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從增量到存量，企業如何破局用戶轉化的關鍵賽點？

起點課堂會員

2022-09-09

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27 分鐘

本次直播我們邀請到13年資深電商運營@張前進老師，從業領域涵蓋電子商務、教育、廣告服務等，具有豐富的項目規劃、統籌管理、運營活動操盤經驗。本文為直播內容整理，內容有刪改。

大家好，我是張前進，今天給大家分享一下，在互聯網的拐角時代，企業如何從增量到存量，企業該如何破局？

本次分享分為三個部分：

第一：從現在的數據市場發展狀態，了解下一步電商或者企業發展的突破口在哪里？

第二：企業如何應對用戶存量的競爭的變化，而存量用戶對用戶的重要性有哪些？

第三：如何做好存量用戶的管理及轉化，找到企業發展的突破點？

一、用戶趨近飽和，電商平臺的突破口在哪？

1. 疫情下的企業增長太難了

疫情影響下，可以看到很多失業、裁員、被畢業、摩擦性失業、都成為熱門的關鍵詞，甚至很多熱搜都是關于大型互聯網企業裁員變化。甚至還有人總結了互聯網科技企業的裁員的趨勢，裁員的多少。

下圖是網上找的數據圖，包括現在科技公司的市值的變化，就像兩年前，蘋果公司阿里巴巴加上騰訊，再加上美團、京東、拼多多，還得減去 192.7 億美元。

在兩年后，就是22年4月份，看到蘋果的市值漲了 1 萬多億，而它的市值已經相當于中國前50 家國有科技公司，加起來差了 1 萬多億。所以，疫情對中國企業的影響還是很大的。

再看一下具體的數據，就業，消費這些數據。根據IMF國際貨幣基金組織，22年全球經濟增速從 21 年的 6.1% 下降到了3.6%。而新興經濟體中，中國的 GDP 更從 21 年的 8.1% 下降到了4.4%，單月的失業率反而上升了不少。從 5.5 %上到8.8%，最可怕的是 5.5 %是中國政府控制的失業率目標，可如今還是8.8%，已經遠遠超過了控制目標。

所以我們就從這些數據上可以看到，整個世界經濟也好，中國的經濟也好，增速都是在下降的。整個世界經濟都是屬于下滑的趨勢，而經濟下滑導致失業率上升，對整個的大經濟環境來說都是非常不利的。

今年3 月份的社會消費品的統計，累計增速也是降到了3.27%，且是連續11個月的下降。﹣3.53 是 20 年 8 月以來的首次負增長。所以現在整個就業消費數據，呈趨下的行勢是非常明顯。

關于網民的增長，現在網民人口的增長率一直往下。網民從 07 年以來，一直都是下降的，到 21 年增長率基本都跌迫到了 5% 以下，新網民也是如此。越來越少的新網民也就導致了我們企業獲取用戶的難度會直線上升。

現在的網民基本上普及率已經很高了，我們要想找新用戶，就得從新網民里面去找。但如果新網民的變少，那就直接導致了，私有企業獲取用戶的難度成本都會直接上升。

現在的人口出生率的下降也呈一條直線往下滑，從全年出生的1000 多萬人口看，出生率 7.52%，死亡率也是 7.18%，自然增長率0.34%，僅一萬多個人。所以可以看到未來是拉新越來越難，人口是越來越少。

2. 互聯網企業增長突破口——盤活老用戶

企業面臨著未來發展的關鍵的因素，就是人口紅利會逐漸消失。因此企業里之間的競爭，再也不是在人口紅利下，開疆擴土式爭奪小白用戶的競爭，而是彼此直接爭取老用戶之間的競爭。而三大電商的財報也可以看到，基本上已經不再報GMV 利潤之類的（之前GMV 基本上是大家所有考核里邊的最核心的指標。其次才是用戶）。

拼多多的財報提出活躍買家，是 8.819億，而平均月活是在 7.513億。而阿里巴巴也是，它指的是全球活躍是13.1億，年度凈增1.7。京東也是指出自己的活躍用戶，5.8個億。

