感性的客戶體驗需要首先構(gòu)建一套指標(biāo)體系用戶對比和分析，便于明確優(yōu)化和管理方向（為了避免侵權(quán)下面指標(biāo)體系梳理做了脫敏處理）

• 數(shù)字化體驗管理系統(tǒng)部署：面對銀行業(yè)多客群、多觸點的客戶體驗管理需求，要做到全量觸達、及時反饋、快速分析并指導(dǎo)行動，需要數(shù)字化技術(shù)的加持。

事實上，除了從重點業(yè)務(wù)旅程觸點上投放問卷以獲取客戶體驗數(shù)據(jù)，一些專門設(shè)置的客戶服務(wù)入口同樣也是客戶體驗傳遞的重要途徑，比如在線客服、客服熱線、客訴系統(tǒng)、社區(qū)論壇等，以及以手機銀行中“吐槽建議”等為代表的非關(guān)鍵用戶觸點，同樣成為重要客戶體驗數(shù)據(jù)收集入口。

于是，覆蓋線上、線下客戶體驗心聲全量觸達、監(jiān)測的零售銀行客戶體驗監(jiān)測平臺到這里基本成型：

• 當(dāng)用戶行為觸發(fā)銀行業(yè)務(wù)關(guān)鍵字段設(shè)置或業(yè)務(wù)周期性調(diào)研需要時（when)
• 基于關(guān)鍵客戶體驗觸點（where）
• 針對關(guān)鍵體驗對象（who)
• 以調(diào)研問卷為主要手段（how）
• 多維度獲取客戶體驗數(shù)據(jù)（what）
• 了解客戶體驗好/不好的原因（why)

這成為銀行服務(wù)和產(chǎn)品優(yōu)化的GPS，幫助定位問題、發(fā)現(xiàn)機會、指引方向。

03 銀行業(yè)體驗管理觀點總結(jié)

除了零售業(yè)務(wù)，對公業(yè)務(wù)、財富管理同樣是銀行業(yè)中需要以體驗思維為導(dǎo)向的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域。延續(xù)本文中零售業(yè)務(wù)中的客戶體驗從【收集-分析-行動】的管理路徑，對公與財富管理相關(guān)業(yè)務(wù)的體驗管理動作需要：

• 確定戰(zhàn)略目標(biāo)是為了什么
• 梳理和重塑業(yè)務(wù)關(guān)鍵旅程觸點
• 系統(tǒng)規(guī)劃客戶體驗指標(biāo)體系
• 階段性部署數(shù)字化體驗管理體系

雖然實現(xiàn)方式上大多相似，但事實上，國內(nèi)銀行從戰(zhàn)略設(shè)想具體戰(zhàn)術(shù)行動，仍有較長一段路要。這個過程中將對銀行自身業(yè)務(wù)賦能、人員能力、管理工具等方面不斷提出新要求，所以除了銀行【自建能力】，通過【外部合作】共同打造數(shù)字化的銀行客戶體驗也將是必然趨勢。

本文由 @是阿白呀 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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