提升TO B業務成功率，還是要從客戶和用戶身上下手。如何理解客戶？僅僅是知道他們的需求就可以了嗎？本文作者以三張圖為例，對如何理解用戶，提高To B業務進行了分析，希望對你有幫助。

01 你真的理解客戶嗎

在TO B領域，我們判斷是否要增加一個能力，依據的是什么？

是銷售說：不做大客戶就不買單？

是老板說：我覺得客戶會喜歡？

是產品說：這個需求競品有？

這些常見的說辭中，看似句句有客戶，卻不見得真的在替客戶說話。

很多人會訝異：怎么可能，我們公司可是最以客戶為中心的。

我們先放下爭論，用一個方法試試公司是否真的理解客戶，這個方法叫做【三步式詢問】。

第一步：以簡單的問題開場，看看公司內部，特別是產研和業務理解得是否一致。

• 現在都有哪些客戶在使用產品？客戶是如何分類的？
• 在每個客戶的公司里，都是些角色的用戶在使用系統？

第二步，加一點難度，問得深一些，問問客戶業務的相關細節。

• 每類客戶都有什么特征？例如客戶的收入和成本大概是怎么樣的，組織架構怎么樣，信息化的應用程度如何？
• 客戶公司里，使用產品的這些用戶，他們工作場景和流程是什么？

第三步，再問得深一點，在業務細節上，談及客戶使用系統的原因。

• 當下客戶業務經營痛點和流程是什么？未來的經營目標又是什么？系統能和客戶的經營目標關聯嗎？
• 系統服務的角色，KPI是什么？系統是怎么幫他們解決這些問題的？日?；ㄙM時間最多和最難的地方都在哪里？

以上問題層層加碼，從what-why-how三個層面，深入剖析了客戶和業務，業務和我們之間的關系。

按照這三步詢問完，相信很難有員工，能不假思索地給出答案，哪怕是公司的老板，哪怕是圍繞客戶服務的產品經理和銷售，都很難做到。更別提大家能對這些問題有共識了。

我們把客戶掛在嘴邊，但又在忙忙碌碌中把客戶扔到了一邊，或許這就是TO B領域成功率不足的原因。

就像一位醫生為病人提供手術方案，手邊卻連份體驗報告都沒有，又怎么能確保自己的判斷有效呢？

更可怕的是，日常的工作里，往往需要多個部門一起為客戶【會診】，這時候沒有體檢報告做基礎，卻從早到晚安排各種討論需求的會議，是否有點本末倒置。

所以，我們需要一種方法，為客戶做一次全面的【體檢】，并讓這份【體檢報告】，以涓涓細流的方式引入企業中，引導以客戶視角思考的企業文化，避免所有人都在創造需求，但實際產出卻與客戶要的相去萬里。