他們的財報都同時指出了自己的活躍用戶，可以看到淡化了 GMV 利潤。這也是大家看到從增量市場逐漸飽和，然后向存量市場發展中的結果。

總結起來就是：經濟下行，現在消費降低，用戶飽和。而用戶粘性、客單價復購率，已經成為這幾個平臺關注的重點指標。沒有太多的新用戶可拉，怎么盤活老用戶就成了他們關注的重點。

各大平臺都在做出改變，比如：供應鏈改革，來縮短自己的成本，提升供應鏈的效率。如何做產品的差異化，來提升用戶的多方面需求。下沉市場其實這幾年各平臺都在做，像淘寶的淘特，京東的京喜，客單價都是低的。下一單幾塊錢，然后不斷地通過各種返現或者優惠券，來吸引用戶去不斷地下單。

消費能力降低的情況下，買便宜的產品已經成了很多用戶的趨勢。所以下沉市場甚至五六線市場已經成為很多平臺去去做競爭目標。營銷成本的降低、反向定制都成了需要突破口的點。

二、企業如何應對用戶存量的競爭變化？

1. 轉變思路：從獲取流量到運營存量

通過數據可以看到：GMV=用戶量*復購次數*客單價。而現在，還得加上用戶的生命周期。

如果你不重視用戶的生命周期，用戶留存1年，他的復購次數是1次，那你只賺這1次的錢。如果該用戶留存20 年，那你就多了20 倍的用戶價值。用戶也就能給你能提供長時間的利潤，或者相關的內容貢獻。即用戶的價值時間線逐漸拉長，能給企業帶來更大的利潤。

企業也更多的關注老用戶，給予老用戶相關的利益，包括就像亞馬遜 brain 、京東plush 、美團，拼多多，他們都是開始做一些活動，來提升用戶的復購。從單次消費到持續消費的，基本上都是企業開始持續改變的策略措施，通過不同的手段來改變用戶的消費的習慣，提高用戶的消費頻次，通過多方面的、多個場景的設計、來提升用戶空間的毛利率。

2. 存量用戶的特征

1）更低的運營成本

老用戶對企業、對產品有相當程度的認知，甚至老用戶對產品的了解會超過了企業的員工、企業的銷售員。而維持老用戶的成本相當于拉新的1/6，所以老用戶運營，成本是相當低的。

同時企業有用戶畫像、認知標簽，會對老用戶精細運營也提供了很多的便利。而不像新用戶，完全陌生，需要更多的市場教育，來不斷完善他們的畫像。老用戶在對產品、對品牌、有高度認知性的情況下，還會幫助企業去做分享，去影響周圍的人，在使用產品的過程中，會給企業提供意見、反饋。

2）更高的貢獻價值

二八法則，也就是存量用戶的貢獻價值會占企業總比增長的80%，甚至更多。

里面涉及到三點：

消費價值，用戶持續復購，為企業提供更多的GMV，更多的利潤。
內容價值，通過產品的使用分享、評價、測評影來響周邊的朋友，會帶動他朋友的購買。老用戶是在使用產品的同時，其實也起到了推銷產品作用。
品牌價值，附帶的品牌的增值，就是企業做到極致，讓用戶成代言人。當所有的用戶都說你產品好的時候，基本上你都不用怎么去宣傳。

阿里巴巴的財報，提到它的核心用戶是什么？就是超過 1.24 億年活躍消費者，在淘寶天貓，這群人的年消費是超過1 萬人民幣的。而這些用戶的年活率是超過98%。這1.24億用戶給他貢獻了 1.24 萬億的收入。就算阿里巴巴不拉新，這些用戶也會給他貢獻了上萬億的收入。

3）是企業的核心競爭力之一

企業核心競爭力在很多教材理論上，是企業的創新能力、企業的人才經歷、企業的品牌能力、研發技術、企業文化。而現在大家也開始關注用戶，其實用戶也是企業的核心競爭能力之一。

存量市場里，得用戶者得市場。能守住老用戶的才能夠市場永固。在沒有拉新的情況下，用戶還在不斷流失，基本市場也會逐漸萎縮。

沒有用戶的企業，是沒有價值的，有很多這種案例，如：以前比較出名的凡客誠品，韓寒代言的平臺廣告，戶外的各種廣告、但最終沒有用戶認可。

企業核心競爭目的都是為了獲得用戶的，都是為了贏得用戶端獲得實際的利潤。其實我們不管做品牌文化，還是做技術研發，都是為了通過不斷的迭代來獲得用戶的支持及購買。所以用戶也成為企業最關鍵的核心的能力。

