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榮耀標識B端產(chǎn)品經(jīng)理小A故事：你是在畫貓嗎？——走進客戶（3）
本系列文章的主題是“為什么要走進客戶”，而本篇從筆記擴容這個方面，以對話的形式，模擬出可能出現(xiàn)的一些問題和解決過程，希望能給你帶來一些啟發(fā)。
A系列的前3篇主題是“為什么要走進客戶”，這里的走進客戶，不僅是指B端產(chǎn)品經(jīng)理，還包含開發(fā)測試等相關(guān)研發(fā)類崗位。
原文是22年Q4應(yīng)邀整理，在公司內(nèi)部論壇上發(fā)表的文章進行少量修改而來，當時受邀出發(fā)點首先是向B端研發(fā)崗位講述為什么需要走進客戶，當時以故事化進行了整理。
一、筆記擴容風(fēng)波
很顯然，產(chǎn)品江湖永遠也無法真正平靜！
在見完客戶W的第6307241分31秒之后，小A早上出門，落葉從車窗飄過，小A右眼開始劇烈地跳動。小A面色凝重，他知道，可能一波新的挑戰(zhàn)要來臨了（大誤)。
當天，客戶V上報了一個緊急故障，全員無法正常使用筆記。
經(jīng)過排查，原來是客戶私有部署的筆記服務(wù)器空間存儲滿了導(dǎo)致的。
通過緊急刪除了一些不必要文件，臨時放出7%左右空間后，暫時恢復(fù)了業(yè)務(wù)。
初步確認到的原因，是筆記服務(wù)器的控制管理界面在最后10% 剩余時有提醒，但是管理員基本不登錄控制管理臺，導(dǎo)致沒有提前發(fā)現(xiàn)。另外，剩余空間不足時也有郵件告警通知，但是客戶沒有配置郵件。
但是這個剩余提醒客戶并不認可，原因是客戶認為存儲空間是異常突增的，不應(yīng)該增長這么快，很有意見。
應(yīng)銷售售前之邀，小A計劃立即前往拜訪客戶V。
出發(fā)前，小A去見老C。
老C：“這次異常增長原因查出來了嗎？”
小A：“目前還沒有分析出原因，B哥還在看。B哥、B哥，你過來一下?！?/p>
大B：“確實是有些異常，從日志上粗略看，是近半年增長很快，還需要近一步分析?！?/p>
老C：“那我建議你跟小A一起去，這次問題可能是出在可靠性架構(gòu)上，小A可能穩(wěn)不住場?？蛻羰潜镜氐?，過去也很快，你們這會就出發(fā)吧，不要耽誤了?！?/p>
于是出發(fā)的人員增加了大B。
客戶V：“我們之前用了兩年多，只用了25%的存儲空間，為什么今年一年用了80%，原因是什么？25%的空間是我今年開年主動看過的，因為漲得很慢，所以我每年都會檢查一次空間。我們的員工數(shù)量也沒有增加，這個非常奇怪?！?/p>
大B：“V總好，這邊咱們分析后再給你一個答復(fù)，估計晚飯時間就差不多了。我們總部一直在同事在遠程分析，我這邊馬上也現(xiàn)場接上去看?！?/p>
過了幾個小時，情況大致清楚了。
大B：“V總，原因基本清楚了。我看到咱們在7個月前，升級了咱們的一個版本，然后默認支持了圖片上傳。咱們這邊后續(xù)圖片用量一直很大，我們初步分析了下，不包含系統(tǒng)本身，整個筆記占用里，文字大概只占容量的20%，圖片占了差不多80%?！?/p>
客戶V：“那你們計劃怎么解決，我剛登上去看了下，就今天一個白天的功夫，空間就從7%掉到6.5%了，按這個推算，豈不是只能支持一周時間？”
大B：“這邊預(yù)計是要進行型號升級或磁盤升級，我們接下來會內(nèi)部討論方案，討論完再和您對齊。今天我們就先回去討論了，預(yù)計明天我們還會再過來。您的現(xiàn)網(wǎng)設(shè)備我們同事會定期檢視?！?/p>
客戶V：“升級或擴容磁盤都可以，但是我希望業(yè)務(wù)斷線時間不要超過1小時，我們這邊有國內(nèi)和海外的業(yè)務(wù)，全天候都有人使用的，只能找使用人員少一些的時間段進行變更。”
