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服務時代的服務設計會有怎樣的創新？元宇宙服務的可能性有哪些？這篇文章從四個視角出發創新新時代的服務設計，并針對元宇宙服務的發展提出了自己的看法，推薦對服務設計或服務創新感興趣的童鞋閱讀。

寫在前面

服務的復雜與不確定性在服務系統中，無論是服務的主體還是服務的對象，很多時候都指向人，這就給服務系統帶來了更大的不確定性，如何應對服務系統的這種復雜性呢？從系統工程的觀點來看，應對復雜的系統絕不能夠簡單地將復雜問題簡單化，而應該用應對復雜問題的工具來應對這種復雜性。

在這個命題下，一部分的人認為我們應該積極面對和利用這種不確定性和復雜性，一部分人認為我們需要盡量降低這種不確定性和簡化復雜系統，兩個方向都是正確的，實在地解決服務過程中的問題才是核心問題。

本文將介紹4種服務創新的不同視角，該內容源自清華大學工業工程系李樂飛教授的研究結果，這里特整理分享。

4種視角分別是：網絡視角、資源視角、需要視角和文化視角。

一、網絡視角

在觀察服務創新趨勢的過程中，第一個重要的視角是服務與產品開發的網絡視角。具體來說，其中包含了低成本網絡、跨組織網絡、高效運營網絡，以及線上和線下網絡4個方面。低成本網絡，就是從網絡結構角度，將更低成本的全新模式服務于一個既有行業，并帶來全新的服務體驗。

典型的低成本網絡案例是聯邦快遞，它是整個快遞行業的標桿性企業。在20世紀60年代，聯邦快遞創始人弗萊德·史密斯在耶魯大學讀書，其間在撰寫一篇課程論文時，他產生了一個很有意思的想法：在電子工程領域有一個簡單的裝置叫作接線盒，即很多條線路匯集到一個盒子里面，這里就能實現任意兩條線路之間的導通。

史密斯先生設想，如果用同樣的原理，在美國找一個城市當“接線盒”，讓其他城市的包裹都乘飛機匯總到這一城市。然后在這一城市里建一個轉運中心，并利用夜間時間在轉運中心完成任意兩個城市之間的包裹的交換，在次日早上這些完成交換的包裹坐飛機飛到它們的目標城市，整個過程就實現了一夜間完成全美國的快遞交換。

網絡視角的第二個方面是跨組織的網絡整合。我們先看一個例子：在中國香港和臺灣地區，順豐與7—11便利店等合作推出了24小時取件服務，即順豐包裹不一定非得由快遞員送到顧客手里，也可以直接被送到離顧客最近的7—11便利店，然后顧客自己去便利店取包裹。

目前，香港地區已有370余家7—11便利店提供自助取件服務，OK便利店、殼牌加油站、華潤超市以及一些小型連鎖商店也與順豐合作，為顧客提供更多服務點。除此之外，為了解決快遞配送的最后一公里問題，由順豐領投的豐巢科技公司提供智能快遞柜服務，自助智能收取快遞。

截至2018年，豐巢智能柜已覆蓋全國100多個重點城市，布局網點1.4萬個，在北上廣深的市場占有率超過70%，日均處理超過900萬件包裹。其中，這對順豐的好處是顯然配送的整體效率（主要是末端配送環節）提高了。其次，這對于7—11便利店來的好處是為其帶來了客流。

在消費行為學中，消費者在店里的消費可以分成兩種類型：計劃內購買和計劃外購買，而計劃外購買的能量往往會超乎我們的想象。

為什么要提倡要跨組織開展網絡整合？

對于我們的組織來講，我們需要的資源很可能不需要由我們自己建設，我們需要的資源很可能恰好在別人手里；反之亦然，很可能我們手里的資源也是別人所需要的，這就是跨組織合作的基礎。這種思維方式是雙向的、共贏的，其合理性源于邊際成本與規模效應之間的權衡交互。

高效運營網絡除了經濟上的可行性，網絡效率的高低對大多數服務企業來說是體現差異、影響顧客滿意度的重要因素。早期亞馬遜以供應鏈制勝，其中第一個舉動就是在2000年前后，亞馬遜推出了全新的服務模式，叫“在線集市”。

