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對(duì)SaaS企業(yè)來說，如果想保證持續(xù)且有力的增長(zhǎng)，應(yīng)該緊抓什么類型的客戶？可能不同類型的客戶各有其“利弊”，比如大客戶可以為SaaS企業(yè)帶來相對(duì)更穩(wěn)定的增長(zhǎng)，但其獲得過程也更為艱難，且并非所有類型的企業(yè)都適合做大客戶。具體如何理解？不如來看看作者的解讀。

中國(guó)早期的 SaaS 多數(shù)是針對(duì) SMB，當(dāng)時(shí)的 SaaS 尚未找到自己的增長(zhǎng)模型，將來自 C 端的經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制到 B 端的策略上，通過砸錢砸銷售快速壟斷市場(chǎng)積累大量客戶。

這樣實(shí)行了幾年發(fā)現(xiàn)：中國(guó)的 SMB 存活周期短，平均壽命不到 3 年，客戶流失率高，留存率低于 50%，難以適應(yīng) SaaS 訂閱式按年付費(fèi)的收入模式。導(dǎo)致 LTV 和 CAC 之間的賬算不過來，商業(yè)模型無法走通，“痛過”之后轉(zhuǎn)頭做 KA 大客戶。

SaaS 領(lǐng)域，得頭部者得天下。IDC《中國(guó)中小企業(yè)生存現(xiàn)狀報(bào)告，2022》顯示，中國(guó)中小企業(yè) ICT (信息通信技術(shù)) 總支出占中國(guó)企業(yè) ICT 總支出的比例僅約 30%，而中大型、龍頭企業(yè)總支出占 70%。要突破增長(zhǎng)，大客戶是必經(jīng)之路。

做 SMB 猶如“爬南坡”，道路平緩，征途漫長(zhǎng)，但比較安全；做大客戶正如“爬北坡”，過程艱難，但節(jié)省路程，經(jīng)久積累會(huì)形成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，SaaS 企業(yè)如何獲得頭部客戶的認(rèn)可？如何服務(wù)好大客戶？本期內(nèi)容將解構(gòu)做大客戶的難點(diǎn)，探索服務(wù)大客戶的最佳方案。

一、做大客戶守未來

SaaS 扎堆大客戶，已不是新鮮事。國(guó)外的 SaaS 龍頭大多聚焦大客戶市場(chǎng)，包括 Oracle、SAP、Salesforce。在國(guó)內(nèi)，釘釘、企業(yè)微信和飛書等平臺(tái)企業(yè)對(duì)大客戶的爭(zhēng)奪日漸激烈，用友、紛享銷客等頭部企業(yè)在多年前就已經(jīng)在探索中大型客戶戰(zhàn)略。

對(duì)于 SaaS 企業(yè)而言，大客戶具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)：潛在客戶很容易識(shí)別，贏單率高；大客戶 ID 付費(fèi)能力強(qiáng)，生命力強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，續(xù)費(fèi)能力強(qiáng)，有更高的 LTV；有助于打磨產(chǎn)品，建立行業(yè)標(biāo)桿；高客單價(jià)，某些摸透招投標(biāo)流程的企業(yè)，每年做幾個(gè)大客戶就能有不錯(cuò)的收益。

肯耐珂薩高級(jí)副總裁Eric 寧力談及堅(jiān)持大客戶戰(zhàn)略的原因，認(rèn)為與客戶需求、產(chǎn)品定位有著深刻的聯(lián)系。

到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)就會(huì)對(duì)組織能力的診斷和提升產(chǎn)生強(qiáng)烈的需求，例如敬業(yè)度的管理、人效的管理以及人才的管理，他們逐漸沉淀出大量場(chǎng)景，需要著手解決這些問題。對(duì)于小型、小微型企業(yè)而言，最高優(yōu)先級(jí)在于存活和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而非內(nèi)部管理上的痛點(diǎn)。只有當(dāng)他們走過生存階段，體量到了一定規(guī)模，才會(huì)產(chǎn)生更深層次的管理需求，開始尋求外部的解決方案。

崔牛會(huì)創(chuàng)始人兼 CEO 崔強(qiáng)從市場(chǎng)角度分析做大客戶的必要性：“在中國(guó)市場(chǎng)，SaaS 領(lǐng)域想成長(zhǎng)為大企業(yè)的出路不多，能夠看到的選擇即做大客戶或出海。這是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是個(gè)‘畸形’市場(chǎng)，在國(guó)外市場(chǎng)幾乎都是民營(yíng)、市場(chǎng)化的，而在中國(guó)，教育、醫(yī)療、金融等高利潤(rùn)行業(yè)大部分是受政策影響較大的，再往上就是國(guó)央企?！?/p>

