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很多企業忙著簽單，卻忽略了客戶服務，殊不知企業的生存與客戶服務有著密切的關系?！耙钥蛻魹橹行摹比绱酥匾瑸槭裁催€有很多不靠譜的企業和不靠譜的交付呢？作者針對該問題展開分析，一起來看看。

有多少企業還在忙著簽單，卻忽略了客戶服務的重要性？

不要再拿著要先活下去的借口來敷衍自己，不重視客戶服務，企業沒法活下去！

客戶服務到底重不重要？這個問題其實根本就是一個定論：客戶服務非常重要?！耙钥蛻魹橹行摹边@句話恐怕我們聽的耳朵都要起繭子了，但是為什么我們還是會遇到很多不靠譜的企業和不靠譜的交付呢？

其實也很容易解釋，我們從頭聊。

一、客戶服務是什么？

要理清這問題，就要了解客戶關系管理，菲利普·科特勒在《市場營銷原理》中提到，建立關系的構成要素是顧客價值和滿意。

從ToB的角度來講，企業購買了你的產品或服務，其目的就是為了獲取其中的價值，解決其現實業務中存在的問題，或是提高效益，或者降低成本。在這個交易過程中，客戶對你提供的產品或服務會有一個衡量，也就是使用產品花的成本與其使用產品所得的利益的差值。

日常生活中其實也經常會有這樣的場景，你通過線上點評了解了一家高檔餐廳，價格不菲，給餐廳打了電話，定了位置，準備請女朋友大飽口福，期待值拉滿，能夠結果發現菜品一般就算了，連服務都很一般，作為個人消費者來講，我們的第一反應就是不值。

其實，對于企業來講也是一樣，企業對于你的產品或服務是否滿意，取決于產品的感知使用效果和服務過程的體驗，這種效果與客戶本身的期望也密切相關。期望越大，失望越大。

而客戶服務就是指企業在客戶購買/使用產品或服務前后向客戶提供支持和幫助，是一個過程，包括售前、售中和售后。

在《超預期：智能時代提升客戶粘性的服務細節》這本書中提到讓客戶滿意的四要素：

1. 完美的產品
2. 周到的服務
3. 及時的反饋
4. 有效的問題解決

之前我們假設企業已經有一款可以滿足客戶大多數需求的“完美產品”，然后在提供周到的服務，及時的反饋和有效問題的解決。然而實際工作中，我們更多會遇到客戶吐槽產品功能有問題，不能夠滿足某些需求，甚至有一些客戶根本不會反饋我們的產品或服務有哪些問題，但是明年的續約或者其他合作也沒可能再繼續了。

于是，就可能會發生一系列的“甩鍋”操作，銷售埋怨產品不給力，產品吐槽銷售過度承諾，如果是有單獨交付團隊的，也可能會被銷售抱怨服務有問題等等，所以，對于ToB企業來說“以客戶為中心”就不應該只是一句口號，客戶服務應該是一個囊括售前、售中和售后的過程，而要做好客戶服務，應該要有切實可落地的方案和流程。

二、客戶服務的邊界

我們再回過頭來看，市場營銷這件事兒，《市場營銷原理》是這樣定義的：

企業為了從顧客身上獲得利益回報，創造客戶價值和建立牢固顧客關系的過程。

小馬宋在他的新書《營銷筆記》中也提到，營銷的營，首先是經營的營。品牌的成功首先是企業的成功，企業的成功則要歸功于企業經營的成功，而營銷本身就是企業經營的一部分。

為什么扯到這里？那是因為客戶服務和市場營銷其實是一樣貫穿企業經營過程中的，是企業經營的一部分。

細心的朋友們，或許會發現，在一些企業內部，有的會強調全員營銷，有的強調“以客戶為中心”做好服務，建立“所有員工都是面向客戶的員工”的理念，要求員工懂業務。企業經營者的初心，或許是好的，但落在員工身上，就可能會有一種莫名被壓榨、多出額外工作的感受。

所以，企業經營者應該意識到市場營銷也好，客戶服務也好，雖然是貫穿企業經營全過程的，但是每個部門每個員工的權責和邊界是一定的，超越邊界的工作，不應該是考核，而應該是激勵。

怎么理解所謂邊界的問題？

當企業開始真正準備全流程做好“以客戶為中心”的客戶服務的時候，除了要從企業的基本理念重建企業內部認知，我們還要從整個客戶旅程的開始出發，梳理企業與客戶之間的全部觸點，然后開始任務分拆。

舉個例子，客戶首先通過各種渠道進入官網，從官網到成為線索的過程應該是由市場部門負責，這個過程中涉及到的客戶服務過程由市場部門負責，然后建立邊界，市場部門應明確傳遞的信息有客戶基本信息、客戶來源、客戶關注產品或服務，以便銷售人員跟進，而在這個過程中，比如客戶需要進一步了解產品信息，一方面市場部門需要提供各類銷售工具的支持，確保銷售工具本身能夠很好的傳遞產品價值，幫助客戶理解產品，另一方面可能會收到客戶線上客服或者電話的溝通，市場部門應該準備標準的服務話術和各類介紹。

這里面的邊界可以拆分為目標和交付物，市場部門為銷售線索負責，銷售線索數量為考核目標，銷售線索的交付物的至少包含：客戶基本信息、客戶來源、客戶關注產品或服務，其中過程交付物包含各類銷售工具。除此以外，都是邊界以外的事情，市場部門不應該為以外的事情接受考核或批評，而應該是激勵。