也就是，傳統B2C（企業對消費者的電子商務模式）電子書商的賣書模式是將圖書存放在中心倉庫，在用戶下單后，賣家就把這本書揀選出來，打包好快遞寄給用戶（在亞馬遜的初創階段，貝佐斯甚至親自去郵局寄包裹）。

后來亞馬遜換了一種思考模式，既然已經有好幾百萬用戶在我們的平臺上買書了，我們自然就有了這些用戶的信息，如果用逆向思維來看，用戶既然能在我們的網站買書，那么我們能不能讓他們在我們的網站賣書？在買賣這件事情發生角色切換之后，整個模式就被顛覆了。

“高效”已經成為一種產業，在價值鏈中被細分出來。

當然，為了“高效”，僅僅依靠軟件的手段已經不夠了，在廚房里設置專門面向外賣的生產線（如美國沙拉快餐連鎖店Sweetgreen）、在送餐途中的卡車里烹制比薩餅（如比薩公司Zume Pizza）等做法也就不足為奇了。因此，從制造業誕生的工業工程學科正在全面進入服務業，通過運籌學和精益管理等方法提升服務效率和服務質量的實踐比比皆是。

線下向線上靠攏。線下勝在體驗，主要在于實體感，但是如何能夠把線上豐富的信息拿來進一步增強線下的體驗呢？隨著技術的發展，我們現在有了新的突破機會。線上線下融合第二類解決方案，就是把線上線下融合。蘇寧采用的就是這種方案，即將蘇寧易購和蘇寧的線下店相結合，實體店變成體驗中心。在實體店里挑選好的商品，最終還是要到網上下單。

線上向線下靠攏我們提到過線上體驗的缺憾，那么如何讓線上的體驗像線下般真實呢？這里不妨講一下美國的一款游戲——《第二人生》。玩家可以在里面構建城市，修建自己的房子、家具，決定自己人物的穿著等，跟生活相關的全部內容都可以根據自己的喜好去定義，然后玩家就可以生活在自己喜歡的世界里面，所以叫《第二人生》。

當游戲的用戶數發展到一定程度的時候，有趣的模式出現了：豐田汽車在游戲里開了一家4S店。這就像元宇宙下的服務場景，在虛擬場景下購買和生活，有著和真實世界一樣的體感。

因此，無論是線上向線下靠攏，還是線下向線上靠攏，都可以歸為更廣義的線上線下融合的一部分，將優勢整合起來的力量是可觀的。

騰訊的智慧零售板塊開始致力于將微信公眾號、微信支付、小程序、騰訊云、社交廣告、企業微信和泛娛樂IP（知識產權）這7大資源打包成“工具箱”，為傳統的零售商賦能，例如，2018年5月，在家樂福首家智慧門店“Le Marche”推出后，消費者的熱情超過預期，門店銷售業績比預計高出40%，這就得益于騰訊智慧零售“工具箱”的使用，包括“人臉識別付款”“IP互動引流”等。

可以預見，社交與零售的深度融合，輔以人工智能及運籌學技術融入服務流程，將真正引領線上線下無縫融合的全新體驗。

二、資源視角

讓信息成為資產。信息在服務中的價值是什么？驅動業務流程、支持數據分析，這些顯然都是信息之于服務的重要作用，然而，更能凸顯信息價值的視角，應該將其視為資產。當你跟競爭對手玩的是同一個游戲的時候，最終很可能會掉進價格戰。但如果你跟別人玩的根本不是同一個游戲，那么很可能議價權就抓在你手里。

什么叫利用信息資產？就是我們要時刻注意自己的信息應該被如何開發利用、如何創造價值。大數據的魅力在于從海量數據當中挖掘出關于用戶的一些關聯、一些模式，繼而圍繞用戶的偏好設計產品，這樣做出來的東西就是大家喜歡的。

大數據天然的缺陷是：無法做到“超越顧客”。大數據分析的數據都是什么數據？都是過去已經發生的數據，都是顧客的歷史和現狀。為什么說大數據做不到超越顧客呢？因為連顧客都還不知道的那些事兒，大數據是不可能發現的。