這些市場(chǎng)現(xiàn)狀基本符合“二八定律”，以 20% 的市場(chǎng)份額占據(jù) 80% 的 IT 預(yù)算，SaaS 們?nèi)绻艞夁@份市場(chǎng)，也就意味著喪失 80% 的盈利空間。

中國(guó)的KA大客戶們正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，需要借助 IT 軟件實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，這是屬于SaaS的時(shí)代紅利。崔強(qiáng)假設(shè) 3 年之后，這些大客戶開始經(jīng)常性地采購(gòu)訂閱制的 SaaS 產(chǎn)品和解決方案，企業(yè)不可能丟掉這塊“肥肉”。

那么如何進(jìn)大客戶市場(chǎng)？一種是免費(fèi)策略，幫助客戶免費(fèi)升級(jí)為 SaaS 產(chǎn)品，讓客戶先使用，第二年再付費(fèi)；另一種是預(yù)先占據(jù)市場(chǎng)，每年花費(fèi)幾個(gè)億的資金供養(yǎng)大客戶團(tuán)隊(duì)，做私有部署、實(shí)施服務(wù)等。用 3 年的時(shí)間布局大客戶市場(chǎng)，守住未來。

當(dāng)這些客戶開始采用純 SaaS、轉(zhuǎn)向純 SaaS 時(shí)，企業(yè)的定制化需求能夠平滑地轉(zhuǎn)向 SaaS 產(chǎn)品中去。即“用大客戶守未來，中小客戶?，F(xiàn)在”。

二、做“大”不易

萬物有陰就有陽(yáng)，大客戶在具有最強(qiáng)給付能力的同時(shí)，也代表了企業(yè)價(jià)值的最高追求。在這最高要求里，定制化需求是繞不過去的“坎”。SaaS 模式的魅力在于以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品擴(kuò)大毛利率，讓邊際成本無限趨于零，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，贏的是時(shí)間的復(fù)利，而定制化就是時(shí)間的殺手。

面對(duì)大客戶的定制化需求，廠商通常會(huì)出現(xiàn)以下四種情況或態(tài)度：

第一種是選擇堅(jiān)持走標(biāo)準(zhǔn)化路線，放棄定制化。即便是拿到 2000 萬的單子，也能放棄誘惑，堅(jiān)持做 20 萬的標(biāo)品。

第二種是接了行業(yè)龍頭 A 的單子，就接不了行業(yè)龍頭 B 的活。因?yàn)槟孟?A 的 LOGO，企業(yè)付出了很大代價(jià)，之后遇到 B 時(shí)，就顯得有心無力，眼睜睜將 B 拱手讓與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即拿下了“麥當(dāng)勞”，就做不了“肯德基”。

第三種是針對(duì)大客戶提供 100% 定制服務(wù)，針對(duì)腰部客戶提供 80% 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品+20% 行業(yè)解決方案。

第四種是針對(duì)中大型客戶提供 70% 標(biāo)準(zhǔn)化+20% 的定制化+10% 行業(yè)解決方案。

硅谷藍(lán)圖中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理蔡勇指出，標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制是成長(zhǎng)為大企業(yè)的前提，由此大客戶的高客單價(jià)很有可能是個(gè)“坑”。

大客戶的復(fù)制難度比中小企業(yè)難度、復(fù)雜度高很多，從前鏈路的銷售流程，到交付方案的過程，從招投標(biāo)、議價(jià)、交付，到增購(gòu)等環(huán)節(jié)，復(fù)雜程度越高，越難標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

關(guān)鍵的是企業(yè)要考慮清楚，自身是否有足夠的產(chǎn)品能力扛過不可避開的定制化階段。有產(chǎn)品能力的企業(yè)，在定制化的過程中，能夠從每個(gè)客戶的解決方案中提取一部分標(biāo)準(zhǔn)化的成分。

不可否認(rèn)，100% 定制化模式也可以走通，只是依靠純項(xiàng)目制的方式做到上市階段，會(huì)很快陷入增長(zhǎng)瓶頸。這類 IT 軟件企業(yè)體量大，年增長(zhǎng)速度（10% 左右）緩慢，因此估值也很低，可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的估值與收入的比值相當(dāng)于1∶1，乃至出現(xiàn)收入 100 萬，估值 80 萬的尷尬局面。這是由于項(xiàng)目制的模式不能將公司的資源最佳分配，增長(zhǎng)很快就會(huì)到達(dá)天花板。

由此看來，不是所有的企業(yè)都適合做大客戶，是“生門”還是“死門”，需要企業(yè)認(rèn)真評(píng)估。

三、規(guī)模化增長(zhǎng)