1. 問題： 客戶環(huán)境模擬偏差
回去后，小A、大B拉上老C以及相關(guān)人員進行了討論。
小A：“我先說明一個關(guān)鍵信息：因為客戶業(yè)務(wù)全天都有人在用，客戶有提出希望斷線時間不要超過1小時。具體怎么變更，大家討論下吧?！?/p>
大家開始了討論，而老C一直在思考，沒有說話。
小A：“C哥，你給說說唄，你這樣子讓人感覺沒底啊。”
老C：“我確認一個點，剛剛討論出來的步驟是不是計劃先內(nèi)部環(huán)境演練模擬 ，然后后續(xù)到客戶現(xiàn)場變更時，上一套新設(shè)備，先把生產(chǎn)環(huán)境給停了，然后再導(dǎo)配置進行升級？”
小A：“是這樣的。但是我們剛剛討論你也聽到了，只能這樣啊。如果生產(chǎn)環(huán)境不停止，那么，用戶可能還在不斷修改新增筆記，就會導(dǎo)致最后新環(huán)境丟失數(shù)據(jù)，所以要這么操作。”
老C：“那我補充一個風(fēng)險，我強烈建議不要先停生產(chǎn)環(huán)境。而是增加一個現(xiàn)場模擬階段，直接從生產(chǎn)環(huán)境導(dǎo)出配置，再導(dǎo)入新設(shè)備，驗證一下整個步驟過程順利性以及耗時。驗證充分后，再去動生產(chǎn)。否則很可能引發(fā)二次事故?！?/strong>
第三天一早，小A一大早給老C電話：”C哥，你這個建議可真神了，昨晚我們避免了一個二次重大事故?！?/strong>
老C：“哦？具體情況是怎么樣？變更成功了嗎？”
小A：“變更沒有成功。但是我們還是很高興、很慶幸，雖然沒有變更成功，但是我們至少沒有引發(fā)二次事故?！?/strong>
小A：“你知道嗎？我們內(nèi)部模擬的時候，都在1小時內(nèi)能搞完導(dǎo)入導(dǎo)出。結(jié)果到了客戶現(xiàn)場，光從生產(chǎn)環(huán)境導(dǎo)出配置的時間就花了快1小時。導(dǎo)出后，再到新環(huán)境導(dǎo)入，花了2小時。一共花了3小時，斷線時間客戶不符合預(yù)期?！?/strong>
小A：“關(guān)鍵是你知道嗎，我們還發(fā)現(xiàn)了幾個神奇的BUG，在客戶的現(xiàn)場配置環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出環(huán)節(jié)、導(dǎo)入環(huán)節(jié)都丟失了大概10%的筆記，一共丟失了20% ，這個問題影響可太嚴重了，要不是昨晚發(fā)現(xiàn)了，要真給客戶這么升上去，那問題可就大條了?！?/p>
老C：“好好，發(fā)現(xiàn)就好。原因是什么？查到了嗎？”
小A：“昨晚連夜查到了。多虧大B哥帶上了導(dǎo)入導(dǎo)出配置這一塊的模塊負責人- 對應(yīng)的開發(fā)人員現(xiàn)場保障排查，速度很快，要不然還真不一定能連夜查出。”
小A：“你知道問題原因是啥嗎? 導(dǎo)出環(huán)節(jié)，是客戶有一部分筆記圖片多內(nèi)容超大，然后我們的圖片存儲方式有些問題，導(dǎo)致這部分無法導(dǎo)出，而且處理慢；導(dǎo)入環(huán)節(jié)，是客戶有一部分筆記的編碼有異常，導(dǎo)入處理時對這些編碼異常的沒有正常處理，導(dǎo)致導(dǎo)入又慢又丟文件?！?/p>
老C：“這樣子，內(nèi)部模擬為啥沒有發(fā)現(xiàn)這個問題？”
小A：“和大B哥對過了，還是客戶的筆記配置模擬得不一樣。這種圖片超多超大的筆記，和編碼異常的筆記，都沒有模擬出來。”
2. 問題：偏離客戶真實場景
老C：“這次出差你有什么收獲嗎？”
