隨著金融科技的發展，少數銀行網點也逐漸邁入數字化，但依舊做不好用戶體驗。本文結合城商行零售客戶客群劃分案例，探討銀行網點如何提高用戶體驗感受，希望對你有所啟發。

在金融科技的沖擊下，尤其是近年來移動支付、互聯網理財及消費金融的跨越式發展，銀行普遍與用戶的連接趨于寡淡，越來越不了解用戶，逐漸遠離他們的真實需求。

僅有少數銀行邁出了變革的步伐。它們在線下進行網點更新換代，打造智能網點，在線上則推出APP、微信銀行、直銷銀行等互聯網產品；尤其是以微眾銀行和網商銀行為代表的互聯網銀行，在改善銀行服務的用戶體驗方面作出了許多努力，并取得了一定成效。

盡管如此，用戶體驗，依然是困擾當前銀行業的一大痛點。

“用戶體驗”這一概念的官方定義是：用戶在使用產品過程中建立起來的一種純主觀感受。

用大白話來說，好的用戶體驗就是讓用戶用的舒心、順手。

用戶體驗存在于產品的全流程，用戶在使用產品的過程中，所有的產品與用戶的交互點都與用戶體驗有關。

既然是純主觀的感受，那么用戶體驗就不只是功能、界面、視覺上的滿足，而是用戶在情感、喜好、認知、成就等更為抽象的滿足。

數字化的技術讓我們進一步去了解和分析用戶，從而達到較高的客戶滿意度，從而提高用戶的黏性和轉化。

用戶體驗是指“用戶與銀行和品牌之間的所有互動，不僅僅是指某個時點的互動，而是指作為該銀行用戶的整個周期的互動”。因此，用戶體驗涵蓋所有渠道和互動方式、產品和服務、信息和內容。

每家銀行都有了自己的網站、App、小程序，可以說金融業是被迫進入了全渠道的時代。但這種以產品和渠道為中心的銀行觀存在根本的問題，這些全渠道的數字產品已經從根本上改變了銀行與客戶接觸的方式，并且對整體的客戶體驗產生了深遠的影響。

比如，舉個栗子，招商銀行的手機銀行和渤海銀行的手機銀行那個體驗會更好，你會選擇那個銀行，對于使用過2家銀行產品的用戶的話，答案是顯而易見的。

數字化時代的銀行服務是基于全渠道的，不在于局限了家門口的銀行網點了，所有銀行98%以上的服務都可以通過移動互聯網來提供，也就是圍繞著手機銀行來提供產品和服務。還有一點就是絕大部分銀行產品都是雷同的，并沒有太多差異化和競爭力。

那么用戶如何去選擇那家銀行呢，無外呼就是品牌+用戶體驗，所以說什么數字化時代的用戶體驗如此重要呢。

現在的用戶都被互聯網平臺寵壞了，一言不合或者產品的一個體驗讓用戶不爽，用戶就用腳投票，徹底把銀行拋棄了。

未來銀行和現在的互聯網平臺是一樣的，倒不至于勝者全拿，但是用戶、資源、利潤肯定被這些有實力的大行、數字化程度高、用戶體驗好的搶全走了，剩下些小部分并不優勢的客群留著中小銀行，這些銀行日子肯定會越來越不好過。

一、提升銀行APP用戶體驗應關注哪些維度？

銀行APP歸屬于工具類應用，其使用時長和社交類APP完全無法相提并論，因此，銀行APP需要在界面設計上需要突出日常應用，方便易懂，提高用戶使用時的功能性和便捷性。銀行APP對于挖掘用戶需求和需求的取舍，有著其特殊性和復雜性。

首先，銀行本身有足夠的、相對穩定的用戶基礎。

其次，用戶對于產品實際利益的需求，遠高于用戶體驗。銀行的產品是存貸款、理財服務等，而APP并不是銀行的產品，而是銀行的一種服務方式，是銀行多種渠道中的一個。在實際工作中，用戶也許對高收益、流動性強的理財產品更有關注，若僅以APP視覺感受來提升用戶體驗，很有可能會本末倒置。

最后，相較于一般互聯網產品，銀行APP的產品更加重視風險防控。一旦出現安全問題，會導致用戶對資產和交易過程的安全缺乏信任感，這對銀行形象是致命傷。因此，銀行APP的設計首先要考慮技術的安全性，對界面設計進行多維度、多細節的系統切入，關注操作、性能的極致體驗，有助于提升用戶體驗，留住大量用戶。

對于銀行APP來說，創新是一個循序漸進反復迭代的過程，要根據用戶對產品反饋的具體情況做出相應的調整和修改，不斷地進行產品升級，快速、持續地改進產品的用戶體驗。

用戶使用銀行產品和服務從線下渠道向線上轉移，手機銀行迅速成為銀行金融服務的全新渠道后，用戶需求變化快、用戶調研門檻高、用戶體驗追蹤難、用戶忠誠度低等問題長期困擾銀行。