當然這只是從最小維度來辯證一下邊界的問題，本質上是想說明企業內部權責要清晰，降低內耗。

我們再從ToB企業為客戶交付產品或者項目的過程來看，與傳統企業的客服不同的是，這里或許會有一個專門的交付團隊。對于為企業提供標準產品的ToB公司來說，交付團隊應該會分為產品運營團隊和客戶服務團隊，產品運營團隊負責讓客戶把產品用起來，也就是怎么用，怎么用得好?？蛻舴請F隊則主要解決客戶遇到的各種問題。

對于為企業提供定制化解決方案的ToB公司來說，交付團隊的重點，就是根據客戶需求，支持相應的解決方案實施落地，一方面是確保售前人員所承諾的產品功能、服務方案能夠按時交付落地，一方面在交付過程中滿足客戶預期，顧及客戶體驗。

這里的邊界同也可以拆分為目標和交付物，比如單個項目的目標一般是什么時間節點成功上線產品，涉及的過程交付物則包含項目啟動會、需求調研及相關文檔、系統配置、測試、初始化&使用培訓等等，以及最終產品或定制化解決方案成功上線，這其實也都是客戶服務。

我認為，邊界是ToB企業解決客戶服務問題的基本原則，搞不定人基本上搞不定事兒。

三、那些不靠譜的企業和不靠譜的交付從哪兒來的？

如果從人性本善的角度來思考，每個企業應該都有自己的底線和經營原則，都應該是“以客戶為中心”的企業，但從現實的商業世界里來看，顯然并非如此，這里或許有坑蒙拐騙的不良公司，但大概率是少數，我相信絕大多數的正常企業經營者，同樣期望自己能夠擁有良好的品牌和口碑，不會自己砸牌子。

所以拋開那些不良公司以及乙方吐槽的甲方各類行為，為什么仍然有我們覺得不靠譜的乙方企業和交付呢？

從乙方企業本身來看，可能存在以下原因：

1. 乙方企業面臨的不同市場階段，其選擇的側重點也不同

上面這個圖，很多人都知道是來自杰弗里·摩爾的《跨越鴻溝》里的技術采用生命周期，也就是乙方產品所面對的市場客群模型。

企業初創期，或者說整個行業市場都處于早期市場的時候，大概率乙方企業會比較重視每一個客戶，盡可能滿足客戶需求，因為乙方企業自己也要做產品的需求驗證，看是否符合甲方預期。

企業發展期，乙方企業在快速發展的過程中，面臨來自市場的各種需求，一些乙方企業盲目地追求增長，擴大服務團隊，啟用不成熟的項目團隊，就可能導致各種交付結果的不理想。

企業成熟期，乙方企業在行業內已經很成熟了，有了足夠多的落地案例和經驗，甚至已經建立了“服務標準化”，即便是不成熟的項目團隊來為我們交付，通過對方經過培訓的標準話術，我們除了能感知到一點點的異樣，其實大體都能夠按時交付。只不過所謂體驗，可能就會感覺有點不太好。

所以從這個角度考慮，我們就要做好平衡，乙方企業初期固然有比較好的服務，但其產品確實也很難滿足我們某些場景下的全部需求，或許更適合解決單點的問題。

ToB企業也要認清自己所處的市場階段，所選定的細分市場，最好不要有錢賺就上，企業如果只看簽單不看交付，大概不太能長久。

2. 項目交付團隊多方交付

因為企業快速發展也好，還是企業為了生存多多簽單也好，乙方交付團隊面臨多個項目并行交付的情況。這種現象在乙方企業內部應該還比較常見，但最終導致交付結果差的主因并不是這個，而是一方企業沒有處理好“人”和“事”，一方面是沒有給交付團隊足夠的激勵和考核，另一方面就是即便激勵也是有上限的，內部的項目管理不成熟，并行項目過多，導致交付團隊手忙腳亂，交付質量不高。

3. 甲乙雙方決策混亂，需求不明確

基本上甲乙雙方都會遇到一種情況，雙方中高層見面交流其樂融融，執行層對接交付一團亂麻，為什么會這樣？原因很簡單，甲乙雙方決策混亂，需求不明確。中高層基本上不會在會上討論交付細節，就可能會導致需求不夠明確，方案不能落地。

甲方執行層可能已經決定的方案，可能甲方中高層覺得不滿意，推倒重來；乙方執行層接受了甲方的某個特定需求，但項目可能會增加成本，乙方中高層表示要錢沒有，要命一條，乙方執行層又苦哈哈找到甲方溝通替換方案。

到最后，甲方覺得乙方不靠譜，乙方覺得甲方破事兒多。

4. 甲方企業可能成了雞肋

什么意思呢？甲方企業所在市場或者需求產品，并非乙方企業的主營業務，營收又不夠高到乙方企業非常重視，那自然很難得到非常好的服務了。

其實各種原因還有不少，但歸根到底還是“人”和“事”，總結來看，ToB企業不想成為上面的那些不靠譜的乙方，想要建立真正“以客戶為中心”的經營方式，不僅要考慮對外向客戶傳達經營理念，對內則不僅要宣貫經營理念，更應該從整個客戶旅程入手重新梳理團隊間的協作關系和核心指標，明確團隊權責，建立邊界，上下一心，才能其利斷金。

隨著ToB行業不斷發展成熟，后疫情時代的到來，或許那個瘋狂增長、資本大熱的時代已經過去，ToB企業都應該向外走，向內看，做好扎實的客戶服務和交付，但怎么能做好，是每一個企業經營者，也是我們每一個職業人在工作中思考的問題，不同的是，我們作為職業人的思考是基于職業道德與操守，而企業經營者的思考應該是基于數據與流程。