小A：“我覺得首先一個是 模擬客戶的真實環(huán)境很有必要，而且越貼近真實越好，我們實驗室模擬很可能出偏差。”
老C：“還有嗎？”
小A：“其實過程中還有一個問題，就是我們因為硬件庫存原因，新設(shè)備只能先上一臺單機，但客戶老的生產(chǎn)環(huán)境是一套雙機。我們之前有個限制，就是雙機導(dǎo)出的配置，禁止在單機上導(dǎo)入。這個我們是通過后臺修改，暫時放開的。”
小A：“現(xiàn)在想想，這個確實很傻。之前簡單考慮，認為應(yīng)該雙機環(huán)境的就只能導(dǎo)入到雙機環(huán)境，但實際情況可能會有很多異常，沒辦法限得那么死?！?/p>
老C：“第一個你說要模擬的真實環(huán)境。那么后面你說的這個，你認為后面應(yīng)如何避免呢？”
小A：“我覺得和前面的模擬真實環(huán)境類似。只是這個是要模擬真實使用場景，咱們做運維類功能，不能單獨基于功能去思考應(yīng)該怎么做，而是應(yīng)該串到運維場景中，按場景流去做?！?/strong>
老C：“你的思考總結(jié)很好。我們不是客戶的運維人員、也不是2B產(chǎn)品充分的使用者，就應(yīng)該多模擬客戶的環(huán)境，模擬客戶的真實使用場景，才能盡可能避免遺漏?！?/p>
3. 問題：不理解客戶的關(guān)注優(yōu)先級
老C：“大家停一下，小A，你說一下關(guān)鍵情況?！?/p>
小A：“近期技術(shù)支持報障率增加了50%個百分點，而且從增長來看，80%都來自于空間逼近不足的客戶。從目前來看，只要存儲剩余空間低于20%，就有可能會出現(xiàn)性能降低、訪問時斷時續(xù)、訪問慢的問題，目前這方面影響明顯的客戶上報就超過20個?！?/p>
大B：“本市就有5例以上的客戶。我已計劃多派幾個開發(fā)出去，分頭排查根因，同時也保障一下客戶滿意度?！?/p>
小A：“我補充一下，現(xiàn)在問題比較棘手。因為性能降低、訪問斷續(xù)之類的現(xiàn)象，都是隨機且非必現(xiàn)、非持續(xù)的。并不是低于20%一定會出現(xiàn)；也并不是低于20%，就某企業(yè)的所有用戶都出現(xiàn)； 更不是問題出現(xiàn)后，就一直出現(xiàn)，可能一會就好了。你要說不能用吧，還有20%正常應(yīng)該能用才對啊?！?/p>
大家討論了一番后，暫時沒有好的方法，只能先按部署開始出差客戶。
小A和大B選了本市的一個影響力最大、情況也相對明顯的客戶U出差現(xiàn)場。
客戶U有些不高興：“你剛剛介紹的情況我清楚了，大概就是說現(xiàn)在情況不明確，需要排查，今天也未必能查出來，或者說本周都不一定能排查出來 ，對不對？”
客戶U努力控制著情緒，說道：“我也懂一些技術(shù)，也知道有些事情急不來。所以我關(guān)注的是，你能不能先保證我們機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層使用正常，不要出問題？”
小A：“U總，您的意思是？”
客戶U：“很簡單，這么解釋吧，普通員工偶爾出現(xiàn)一些問題，IT部門還能兜得住，但是我們領(lǐng)導(dǎo)層要是總出問題，這個影響力太負面，IT部門完全頂不住。從優(yōu)先級上看，如果你當前不能保證快速解決問題，那么就給我保證領(lǐng)導(dǎo)層可使用的問題。普通員工的抱怨，我來解決。”
小A和大B商量了一下，最后給出進一步答復(fù)：“我理解了?；谀f的點，我們初步有兩個思路，您看怎么樣？一個是我們再新建一套VIP環(huán)境，把領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)后臺定向?qū)氲絍IP環(huán)境，再把訪問請求引過去； 一套是我們技術(shù)上優(yōu)先保障VIP用戶的資源（包括磁盤IO、CPU內(nèi)存等，都保障好，確保VIP用戶能用）。兩者唯一區(qū)別是不需要再新建一套環(huán)境?！?/p>
