絕大多數企業在未進行數字化轉型之前都會陷入一個困局，相關業務部門的業務流程、實踐、組織架構、財務事項以及其他支持內部職能的事物，都不是以外部客戶視角來進行的。在數字化轉型中，為什么要以客戶價值為導向，打造相關指標體系呢？本文對此進行探討。

《第四次工業革命：轉型的力量》一書的作者克勞斯·施瓦布提出了關于工業革命時代需要擁抱的三個領域。

第一，組織需要迅速轉變為以客戶價值為導向。

第二，組織需要成為能為客戶交付價值的具有高響應力的敏捷組織。

第三，組織需要將技術融入每個成員的核心競爭力中。本文將重點闡述數字化轉型中提到的“?利益最大化要向客戶價值最大化進行轉變”思路。

當今的企業通常關注ROA和ROE、ROI等核心指標，當然無論是股東利潤最大化還是資產收益最大化，我們核心關注的還是如何提升收入，甚至犧牲客戶價值為代價來增加股東價值。大部分管理層會重點關注這些傳統指標數，來進行決策。而理解和度量客戶價值并確定如何計算往往留給了營銷部門。

這些發展了幾十年的業務流程、實踐、組織架構、財務事項以及其他支持內部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來運作的。這就是絕大部分企業在做數字化轉型之前的現狀。

一、為什么要轉變客戶價值為導向

在過去，企業的核心目標是最大限度地回報股東利益。理論上，管理團隊與股東利益應該保持一致，但是還是導致了一些有害的行為。例如，通過將股票價格與薪資掛鉤，一些企業領導者更專注于股票價格而不是業務的健康經營，多達80％的經理愿意削減研發支出以達到目標。所以，以股東利益為導向會有短期目標的缺陷。

我們嚴格意義上去進行分析，實際股東利益是作為事后結果進行呈現的，企業的本質到底是服務于股東？還是應該服務于客戶、產品以及員工值得思考。如果管理層迷戀于如何去對股東利潤最大化的相關指標進行提升優化，往往就會做出犧牲客戶、員工和社會責任的指標為代價。這就是為什么我們看到“80%的管理者愿意削減研發、廣告和維護等可自由支配開支來達到目標”。

而如果我們把實現客戶價值作為導向長期規劃。我們會思考，數字化轉型的起點是否應該首先以客戶價值為導向，創造客戶價值是業務戰略和重新塑造商業模式的中心，短期或長期的盈利能力是由此產生的戰略結果。同時，我們也會理解價值對客戶意味著什么，這將幫助我們明確如何重新設計組織。

當然，肯定會有人說，企業如果不關注這些失去了利潤，不要說長期發展，短期豈不是都活不下去了。所以我們說在業務收益和客戶價值之間找到平衡有時顯得很困難，需要進一步搭建一些先見性指標來進行調配決策分析，這也是我們在做數字化轉型的過程中，常常提到的“以數據驅動轉型發展”的方式之一。

二、如何度量客戶價值指標

度量指標定義了轉型的內容。如果主要指標是收入和利潤，它將向整個組織傳達一個信號，那就是組織最在乎財務指標。如果不改變成功的度量指標，以客戶為中心的戰略就很難實施。簡單來說，客戶價值就是從產品或服務中獲得的目標達成，這是客戶來找你的原因。利益是組織獲得的回報。雖然收入和利潤是業務的重要指標，但更重要的是客戶價值帶來收益，而不是收益帶來價值。

很遺憾的是，過程中我們往往發現非常難對客戶價值進行度量，原因就在于存在兩種不同視角的客戶價值：企業認為其正在交付給客戶的價值；客戶期望和感知到的“后果”，即他的成效。前者似乎可以利用企業內部的經營管理數據進行量化（輕松地跟蹤和報告“產出指標”），但是后者卻無從下手，而恰恰重要的是，客戶期望與感知的“后果”才能為企業持續帶來價值。

客戶期望與感知，即他的成效如果要形成量化指標，就必須要先建立一系列的先見性指標。其次，先見性指標必須要能導致后續度量指標的變化，最終導致業務收益（如利潤）的變化。通過快速地驗證這個指標體系的對與錯，將允許進一步的假設形成和試驗。盡早試驗和識別適當的先見性指標，可以幫助找到正確的方法來交付客戶價值，并產生更多業務收益。

拿一家制造業企業來說，例如：

• 需要定制化產品的客戶占比有多大？
• 非標與標準產品之間，客戶選擇意向度的如何？
• 非標的產品最終客戶有退貨退款的情況占比？
• 由于無法滿足客戶定制要求而放棄的占比有多大？
• 由于價格原因客戶放棄的占比有多大？

當然有更多需要進行數據采集、數據預測的工作需要數字技術來進行支撐，這也是為什么說數字化轉型這件事：轉型是目標，數字化是提供的技術手段（包括數據平臺、AI技術、采集技術、算法模型等等）。

先見性指標優于后見性指標。價值度量與時效性有著內在的聯系。后見性指標固然不錯，但它是一種隨時間變化的指標，根據過去的所有活動來度量當時的表現。就好比我們開著車上高速，只有反光鏡看到車后面的情況，是遠遠不夠的。我們需要的是，往前看，如何去規避風險，如何去進行重要決策來支撐我們數字化轉型的工作。

三、打造以成就客戶價值為中心的組織

對于以客戶價值為導向，勢必就會對現有組織進行調整，我們可以發現很多軟件公司都是以客戶事業部、客戶成功經理為組織建設。但對于傳統企業仍具有非常大的挑戰。上下是否統一目標？領導者需要堅守轉型路線的勇氣，在業務戰略和技術上的轉型工作既昂貴又復雜，現有的組織架構、預算和思維方式會成為障礙等等因素，都制約著轉型的實現進度。

所以，除了上述所說到制定成功與否的度量指標之外，還需要做到：

• 使組織、團隊、架構、決策和資金與客戶成效保持一致；
• 建立一張清晰且可視化的日常工作與成效對應的地圖，有助于制訂和調整戰略性業務決策；
• 配合技術，完成組織及個人的轉型工作。