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企業(yè)一般都會制定周密的產(chǎn)品戰(zhàn)略，但卻經(jīng)常忽略體驗(yàn)策略。實(shí)際上，構(gòu)建企業(yè)級的體驗(yàn)策略，對于企業(yè)來說意義甚大?？梢赃M(jìn)行更為長遠(yuǎn)的項(xiàng)目周期規(guī)劃，對項(xiàng)目效果的預(yù)期更加立體化，使不同項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)更為緊密，不同團(tuán)隊(duì)之間的共識更為一致，資源和投入更加專注，最終獲得體驗(yàn)收益最大化。那么具體要如何制定體驗(yàn)策略，歡迎閱讀這篇文章。

從業(yè)二十年，我們與許多行業(yè)領(lǐng)先者保持著長期良好的項(xiàng)目合作。項(xiàng)目類別從初始的用戶研究、用戶界面設(shè)計(jì)、可用性測試等執(zhí)行層面，漸進(jìn)到用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略咨詢層面。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多項(xiàng)目需求的背后隱藏著整體體驗(yàn)策略的認(rèn)知問題。

比如：某個小程序優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目，直接立項(xiàng)原因是轉(zhuǎn)化率不高。但層層剖析之后，轉(zhuǎn)化率不高卻是有多種因素導(dǎo)致的：

• 交互流程不合理，用戶中途放棄操作……
• 小程序隨用隨走特性，而大宗購買功能可能過重……
• 首頁品牌調(diào)性不夠鮮明，未能承接住流量……

“體驗(yàn)策略”是指大到一個公司，小到一個產(chǎn)品，基于前瞻性去設(shè)計(jì)產(chǎn)品或者服務(wù)的體驗(yàn)調(diào)性。在體驗(yàn)策略的統(tǒng)一調(diào)度下，品牌、業(yè)務(wù)決策和目標(biāo)用戶、技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，所確定的體驗(yàn)工作方向，是產(chǎn)品開發(fā)、目標(biāo)衡量和體制保障設(shè)計(jì)的原則之一。

在長達(dá)數(shù)年的合作中，通過和合作伙伴的用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)部門、以及制定戰(zhàn)略的企業(yè)高層的互動溝通，我們總結(jié)出一套構(gòu)建體驗(yàn)策略的理論模型。

企業(yè)一般都會制定周密的產(chǎn)品戰(zhàn)略，但卻經(jīng)常忽略體驗(yàn)策略。構(gòu)建企業(yè)級的體驗(yàn)策略，可以優(yōu)化產(chǎn)品矩陣，進(jìn)行需求篩選，優(yōu)化成本資源，對于企業(yè)來說意義甚大。

單獨(dú)項(xiàng)目的訴求往往是產(chǎn)品力層面，體驗(yàn)策略可以打造平臺力，源源不斷為產(chǎn)品力賦能。

擁有平臺力的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，可有效提升在企業(yè)內(nèi)部的主導(dǎo)權(quán)、影響力，進(jìn)而掌控產(chǎn)品的話語權(quán)。相對強(qiáng)勢業(yè)務(wù)部門的壓力下，平臺力讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出應(yīng)有的價值，靈活抵抗內(nèi)部和外部的各種壓力，并形成正循環(huán)成長生態(tài)。

一位技術(shù)流派出身的客戶，提出的主訴求是：“如何甄別出用戶接受的最快使用產(chǎn)品速度?！?/p>

我們介入之后，首先進(jìn)行了內(nèi)部需求分析和初步的用戶研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前產(chǎn)品速度是完全可以接受的。

但客戶的訴求卻很明確，于是，我們重新回到原點(diǎn)，剖析項(xiàng)目來源，發(fā)現(xiàn)客戶訴求的背后是企業(yè)希望快速推進(jìn)一個新的業(yè)務(wù)模式，而產(chǎn)品是其中一環(huán)。

對此，我們向客戶建議：將項(xiàng)目內(nèi)容改為分析業(yè)務(wù)流、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵利益人，進(jìn)行MVP研究。

*產(chǎn)品生命周期的四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。產(chǎn)品生命周期亦稱“商品生命周期”，是指產(chǎn)品從投入市場到更新?lián)Q代和退出市場所經(jīng)歷的全過程。

研究首先從確定不同產(chǎn)品生命周期的策略重心入手。作為新產(chǎn)品，引入期是解決各利益相關(guān)人員痛點(diǎn)和用戶體驗(yàn)問題的最佳時期。