• 反饋及時性：主要表現在打開APP太慢、頁面響應速度慢」和不能及時收到反饋信息。
• 操作便捷性：主要表現在重復填寫、不能智能帶出信息和下拉菜單過多。
• 界面友好度：主要表現在有些看上去相同或者相似的圖標，卻是不同的內容和有些字和圖片的顯示比較影響正常閱讀等。

用戶體驗是銀行勝出的關鍵，是競爭力的根本體現，也是銀行在數字化轉型中必不可少的一環。

二、提升用戶體驗要差異化分層

如果想讓客戶的滿意度越來越高，銀行針對不同的客戶提供個性化的產品和服務，為了滿足這些多樣化的差異化需求，就需要對客戶群體按照不同的標準進行客戶細分。

商業銀行有大量的存量客戶，包括存款客戶、貸款客戶、信用卡客戶和理財客戶等，需要銀行對存量客戶分類分層來管理，作好存量客戶的營銷和運營，挖掘存量客戶的價值。從客戶價值來看，不同的客戶為銀行提供的價值是不同的，銀行需要知道的客戶的價值、重要性和其它細分，對不同層次的客戶提供差異化的服務，才能提供用戶體驗。

傳統銀行的網點服務資源有限，客戶數量眾多，所以傾向于服務高凈的客戶，導致超過80%的長尾客戶無法獲得銀行的有效服務。

傳統網點只有能力做好核心客戶的開發和服務。數字化轉型過程中的長尾理論需要商業銀行同時專注于中小客戶，通過擴大基數來提高利潤，進而實現規模效益。

二八定律又稱“帕累托定律”，一般來說銀行80%利潤來自20%客戶，剩下的80%客戶僅貢獻20%利潤。傳統銀行網點的主要服務對象是核心客戶，網點的資源都傾斜給核心客戶提供差異化的產品和優質的服務，做好核心客戶的維護和開發，就能為銀行帶來重要的利潤貢獻。

移動互聯網時間，客戶的消費行為發生了變化，客戶的流動性越大，不穩定性越來越高，把控越來越難，大客戶的開發周期變得越來越長，但留存時間越來越短。而事實上，體量巨大的長尾客戶蘊藏著巨大的潛力。

數字化轉型過程中的長尾理論需要商業銀行同時專注于中小客戶，通過擴大基數來提高利潤，進而實現規模效益。在獲取新客戶已經遇到一定瓶頸的情況下，運營好存量客戶就是銀行提升利潤的一大利器，這要求銀行重視每一個客戶，由粗放式管理模式向精細化管理模式轉型。對于長尾客戶，需要改變業務模式，創新產品，提高客戶粘性。

三、城商行零售客戶客群劃分案例

根據用戶不同的屬性進行分層劃分：

• 客戶屬性數據，例如性別、年齡、地域、職業、收入、經濟條件等等。
• 客戶行為數據，如客戶在線上線下所產生的一些行為，比如瀏覽、點擊、購買、分享、訪問、到訪等等這些相關的行為。
• 客戶交易數據，例如交易的次數、交易的金額、交易的品類。

銀行新客激活轉化活動前后的效果對比?？梢娫谕瑯拥幕顒淤Y源和渠道下，通過數據分析找出現金活動敏感客群后，轉化率能夠提升3%，轉化成本也降低了 。

數字化時代，所有銀行必須正視的現實是，銀行的零售業務迫切需要改革創新，快速提高用戶體驗，以應對金融科技的沖擊。

畢竟，用戶變了，銀行不改變，將很難再贏得用戶的芳心。

銀行在用戶體驗領域缺乏資源和人才，組織架構上缺少傾斜，應揚長避短。在銀行互聯網產品用戶體驗的提升上，緊跟互聯網頭部平臺如BATJ等行業步伐。同時，應從服務體驗設計上統籌，立足服務全流程本身，將互聯網產品、線下服務等納入整體設計。

銀行需要建設用戶體驗專業團隊，體驗團隊需要負責建立全行的客戶旅程體驗全景地圖，完成全行的用戶體驗職能完善和工作邊界設計。圍繞如何在現有的業務服務流程、渠道建設、產品功能建設和優化工作中，建立和完善與全行各個業務條線、渠道部門和科技部門的協調推動機制，建立協同工作流。

用戶體驗體系的制定需要從用戶體驗視角出發結合業務目標，建立完善的數據基礎建設和落地產品、業務流優化迭代建設機制，從而實現數據驅動用戶體驗提升，為業務發展提供重要的支撐作用。