3. 如何應對競爭變化？需要企業與用戶共同努力

企業與用戶的關系，以前更多的是一種博弈對立、相互PUA 的過程，用戶想獲得更便宜的產品，企業想獲得更高的利潤，都是相互博弈的過程?，F在更多的是共建共生的關系，用戶實際為企業提供現金流，為企業發展提供基礎；企業為用戶提供好的產品。

用戶的質量，用戶的口碑，是直接影響企業的利潤的，這也是很多電商為什么重視評價，甚至很多平臺都在自刷。存量用戶也是可以為企業帶不斷的新用戶的，尤其是比較高端的咨詢行業。對這種行業相對來說，它的存量用戶帶增量用戶的轉化率甚至會超過30%。

以前我們做相對高端教育的時候，新用戶能有1/3 的量是通過老用戶的不斷介紹來的，所以我們在重視老用戶的時候，也會帶來額外的新用戶的增長。存量的維護與新量的拉新，這并不矛盾。

三、如何做好存量用戶的管理與轉化

1. 增量和存量市場的差異化在哪？

增量市場，大家都是在不斷的發展，各個企業都在成交小白的過程，也就是把單個商品盡可能的賣給 1000 個人，1萬個人，甚至更多的人。

而進入存量市場，說明基本上是沒有新用戶了。當你沒有新用戶，且僅有現有的用戶池子的時候，那就需要讓一個用戶買更多的商品，以維持企業的不斷獲取利潤。比如你有幾千萬的用戶，在沒有增長情況下，怎么讓他們適應更多的商品場景，規劃不同的消費場景。

增量市場通過流量來增長變現，存量市場需要不斷地延伸擴展。有新流量的情況下，大家追求的是流量，通過新的流量來不斷地獲得企業的增長，而存量的就是不斷的變現。

像字節，從自家的抖音平臺開始就有了大量的流量之后，就開始做教育、二手車等，不斷地擴展自己的業務場景，把這些流量不斷地在向其他場景去分流，通過用戶的定制化運營、用戶的標簽，逐步實現它從場景到多維場景的這種延伸，這樣極大的擴大了用戶的消費能力。

增量市場其實就是玩的是流量紅利，存量市場就不再加固護城。就是企業之間已經沒有太多的小白用戶，那剩下的就是彼此之間爭奪對方的用戶。

怎么保住自己的老用戶？怎么去能把對手的用戶搶過來成為你的用戶？可能這就是存量市場競爭，企業需要考慮的問題。

很多時候，可以看到大家都重營銷、輕研發、輕產品的觀念。當通過營銷，大規模的打廣告，獲得了一批用戶購買，短期內獲得了一定的利潤。但從長期角度來講的，產品質量的不過關，甚至存在各種服務問題，導致口碑的不斷的下滑，最終的市場也會沒的。

比如：中國的手機品牌，已經換了太多了，從最早的波導，到現在 LG、聯想、樂視、錘子。大家可能在營銷上做的功夫很大，打廣告上做的工作都很大，通過不斷的廣告來影響用戶。但用戶對手機都非常的熟悉了，廣告的影響就已經非常小，更關鍵的是產品之間的競爭，產品差異化之間的競爭。

如何讓用戶能體驗到更好的產品，獲得更好的產品使用價值，甚至超出用戶預期的價值，從而產生口碑。不管是留住用戶也好，還是吸引用戶，產品肯定是第一。

用戶已經注冊了多個平臺這種情況下，如今做電商，不是靠低價或者做活動就能把用戶吸引過來，用戶也更看重的是整個平臺的生態化。這就是優勝劣汰，誰最終能留住用戶，就擁有更多的市場發展機會。