大多數(shù)具有產(chǎn)品基因的企業(yè)愿意堅(jiān)持走 PLG 道路，這條路并不好走。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)意味著前期大量的投入和長(zhǎng)期的研發(fā)過程，在后期依賴口碑營(yíng)銷去擴(kuò)大客戶群體。

實(shí)際情況是客戶和資本不可能愿意為 3 年后的產(chǎn)品掏腰包，并且中國(guó) SaaS 缺乏對(duì)客戶需求的了解和對(duì)客戶未來需求的洞察，難以做出讓客戶青睞的產(chǎn)品。此外，技術(shù)的積累容易被技術(shù)的變革追趕差距，SaaS 廠商之間的內(nèi)卷嚴(yán)重很難靜下心來專注于產(chǎn)品。

紅海云創(chuàng)始人兼 CEO 孫偉談到，大客戶多數(shù)有較好的信息化基礎(chǔ)，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì) HR 系統(tǒng)的要求會(huì)更高。HR 系統(tǒng)的定位不僅是一套單點(diǎn)的工具，而是其實(shí)現(xiàn)人力資源管理的基座和人力資源的主數(shù)據(jù)平臺(tái)。不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全局應(yīng)用，還要考慮與現(xiàn)有上下游系統(tǒng)無縫集成，這不是完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品能夠滿足客戶需求的。

定制化的內(nèi)容分兩塊來看，一部分定制化靠配置，這部分嚴(yán)格意義上不屬于定制。配置定制，并非開發(fā)定制。如果產(chǎn)品的成熟度和配置能力足夠強(qiáng)，其實(shí)大部分的所謂個(gè)性化定制都是能夠在產(chǎn)品中通過配置解決的。產(chǎn)品力不夠強(qiáng)的時(shí)候，客戶的個(gè)性化需求就容易變成純開發(fā)定制，這對(duì)于客戶和供應(yīng)商都是很件很痛苦的事情。

另一部分定制化是靠 PaaS/低代碼平臺(tái)適配。當(dāng)SaaS企業(yè)的產(chǎn)品無法覆蓋個(gè)性化需求時(shí)，通過成熟的低代碼開發(fā)平臺(tái)適配是安全且高效的方式。SaaS 企業(yè)定制化不是做不做的問題，而是要通過產(chǎn)品力和技術(shù)力的提升讓真正的純定制化占比變小的問題。

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的核心是用產(chǎn)品的價(jià)值驅(qū)動(dòng)用戶采用，通過口耳相傳推動(dòng)病毒式傳播，由此為企業(yè)帶來長(zhǎng)期增長(zhǎng)。另一種策略是銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，它能夠釋放剩余市場(chǎng)，為企業(yè)帶來快速的規(guī)模化增長(zhǎng)。標(biāo)準(zhǔn)化的銷售流程如下：

1. 確定目標(biāo)客戶畫像，讓銷售人員能快速辨別出目標(biāo)客戶。
2. 用問題式的方式與客戶對(duì)話，了解客戶的痛點(diǎn)以及希望實(shí)現(xiàn)的效能。
3. 與客戶溝通需求和效能，并確定落地的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

對(duì)此，蔡勇提出了兩點(diǎn)建議：第一，大客戶銷售的決策鏈長(zhǎng)，不同的 KP 會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。因此需要對(duì)銷售進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，面對(duì)不同的 KP 采用不同的話術(shù)。

第二，立項(xiàng)是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)立項(xiàng)后廠商會(huì)投入團(tuán)隊(duì)、方案、技術(shù)等資源進(jìn)行關(guān)單，這實(shí)質(zhì)上考驗(yàn)的是廠商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升幾個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力需要投入巨大工程，并且立項(xiàng)后的銷售能力是個(gè)基礎(chǔ)項(xiàng)，如果一家企業(yè)不能關(guān)單那么它也就不會(huì)存在，從現(xiàn)實(shí)考慮不建議將關(guān)注點(diǎn)完全投入后端的轉(zhuǎn)化率。

相反，在銷售前端可以做很多工作，應(yīng)該多關(guān)注立項(xiàng)前的獲客，因?yàn)榱㈨?xiàng)后的漏斗由立項(xiàng)前的漏斗體量決定。在立項(xiàng)之前拿到關(guān)鍵立項(xiàng)信息，包括總共銷售幾次，是微信還是電話、上門，哪次促客拿到的對(duì)應(yīng)信息，用這類信息輔助企業(yè)內(nèi)部做立項(xiàng)的決策，將時(shí)間和資源投入更容易規(guī)?；牟糠?。