02 三張圖為客戶做體檢

說到做體檢，必然有體檢的最終報告。

那么對應的，在TO B領域上也有三張圖，能作為檢視客戶的最終輸出物。

一是客戶畫像。

我們服務的客戶，必然有相似的特性，這類用戶又被稱為典型客戶。

而描述這些典型用戶方方面面，就能形成一幅用戶畫像。

客戶畫像與單個客戶相比，強調的是一群人，是對群體宏觀的把握。體現群體的共性，基于組合維度識別下，弱化群體中每個個體的形象與特色，從而聚合的一類客戶共有特征。

下面模擬一個例子。

假設我們銷售同城物流業務的SaaS軟件的，那經過前期累積，已經知道了購買系統最多的用戶是誰，而這些客戶又有著某些共性的特征。

那就可以區分不同模塊，了解50個已經購買產品的客戶，再把抽象成1個客戶畫像，用它來代表我們最典型的一批購買用戶。

對于公司來說，拿到這一份數據，能知道客戶為何選擇我們，我們在市場的競爭優勢幾何。

對于銷售來說，知道了客戶決策的優先級和路徑，知道了客戶的畫像，能集中精力去推進更有可能成交的客戶。

對于產品來說，在每一次做需求的時候，都能以這些信息為核心，帶入客戶的場景里應用同理心。

所以公司里的角色，都能從這份畫像中找到想要的東西。

客戶畫像是以企業為單位，但實際使用系統的時候，都是一個個崗位，一個個用戶，那我們怎么了解這些人呢？是不是也可以在使用者的維度，抽象出用戶畫像？

答案是肯定的。

接下來就是第二個體驗報告——用戶畫像。

同樣是一個例子。

三是用戶生態圖

知道了購買企業的特征，知道了使用用戶的特征，我們還需要衡量相關用戶的關系和生態。

仍舊以物流SaaS產品為例，我們可以考慮這兩種維度。

一方面考慮收益差值。

對于一些角色，使用系統能實在地獲得收益，比如提升效率，減少成本，提升體驗；但對于另一些角色，就只能增加工作負擔。

例如系統運轉需要銷售錄入客戶的基礎數據，但整個系統對于銷售本身，卻沒有起到賦能的作用，反而增加了銷售的工作，所以銷售的收益為負。

另一方面考慮影響力。

需要注意的是，影響力不僅僅指拍板購買的權利（EB），還有需要使用者的影響力（UB），以及技術購買影響力。

使用者是所有需要和系統產生交互的人，而技術購買影響者，會決定如何使用系統來達成目標，評估系統是否能在具體的業務里完成匹配。

在這個例子中，像老板，調度，財務，銷售都是使用者，只是使用的深淺程度不同，但對于調度負責人來說，需要評估系統能否解決他們業務中的實際問題，能否和真實場景匹配。

03 多種方法，應用和更新數據

有了畫像還不夠，我們還需要使用畫像上的數據。

有些公司并不是不看重用戶，日常信息也在搜集，調研也在做，但轟轟烈烈的調研報告陳述完成后，塵歸塵土歸土，一切都像沒發生一樣。

要解決這個問題，我們可以采用以下兩個方法。

1. 和當前階段匹配，決策資源分配

目標客戶分為哪幾類，他們的優先級排序如何，整個團隊必須對此達成共識。

例如在上面的案例中，我們通過一系列客戶分析，用戶分析，用戶生態，得知了現在最需要搞定的就是調度負責人和調度。

那么產研需要針對這兩個角色，考慮更多的收益輸出，同時降低他們操作的成本和負面體驗。

銷售和成功需要深挖這兩個角色的點贊和吐槽，用于內部豐富用戶畫像。

2. 要把畫像以更形象化的表達，浸入到公司里，讓信息流動起來

白板公示：

做出來的幾張圖，我們打印出來，貼在公司的白板或者文化墻上。

可以讓大家在環境的浸染中，時時刻刻知道我們正在服務于誰。

阿里有這么一個真實故事，說明了真實所見的力量。

一位技術員工為內部客服做系統，原本還不夠重視這份工作，領導帶他來到客服辦公地。推開門，人聲鼎沸蜂擁而來，坐席聲，電話聲此即彼伏，每個人都忙到喉嚨沙啞。

領導說：你看他們很忙很辛苦吧？我們多檢查下代碼，少出一點問題，這些伙伴就能少接一點電話。

輕輕一句話卻重重敲擊了這位技術，自此以后，技術童鞋對自己的代碼檢查再三，生怕自己辜負了客服同事。

我們雖然沒有辦法讓每位員工都身臨其境，但可以通過信息公示，達到類似親眼所見的效果。

故事化表達：

例如我們可以這么表達調度的一天。

“下午3點，鬧鐘響起，提醒我該上班了。打開微信，看了看微信，客戶還沒有把今天的出車任務發過來。在群里和司機嘮嘮嗑，出門吃飯。飯后開車到客戶現場，這些倉儲中心一個比一個遠，油費都要花不少。在門口穿好調度角色的紅色馬甲，打開app，接受到客戶的任務單，把排班表做好，發在司機群里。晚上8點，第一車司機已經到達位置等物資打包了?！?/p>

在結構化的畫像旁邊，貼上這么一段小故事，能更生動地把大家引入各個角色的生活世界。

空椅子：

在亞馬遜，CEO杰夫·貝索斯有個外號：“空椅子”。每一個他參加的會議，都會將這把空椅子留給用戶，并且不厭其煩地提醒出席者，這把空椅子上坐的人，是會議室中最重要的人。而貝索斯只是“空椅子”意志的執行者，大家要隨時想用戶要的是什么，會議所有的討論，都是要滿足用戶的需求。

我們也可以在每次基于客戶，基于用戶討論需求時，放一把空椅子在辦公室，提醒自己客戶的存在。

同時，我們還要學會更新畫像。

可以定下機制，保證每月能和核心用戶去聊一聊。

創業圈有這么一句話：不知道做什么的時候，就去找用戶聊一聊吧。

對于產品經理，對于老板，這話同樣適用。

最后，別忘了要維持和客戶以及用戶的關系。

找到超級用戶：

在項目前期，找到自己的超級用戶非常重要。他們往往是行業里非常愛琢磨的那批人，有很強的傾訴欲和層出不窮的想法，也非常喜愛嘗試新鮮事物，他們會熱情的和你分享對于產品的一切想法。

不管是產品，還是團隊，都需要從這類人身上汲取養分。

創造專屬時刻，慶祝儀式：

要對每個客戶都心懷感知，要知道，每個客戶都是拋棄了其他的選項，來選擇了我們。特別是對于B端客戶，這樣的選擇沉沒成本尤其高。

雖然我知道很多企業會在逢年過節為客戶送上對應的，但我們可以在產品里設計一些驚喜，來創造和客戶的專屬回憶。

對于企業的管理員，能否在使用100天，200天，300天的時候送上彈窗溫馨提示。

對于某個角色的員工，能否在處理完第1000條數據的時候，出現小小動畫提示“你真棒”。

這樣的方式成本不高，但卻在機械的工作中，凸顯服務的溫度。

以上就是今天要聊的內容。

總的來說，提升TO B業務成功率，我們還是要從客戶和用戶身上下手。

從三張圖開始理解他們。

以持續更新三張圖為手段，不斷的更新對他們的理解。

我們希望在每一刻，都能夠與客戶的思想同頻相處。