做整個存量市場時，除了在不斷的延伸場景，也要注重自己整個業務的閉環，美團收購摩拜也是如此，摩拜單車能保證它完成最后的一公里。

再比如：美團的本地生活買菜市場。單從北京來說，美團買菜還是比較好的，服務、價格各種因素上，還算做得不錯，而且在配送上各方面完善來說更好，至少它能保證當天配送。

2. 如何做好存量用戶的管理與轉化？

提高存量的因素這塊是多元化的，像產品的體驗、用戶的利益、運營上的精細化、活動的轉化設計，用戶的情感聯系。

好的產品，永遠就是獲取用戶圈粉的第一步。好的產品，能給用戶帶好的印象，且好的產品+好的營銷可能是等于成功的案例，要是它是壞產品，加好的營銷可能會死得更快。所以說產品永遠都會放在企業的基礎的第一位。

用戶利益基本上都是在整個大行業都在做的，不管是積分、活動、優惠套券，各個平臺都有，大家拼的就是看誰對用戶的吸引力更大，對于老用戶的粘性措施更完善。

信息化運營基本上是現在長期的手段。畢竟數據化時代，基本用戶數據標簽、用戶畫像都會完善。智能化運營系統也可以占用滿足用戶不同維度的需求，用戶的活躍也得以保證。

活動的設計上，需要一些關聯。比如：當引流的用戶量非常大，但最終用戶留存差，能造成90%的用戶流失率，那就是失敗的，其實就可以把引流和留存關聯起來。

情感鏈接，在存量市場時代又是很重要的點。比如傳統時代逛超市，收銀員給你直接掃碼支付，收完后趕緊走，那就是沒有溝通的。如今卻需要的企業與用戶之間的情感溝通，如何讓用戶感覺到你這里有最佳的感受。

① 了解存量用戶的發展路徑

第一步：產品使用體驗，企業與用戶是通過產品來建立聯系，而不是廣告，因此產品體驗就很重要。廣告更多是建立認知，在用戶想購買產品時，能想起你品牌。而產品的使用體驗，往往對用戶是最關鍵，特別在用戶量大情況下，能更對產品建立更好的印象。

第二步：成為忠實用戶，用戶對產品的體驗感覺良好后，它會逐步地產生興趣，在持續的購買或各種產品的鏈接中，會逐漸產生情感歸屬感，就形成了忠實消費者。

第三步：價值認同，類似像小米的米粉，大家對產品的認同感，對企業的認同感，甚至上升到對企業價值觀的認同感都是非常高的。有時不同品牌之間粉絲的壓互噴的場景，就是一種用戶對企業價值觀的認同的表現。

② 好產品留住用戶的第一步

既然產品那么重要，如何去塑造呢？被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特提出三大競爭戰略，產品專一化、差異化、成本領先。五大模型等理論，基本上也都是圍繞著產品差異化為基礎來展開的。

③ 如何打造產品的創新與差異化？

這就有個USP理論（獨特的銷售主張）要求聚焦產品，在產品上找差異，或者去制造產品差異。

以下舉兩個廣告文案的差異化案例。

比如： 50 年代出現過很多廣告大師，其中有個出名的廣告案例就是霍普金斯的喜力滋啤酒。

話說霍普金斯在坐火車時，和對面座位的人閑聊，了解到那個人是啤酒廠老板，四處推銷但啤酒依然沒什么銷售。然后霍普金斯問：你的啤酒有什么賣點？啤酒老板回答，沒賣點，所有的酒生產工藝都一樣的。然后霍普金斯就幫他寫了個廣告文案，文案大概是這樣，啤酒需要經過高溫純氧的催熱，才能保證口感清爽。然后啤酒老板就按照他的文案去賣，銷量就立馬好了很多。

再比如：360與小米攝像頭的故事，360CEO周鴻祎發現在小米的攝像頭的宣傳文案指出“全玻璃攝像頭”，且這類攝像頭賣得很火。然后老周問員工：我們的攝像頭是不是玻璃做的？員工答，對的，攝像頭都是玻璃做的。然后周鴻祎這邊就開始了文案修改，改成光學玻璃（光學玻璃透光率非常的高），再改成全光學超光型玻璃。通過產品文案的塑造，立馬就強了很多。

OPPO,VIVI背后的人之一段永平，就在一次訪談中提到：很難有企業不靠創新生存下來，但創新是需要在用戶導向前提下的創新，而不是為了不同而不同的創新。消費者導向前提下的創新是企業生存的一個重要基礎。