信息系統提醒我們，現在的信息化技術給我們創造了前所未有的機會去更多地了解顧客。此時，我們的服務方式就不能停留在傳統的管理模式上。當我們能更好地掌握、觀察到顧客的心理狀態的時候，我們就能進行更加及時而有效的過程干預。將優勢轉化為市場在今天的服務業，優勢都是脫胎孵化出新生市場的機會。

從本質上講，資源優勢的轉化也屬于“范圍經濟”，它是服務能力柔性化的過程，從絕對的保障到絕對的共享之間，存在廣闊的柔性空間。

例如，歐洲老牌旅行社Thomas Cook（托邁酷客），它除了擁有與管理旅行社、旅行團之外，還擁有租車公司，甚至有自己的飛機和度假村，這樣它就能夠圍繞著旅行體驗這個主題，讓核心資源拼成鏈條，同時輔以其他資源從而完成規模擴張。

資源共享不是偽命題。值得一提的是微信和大眾點評，騰訊為什么為大眾點評投入資金，卻不選擇自己開發一個類似于大眾點評的服務？我們仔細思考一下就會發現大眾點評的核心資源是它多年沉淀下來的商戶信息和大家的點評數據，這些評價數據不是在短時間之內就能獲取的，這些才是它的核心資產。

因此騰訊的選擇非常明智。它選擇合作，而不是復制。恰好雙方的優勢可以互補，騰訊能夠給大眾點評帶來強大的社交支撐，二者的合作就是一次重要的資源共享。

三、需要視角

需要視角依據服務主導邏輯，服務最重要的無非是滿足人們的需要。從需要到需求。在現在的風投領域中，評價一個項目值不值得投，大家經常會用一個詞來評判：高頻入口。也就是這個項目要做的這件事情，對用戶或消費者來講，是不是高頻率的需要，還是說一年只有一次的需要？顯然，更高頻次的入口是更值得我們關注的，其具有更大的價值。

如果我們想對比需要和需求，那么哪一個的頻次更高呢？顯然，需要的頻次更高。需求是指我們去某家餐廳，可能一個月只去一兩次。但是吃這件事情，我們一天就要吃三頓，甚至有行為學研究發現，人平均一天關于吃什么東西的決策多達227次。所以說，更高的頻次在需要這層。

以上這些因素，都會影響我們從需要往需求的轉化，而且我們可以越來越多地獲取這個過程的數據。通過對過程數據的分析，我們完全可以更加清晰地掌握顧客的需要，而且更加定制化地理解這個人和那個人的區別是什么。

換言之，基于數據分析和智能算法的精準匹配與供給正成為這個時代重要的服務競爭力。如何判斷我們的服務是好的？這里涉及到一個理論，就是用戶的服務期望小于其服務感知，用戶才會覺得是好的服務。

怎么去做呢，這里有幾條參考：

1. 服務的可靠性。
2. 服務的響應性。響應性就是當出現了問題的時候，服務供應商有沒有第一時間聆聽顧客的聲音，有沒有第一時間想辦法給顧客解決問題。
3. 服務的保證性。這一點也值得我們去思考，保證性是指你提供的服務是不是有保證的。此外，服務的保證性有沒有讓顧客知道和理解同樣很重要。
4. 移情性。即服務管理者能不能站在顧客的角度去想問題，這是非常重要的一點。
5. 服務的有形性。在服務里面，最重要的方面自然是享受服務的本質屬性。所以作為服務設計者，我們要有意識地管理用戶的服務期望，努力提升用戶的服務感知，這就是我們努力的方向。

既然要管理用戶的服務期望，那么用戶的服務期望來自哪兒？

1. 口碑。別人都說這家店特別好，那么顧客的期望值就會很高，這叫口碑。在服務業，口耳相傳是最好的廣告宣傳，因此，口碑傳播的結果自然構建起了顧客基礎的服務期望。
2. 個人需要。有的時候顧客對服務的期望，其實受到顧客個人需要的強度影響。
3. 過去的經歷。也就是如果上一次顧客體會過服務，那這一次顧客的期望值就會和上次的服務水準一致，所以這叫過往經歷。
4. 價格。價格會嚴重影響顧客對服務的期望。
5. 廣告宣傳。廣告宣傳同樣會嚴重影響顧客對服務的期望。