客戶U：“我都可以接受，只要效果好，我希望盡快變更，這兩天就變更?。 ?/p>
客戶U：“另外你的這些訪問慢、時斷時續(xù)的問題，和客戶端有關(guān)的，一定要有辦法自動收集客戶端日志，就像上午我們機構(gòu)1號領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)問題，你讓我找他拿日志，怎么拿？我們都沒辦法直接聯(lián)系，只能找他的秘書中轉(zhuǎn)?！?/strong>
小A和大B回去后，一方面，快速解決了導(dǎo)入導(dǎo)出慢的問題，并快速落地了VIP用戶保障的機制，針對較為明顯的客戶出具補丁，臨時規(guī)避。
同時，繼續(xù)排查找到20%剩余空間下時斷時續(xù)問題的根因，并緊接著進行了解決，從而使得剩余空間低于20%，但仍未占滿的客戶依然能夠正常使用。
4. 關(guān)鍵決策：調(diào)整規(guī)劃優(yōu)先級
20%剩余空間內(nèi)高幾率異常的問題雖然找到根因并修復(fù)，但是，這些客戶的剩余空間依然是不足的，一段時間后還是會出現(xiàn)空間完全占滿，再次導(dǎo)致無法正常訪問。這個風(fēng)險仍然存在，于是小A拉上大B和老C進行討論。
小A：“C哥、B哥，咱們這個空間不足的問題，比較棘手，咱們討論一下下一步應(yīng)該如何解決？總不能每一個客戶都去換新型號設(shè)備吧？不說硬件成本，光是升級遷移的交付成本咱們也受不了啊。”
老C：“我記得之前咱們對型號是有定義的吧，XX大小的存儲，能支持10~15年的筆記存儲，即使是用量大一些，也有七八年吧?，F(xiàn)在才上市2年多，就有這么多使用到80%以上空間的了。”
小A：“我們之前是按純文字筆記預(yù)估的，那確實10年都不一定用得完。但是后面我們更新版本后支持圖片，圖片占用空間可就大多了?！?/p>
老C：“大B，你有什么好的主意？”
大B：“從我的視角，我覺得無非幾個。要么是通過資源解決，比如說換設(shè)備、加磁盤，要么就是通過產(chǎn)品和技術(shù)手段去解決，比如說我們把圖片做壓縮或圖片保存到外部等。因為我們以前硬件選型就是按純文字做的，現(xiàn)在增加了圖片肯定是對不上了?！?/p>
老C說道：“那估計得這樣，我們針對普遍客戶，都推動升級，把圖片保存到外部。這個圖片服務(wù)器也可以客戶自己搭建，但默認可以使用我們云端提供的，這樣可以避免影響客戶原定硬件選型?！?/strong>
大B提出補充：”如果是客戶是純內(nèi)網(wǎng)，無法連接到云端圖床怎么辦？”
老C：“那就只能本地部署。所以我們這個圖片服務(wù)器應(yīng)當支持云化和本地?！?/strong>
大B：“從技術(shù)上考慮，客戶未來還有可能會上傳其他類型的文件，比如說視頻、pdf附件等，雖然這些我們現(xiàn)在還不支持，我們這個服務(wù)器可能不能只是圖片服務(wù)器，而是存儲服務(wù)器?！?/strong>
小A: “我也補充一下，前面在導(dǎo)出功能時，我們就犯了不理解客戶工作模式的問題。這里上傳服務(wù)器，客戶可能會已經(jīng)有自身的一些存儲等，我們應(yīng)該要能夠支持和主流的客戶存儲系統(tǒng)對接。甚至是不是筆記也應(yīng)該能直接存儲過去？我們即使要自建一套，也應(yīng)該符合主流的存儲協(xié)議，不要自己造輪子?！?/p>
