畫出這三張圖后,To B業務的成功率提高了
提升TO B業務成功率,還是要從客戶和用戶身上下手。如何理解客戶?僅僅是知道他們的需求就可以了嗎?本文作者以三張圖為例,對如何理解用戶,提高To B業務進行了分析,希望對你有幫助。
01 你真的理解客戶嗎
在TO B領域,我們判斷是否要增加一個能力,依據的是什么?
是銷售說:不做大客戶就不買單?
是老板說:我覺得客戶會喜歡?
是產品說:這個需求競品有?
這些常見的說辭中,看似句句有客戶,卻不見得真的在替客戶說話。
很多人會訝異:怎么可能,我們公司可是最以客戶為中心的。
我們先放下爭論,用一個方法試試公司是否真的理解客戶,這個方法叫做【三步式詢問】。
第一步:以簡單的問題開場,看看公司內部,特別是產研和業務理解得是否一致。
- 現在都有哪些客戶在使用產品?客戶是如何分類的?
- 在每個客戶的公司里,都是些角色的用戶在使用系統?
第二步,加一點難度,問得深一些,問問客戶業務的相關細節。
- 每類客戶都有什么特征?例如客戶的收入和成本大概是怎么樣的,組織架構怎么樣,信息化的應用程度如何?
- 客戶公司里,使用產品的這些用戶,他們工作場景和流程是什么?
第三步,再問得深一點,在業務細節上,談及客戶使用系統的原因。
- 當下客戶業務經營痛點和流程是什么?未來的經營目標又是什么?系統能和客戶的經營目標關聯嗎?
- 系統服務的角色,KPI是什么?系統是怎么幫他們解決這些問題的?日?;ㄙM時間最多和最難的地方都在哪里?
以上問題層層加碼,從what-why-how三個層面,深入剖析了客戶和業務,業務和我們之間的關系。
按照這三步詢問完,相信很難有員工,能不假思索地給出答案,哪怕是公司的老板,哪怕是圍繞客戶服務的產品經理和銷售,都很難做到。更別提大家能對這些問題有共識了。
我們把客戶掛在嘴邊,但又在忙忙碌碌中把客戶扔到了一邊,或許這就是TO B領域成功率不足的原因。
就像一位醫生為病人提供手術方案,手邊卻連份體驗報告都沒有,又怎么能確保自己的判斷有效呢?
更可怕的是,日常的工作里,往往需要多個部門一起為客戶【會診】,這時候沒有體檢報告做基礎,卻從早到晚安排各種討論需求的會議,是否有點本末倒置。
所以,我們需要一種方法,為客戶做一次全面的【體檢】,并讓這份【體檢報告】,以涓涓細流的方式引入企業中,引導以客戶視角思考的企業文化,避免所有人都在創造需求,但實際產出卻與客戶要的相去萬里。
02 三張圖為客戶做體檢
說到做體檢,必然有體檢的最終報告。
那么對應的,在TO B領域上也有三張圖,能作為檢視客戶的最終輸出物。
一是客戶畫像。
我們服務的客戶,必然有相似的特性,這類用戶又被稱為典型客戶。
而描述這些典型用戶方方面面,就能形成一幅用戶畫像。
客戶畫像與單個客戶相比,強調的是一群人,是對群體宏觀的把握。體現群體的共性,基于組合維度識別下,弱化群體中每個個體的形象與特色,從而聚合的一類客戶共有特征。
下面模擬一個例子。
假設我們銷售同城物流業務的SaaS軟件的,那經過前期累積,已經知道了購買系統最多的用戶是誰,而這些客戶又有著某些共性的特征。
那就可以區分不同模塊,了解50個已經購買產品的客戶,再把抽象成1個客戶畫像,用它來代表我們最典型的一批購買用戶。
對于公司來說,拿到這一份數據,能知道客戶為何選擇我們,我們在市場的競爭優勢幾何。
對于銷售來說,知道了客戶決策的優先級和路徑,知道了客戶的畫像,能集中精力去推進更有可能成交的客戶。
對于產品來說,在每一次做需求的時候,都能以這些信息為核心,帶入客戶的場景里應用同理心。
所以公司里的角色,都能從這份畫像中找到想要的東西。
客戶畫像是以企業為單位,但實際使用系統的時候,都是一個個崗位,一個個用戶,那我們怎么了解這些人呢?是不是也可以在使用者的維度,抽象出用戶畫像?