四、文化視角

萬豪酒店的創始人威拉德·瑪里奧特曾說過一句非常經典的話：“在服務業沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客?！睂嶋H上，在服務領域有一個專門的理論和這句話傳遞的理念非常一致，那就是滿意鏡理論。

所謂滿意鏡理論，如圖所示，就是我們假想有一面鏡子，鏡子的左側是管理者的關注點，包括顧客具體對什么滿意，對什么不滿意，等等；而鏡子的右側對應的是員工滿意或者不滿意的地方，它和鏡子左側顧客的關注點在某種程度上是鏡像對稱的，所以這個理論被稱為“滿意鏡理論”。

雖然管理者非常在意顧客的感受，但是“滿意鏡理論”告訴我們，鏡子的另一側所對應的員工的感受也很重要，員工滿意了，顧客就滿意。所以我們要注意這一點：“沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客。”

互動行為與服務創新。將信息技術、智能機器人引入服務中具有兩方面的意義：

第一，它會加速服務流程，比如在醫生和病人的互動中，如果有更充分的電子病歷信息、醫療影像信息、體檢數據，甚至未來有可能有精準的基因信息，醫生便不再需要將更多的時間用于望聞問切，而將有更充分的時間直接進行診斷或者直接實施治療。

第二，互動的質量尤其是互動的精準性將得到大幅提升。充分而豐富的用戶信息可以避免由于缺乏對用戶的了解，采取會導致用戶消極情感的互動手法

五、服務設計與平衡原理

我們的世界和我們的生活始終存在著一種平衡的力量，這種平衡的力量會在微觀層面展示出不同的趨勢。在過去、現在和未來之間，有一種力量推動著人類如鐘擺一般搖擺，最終達到一種更高層次的多樣性。

這在服務設計中可以帶給人類一種方向性的思考：其中的變是由一個不變的道理驅使著，而這個不變指的是事物始終在運動、始終在變化，即變才是永恒的不變。

回歸服務創新本身，一個優秀的服務設計者應該能夠在這種變與不變之間尋找到自己的方向和邊界，并且做到平衡。

六、接地氣的服務創新怎么做

服務接觸：經濟性、有效性與溝通技巧服務接觸是服務管理中至關重要的環節，也是服務質量的最大風險點和機遇點。美國學者詹姆斯·A.菲茨西蒙斯的研究表明，每一次服務接觸都是一個讓顧客滿意或不滿意的機會。因此，如何設計服務接觸過程和服務接觸系統是服務設計環節中至關重要的部分。

比如我們經常用“用心服務”來表達與一個好的服務接觸的感受。

那么所謂用心，第一要用到服務設計過程中的共情，即能夠敏銳地感知到顧客的痛點和顧客的渴望。第二要深入探討顧客的感知風險，顧客在選擇我們提供的服務時，會想對服務本身有更多的了解以使自己“心安”，無論是服務的過程、服務的保證性抑或是他看不到的服務的后臺等，凡是讓顧客心有不安的因素都構成了感知風險，因此服務提供者要用各種有形的、無形的甚至是基礎設施、工作人員的語言等一切辦法，努力降低顧客的感知風險。

第三服務接觸的一個本質原則是讓渡顧客價值，這也是前文講過的服務差異化競爭的重要趨勢。換言之，服務提供者能不能讓顧客感覺到服務提供者不是作為商家在達成自身贏利的需求，而是隱去了商家形象的一個個體、一個顧問，能夠替顧客著想，能站在顧客生活場景當中去幫他解決問題，維護他的利益。

七、寫在后面

本文通過整理四個視角，給服務設計的過程帶來了新的可能性，真正做服務創新正是可以利用和影響不確定性來降低用戶對服務的期待，同時提升對用戶的服務感知，盡管創新的方法有無數種，但最終指向的都是為人的服務，探究的是人與人的關系，研究的是系統的創新，底層是對系統元素的微創新。

如果未來的元宇宙出現的數字孿生世界也一定需要如此的服務創新特征和方式，因為體驗于人，服務于人。