當(dāng)然，產(chǎn)品、營(yíng)銷和銷售等增長(zhǎng)策略不是非此即彼的關(guān)系，立足企業(yè)自身發(fā)展，順時(shí)而動(dòng)，才是明智之舉。

四、辨別真痛點(diǎn)和偽需求

高端市場(chǎng)與中低端市場(chǎng)存在巨大的差異，企業(yè)需要明確自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)，針對(duì)大客戶市場(chǎng)領(lǐng)域采取差異性的策略，不能簡(jiǎn)單復(fù)制在中小客戶市場(chǎng)的方法，指望它能在新的市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)揮作用。牛透社根據(jù)對(duì)寧力的采訪內(nèi)容總結(jié)了服務(wù)大客戶的四個(gè)避坑建議。

其一，強(qiáng)調(diào)效果，讓客戶感知到效果提升。

企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)不僅是一個(gè)工具，還是管理落地的抓手，企業(yè)要推動(dòng)績(jī)效管理，如果缺少信息化系統(tǒng)管理，在執(zhí)行的過程和結(jié)果中會(huì)出現(xiàn)諸多偏差。因此，對(duì)于企業(yè)績(jī)效、組織能力等指標(biāo)進(jìn)行調(diào)研、診斷等數(shù)據(jù)手段必不可少。

例如，肯耐珂薩的客戶能夠與他們長(zhǎng)期合作是因?yàn)樗麄兡茏尶蛻羟宄馗兄叫Ч嵘?。清晰地呈現(xiàn)客戶的現(xiàn)狀和問題，通過 HR 數(shù)字化系統(tǒng)本身進(jìn)行調(diào)研提供相應(yīng)的診斷和建議。當(dāng)客戶踐行了這些建議后，第二年廠商與客戶共同進(jìn)行診斷、分析時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)帶了效果提升，這正是客戶最大的核心訴求。

其二，澄清客戶的真實(shí)需求。

不要急著與客戶簽訂合同，而是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，讓銷售或?qū)I(yè)顧問進(jìn)一步明確客戶背后的訴求，找到客戶真正的問題所在，確定廠商能為客戶解決什么樣的問題。如果僅僅是滿足客戶表面的“偽需求”，那么最后的效果不佳，會(huì)直接影響客戶的滿意度及后續(xù)的復(fù)購(gòu)。因此，不要為了成單而成單，而是真正解決問題。

其三，提供專業(yè)的產(chǎn)品方案和交付服務(wù)。

企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化過程是個(gè)變革性的過程，大客戶本身上了很多 CRM、ERP 等 SaaS 軟件，他們?cè)谏线@些系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)遇到過一些挑戰(zhàn)，SaaS 企業(yè)需要幫助大客戶實(shí)施落地。比如，一些大客戶在內(nèi)部上完系統(tǒng)后，內(nèi)部推動(dòng)效果低微，就需要廠商幫助客戶將落地效果最大化，包括做培訓(xùn)、樹立典型標(biāo)桿，或者分區(qū)域推廣上線一部分，樹立成榜樣，在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制等手段推動(dòng)數(shù)字化變革。

其四，尊重大客戶的最佳實(shí)踐和規(guī)范性。

大客戶在規(guī)模化的過程中會(huì)沉淀出一些管理最佳實(shí)踐，這些也是他們成功的因素之一。廠商需要尊重大客戶的最佳實(shí)踐，廠商服務(wù)的過程不是說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化的方案，而是用產(chǎn)品適配、兼容客戶的個(gè)性化策略。同時(shí)，大客戶的選型和采購(gòu)流程非常規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，他們也擔(dān)心觸及、遺漏不合規(guī)、違規(guī)的成分。因此，除了具有較強(qiáng)的軟性資質(zhì)和硬性資質(zhì)外，廠商需要積極主動(dòng)“迎合”大客戶選型的規(guī)范性，乃至提供補(bǔ)充和建議。

總之，To B 的旅程正如攀登，征服了一座高山，發(fā)現(xiàn)還有更高的山。盡管大客戶有著超高要求，但它的回報(bào)遠(yuǎn)高于風(fēng)險(xiǎn)，所以值得做。接下來，SaaS 企業(yè)需要在各自領(lǐng)域持續(xù)深耕，一步一個(gè)腳印，積累行業(yè) Know-how 和產(chǎn)業(yè)認(rèn)知，終會(huì)迎來屬于自己的紅利時(shí)代。

參考資料：

• 虛華落盡，回歸本質(zhì)，迎接春天，李東林
• KA的“復(fù)辟”， 創(chuàng)投李教頭
• SaaS的銷售增長(zhǎng)模式：做中小企業(yè)還是大客戶？，VeraHuang