答案是肯定的。
接下來就是第二個體驗報告——用戶畫像。
同樣是一個例子。
三是用戶生態圖
知道了購買企業的特征,知道了使用用戶的特征,我們還需要衡量相關用戶的關系和生態。
仍舊以物流SaaS產品為例,我們可以考慮這兩種維度。
一方面考慮收益差值。
對于一些角色,使用系統能實在地獲得收益,比如提升效率,減少成本,提升體驗;但對于另一些角色,就只能增加工作負擔。
例如系統運轉需要銷售錄入客戶的基礎數據,但整個系統對于銷售本身,卻沒有起到賦能的作用,反而增加了銷售的工作,所以銷售的收益為負。
另一方面考慮影響力。
需要注意的是,影響力不僅僅指拍板購買的權利(EB),還有需要使用者的影響力(UB),以及技術購買影響力。
使用者是所有需要和系統產生交互的人,而技術購買影響者,會決定如何使用系統來達成目標,評估系統是否能在具體的業務里完成匹配。
在這個例子中,像老板,調度,財務,銷售都是使用者,只是使用的深淺程度不同,但對于調度負責人來說,需要評估系統能否解決他們業務中的實際問題,能否和真實場景匹配。
03 多種方法,應用和更新數據
有了畫像還不夠,我們還需要使用畫像上的數據。
有些公司并不是不看重用戶,日常信息也在搜集,調研也在做,但轟轟烈烈的調研報告陳述完成后,塵歸塵土歸土,一切都像沒發生一樣。
要解決這個問題,我們可以采用以下兩個方法。
1. 和當前階段匹配,決策資源分配
目標客戶分為哪幾類,他們的優先級排序如何,整個團隊必須對此達成共識。
例如在上面的案例中,我們通過一系列客戶分析,用戶分析,用戶生態,得知了現在最需要搞定的就是調度負責人和調度。
那么產研需要針對這兩個角色,考慮更多的收益輸出,同時降低他們操作的成本和負面體驗。
銷售和成功需要深挖這兩個角色的點贊和吐槽,用于內部豐富用戶畫像。
2. 要把畫像以更形象化的表達,浸入到公司里,讓信息流動起來
白板公示:
做出來的幾張圖,我們打印出來,貼在公司的白板或者文化墻上。
可以讓大家在環境的浸染中,時時刻刻知道我們正在服務于誰。
阿里有這么一個真實故事,說明了真實所見的力量。
一位技術員工為內部客服做系統,原本還不夠重視這份工作,領導帶他來到客服辦公地。推開門,人聲鼎沸蜂擁而來,坐席聲,電話聲此即彼伏,每個人都忙到喉嚨沙啞。
領導說:你看他們很忙很辛苦吧?我們多檢查下代碼,少出一點問題,這些伙伴就能少接一點電話。
輕輕一句話卻重重敲擊了這位技術,自此以后,技術童鞋對自己的代碼檢查再三,生怕自己辜負了客服同事。
我們雖然沒有辦法讓每位員工都身臨其境,但可以通過信息公示,達到類似親眼所見的效果。
故事化表達:
例如我們可以這么表達調度的一天。
“下午3點,鬧鐘響起,提醒我該上班了。打開微信,看了看微信,客戶還沒有把今天的出車任務發過來。在群里和司機嘮嘮嗑,出門吃飯。飯后開車到客戶現場,這些倉儲中心一個比一個遠,油費都要花不少。在門口穿好調度角色的紅色馬甲,打開app,接受到客戶的任務單,把排班表做好,發在司機群里。晚上8點,第一車司機已經到達位置等物資打包了。……”
在結構化的畫像旁邊,貼上這么一段小故事,能更生動地把大家引入各個角色的生活世界。
空椅子:
在亞馬遜,CEO杰夫·貝索斯有個外號:“空椅子”。每一個他參加的會議,都會將這把空椅子留給用戶,并且不厭其煩地提醒出席者,這把空椅子上坐的人,是會議室中最重要的人。而貝索斯只是“空椅子”意志的執行者,大家要隨時想用戶要的是什么,會議所有的討論,都是要滿足用戶的需求。
我們也可以在每次基于客戶,基于用戶討論需求時,放一把空椅子在辦公室,提醒自己客戶的存在。
同時,我們還要學會更新畫像。
可以定下機制,保證每月能和核心用戶去聊一聊。
創業圈有這么一句話:不知道做什么的時候,就去找用戶聊一聊吧。
對于產品經理,對于老板,這話同樣適用。
最后,別忘了要維持和客戶以及用戶的關系。
找到超級用戶:
在項目前期,找到自己的超級用戶非常重要。他們往往是行業里非常愛琢磨的那批人,有很強的傾訴欲和層出不窮的想法,也非常喜愛嘗試新鮮事物,他們會熱情的和你分享對于產品的一切想法。
不管是產品,還是團隊,都需要從這類人身上汲取養分。
創造專屬時刻,慶祝儀式:
要對每個客戶都心懷感知,要知道,每個客戶都是拋棄了其他的選項,來選擇了我們。特別是對于B端客戶,這樣的選擇沉沒成本尤其高。
雖然我知道很多企業會在逢年過節為客戶送上對應的,但我們可以在產品里設計一些驚喜,來創造和客戶的專屬回憶。
對于企業的管理員,能否在使用100天,200天,300天的時候送上彈窗溫馨提示。
對于某個角色的員工,能否在處理完第1000條數據的時候,出現小小動畫提示“你真棒”。
這樣的方式成本不高,但卻在機械的工作中,凸顯服務的溫度。
以上就是今天要聊的內容。
總的來說,提升TO B業務成功率,我們還是要從客戶和用戶身上下手。
從三張圖開始理解他們。
以持續更新三張圖為手段,不斷的更新對他們的理解。
我們希望在每一刻,都能夠與客戶的思想同頻相處。
專欄作家
假裝是運營,微信公眾號:SaaS學姐,人人都是產品經理專欄作家。10年產品,專注B端,負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。
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用戶生態圖對我很有啟發,反寫。同時畫像上也區分了用戶和客戶,瞬間覺得畫像的部分的思路清晰了。