其次確定關(guān)鍵利益人，進(jìn)行深度訪談和場景觀察研究。

關(guān)鍵利益人

依照KANO模型，將訪談和觀察所搜集的需求進(jìn)行分類和排序。

最終，確定業(yè)務(wù)流和關(guān)鍵痛點(diǎn)需求，并進(jìn)行MVP設(shè)計(jì)。

整個項(xiàng)目執(zhí)行過程中，我們特別針對合作伙伴的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，給出了建議：

• 統(tǒng)一工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
• 統(tǒng)一工作語言（體驗(yàn)語言、開發(fā)語言）
• 深入了解用戶畫像，并達(dá)成認(rèn)知一致
• 依據(jù)MVP規(guī)劃工作日程，調(diào)整投放迭代節(jié)奏

值得一提的是，在本次項(xiàng)目執(zhí)行過程中，培訓(xùn)和工作坊始終穿插其中，隨時幫助客戶各團(tuán)隊(duì)保持戰(zhàn)略目標(biāo)一致，填補(bǔ)認(rèn)知差。

體驗(yàn)策略不應(yīng)該是孤立的，是和公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和整體工作流程交織在一起的。保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的思想統(tǒng)一和理解一致，可以最大限度地發(fā)揮每一次體驗(yàn)項(xiàng)目的價值延伸。

還有一類客戶，他們擁有龐大的產(chǎn)品矩陣，但產(chǎn)品之間功能分工不明確，引流導(dǎo)向不清晰，數(shù)據(jù)沉淀不統(tǒng)一。這些問題在大型企業(yè)中很常見，因?yàn)楦鱾€業(yè)務(wù)部門在建立各自網(wǎng)絡(luò)渠道時沒有統(tǒng)一的體驗(yàn)策略進(jìn)行調(diào)配。最終導(dǎo)致“看似什么都有，其實(shí)什么都沒有”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型亂象。

回到用戶側(cè)，當(dāng)用戶搜索到的產(chǎn)品五花八門，缺乏醒目的賣點(diǎn)時，這對官方品牌形象的塑造反而會造成負(fù)面影響。

這類客戶的產(chǎn)品周期非常明確，因此我們從用戶購買和使用產(chǎn)品的AIPLA旅程切入，分析了當(dāng)前產(chǎn)品矩陣的分布和銜接關(guān)系，分階段對現(xiàn)有線上觸點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行了逐個分析：“龐大的產(chǎn)品矩陣是否滿足每一個特定階段的用戶需求。”

首先依據(jù)AIPLA對產(chǎn)品矩陣進(jìn)行梳理，結(jié)果如上所說，分布相當(dāng)不均勻。大部分產(chǎn)品集中在認(rèn)知和興趣階段，有12個之多；而購買、擁護(hù)、忠誠三個環(huán)節(jié)發(fā)力相對較弱，只有4個產(chǎn)品。這也反映出傳統(tǒng)企業(yè)重視市場覆蓋率，卻弱化用戶運(yùn)營的現(xiàn)狀。

其次，數(shù)據(jù)流分散在各個產(chǎn)品中，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)池沉淀。

隨后，研究團(tuán)隊(duì)對每個階段的產(chǎn)品功能體驗(yàn)進(jìn)行了評估，結(jié)果也不盡人意。

在解決方案中，除了優(yōu)化產(chǎn)品的體驗(yàn)，我們有針對性地提出了優(yōu)化產(chǎn)品邏輯和策略的工作目標(biāo)。此處要劃重點(diǎn)：

改變“業(yè)務(wù)邏輯高于用戶需求”的思維。

引導(dǎo)客戶引入CUBI工作模型，從各個維度著手完善工作，確保不會有體驗(yàn)、或者業(yè)務(wù)方面的遺漏。

除了改變思維和引入新的工作模型，平臺力建設(shè)也刻不容緩：

第一步，建立用戶體驗(yàn)量化指標(biāo)。

第二步，建立設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)范。

第三步：確定各團(tuán)隊(duì)分工合作流程。

三個步驟以外，還需時刻保持對團(tuán)隊(duì)OKR、問題解決組織機(jī)制等問題的關(guān)注，持續(xù)開展工作坊的交流和培訓(xùn)?？傊?，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持一致性非常重要。

建立體驗(yàn)策略，企業(yè)可以進(jìn)行更為長遠(yuǎn)的項(xiàng)目周期規(guī)劃，對項(xiàng)目效果的預(yù)期更加立體化，使不同項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)更為緊密，不同團(tuán)隊(duì)之間的共識更為一致，資源和投入更加專注，最終獲得體驗(yàn)收益最大化。