老C：“提得都很好。那接下來，就是關(guān)鍵的問題了。這些事情，應(yīng)該什么時機做，是立即做還是什么時候做？以什么節(jié)奏做，是一次性做還是分階段做？對現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)劃的影響是什么？小A，你怎么考慮?！?/p>
小A沉默半晌，想著之前做的規(guī)劃演進路線(roadmap)，以及之前承諾過部分客戶的功能特性：”C哥，現(xiàn)在比較關(guān)鍵的有5個產(chǎn)品特性，**其中xx、yy兩個麻煩一些，有針對個別項目說過時間，算是一種承諾。”
老C點了點頭，鼓勵地看著小A：“繼續(xù)說，先說完，像我們往常分析問題一樣，系統(tǒng)地描述一下，到底應(yīng)該怎么分析，說說你的思路?！?/p>
小A：“首先從優(yōu)先級上，存儲滿導(dǎo)致不可用，我認為優(yōu)先級高于新特性。因為它是基本可用性?！?/p>
老C不置可否：“嗯，繼續(xù)?！?/p>
小A：“從時機上，我們應(yīng)該要盡快確認剩余空間低于20%或者甚至是40%的客戶數(shù)，再判斷一下20%的客戶走到存儲滿需要多長時間，倒推出我們的完成時間。從當前主觀來看，不少客戶用完20%可能就是1-2個月左右，初步判斷可能是要立即開始 。B哥，你初步估計這個優(yōu)化完成，需要多久？”
大B：“方案可以分階段，不過我認為從測試穩(wěn)定到發(fā)補丁版本，還有搞定存儲服務(wù)器，初步估至少需要1-2個月。而且，我預(yù)估要停主線版本，從里面大舉抽人，以版本外的人力大概率搞不定。”
老C：“好，那策略上就明確，停主線版本，必須保證核心質(zhì)量可用?！?/p>
老C：“小A，你承諾的2個客戶，提前通知，該道歉道歉。另外在答復(fù)前，這兩個特性明天我們核對一下，受此重大版本影響后，這兩個特性是緊接著實現(xiàn)，還是徹底取消，需要結(jié)合其他受影響特性綜合評估調(diào)整策略，評估完成后再答復(fù)?！?/p>
老C：“大B，你接下來從技術(shù)視角，制定一個分階段落地的方案。這個階段是要對客戶有用的，不能是純內(nèi)部的開發(fā)階段。比如說先做圖片壓縮，如果不影響圖片閱讀，又能縮減一定比例的空間，就可以作為第一步，否則就不行。我們后續(xù)所有的策略制定都高度依賴于你的方案。”
老C：“另外，從風(fēng)險角度，一定要有分階段緩解方案，直接上重大的外部存儲變更，我很擔心會出二次問題。”
老C：“我和小A先從產(chǎn)品視角制定一套，明天一早我們技術(shù)和產(chǎn)品的進行核對?！?/p>
老C：“GOGOGO，趕緊動起來?！?/p>
在接下來幾個月的時間里，淺記停止了主線版本開發(fā)，轉(zhuǎn)而去修復(fù)存儲空間不足的問題，最終通過分階段的方式對問題進行了修復(fù)。
5. 導(dǎo)師老C和小A的交談
老C：“和承諾客戶道歉了嗎？感受怎么樣？”
小A: “很難受，不知道是不是第一次的原因，感覺變成了渣男。我想不管如何，以后我承諾特性會更加謹慎?！?/p>
老C：“哈，或許以后你會更適應(yīng)一些。對了，我看你還分析了后續(xù)其他友商的同類問題情況，從后續(xù)事情變化上，你學(xué)到了什么？”小A：“嗯，我確實做了分析。后面來看，一共有三類友商?！毙：“第一類，是同樣有存儲空間不足，但是沒有及時修復(fù)的問題，xx廠商我了解了下，是不舍得停主線版本?！?/p>
老C：“這類廠商結(jié)果如何？”
小A：“XX廠商現(xiàn)在在市場上口碑很差。我們和其他廠商都在攻擊xx廠商對客戶不負責任，客戶之間自己也在互傳?；旧希?strong>預(yù)估他們今年市場規(guī)模要往下掉好幾名。”
小A：“第二類，是同樣有存儲空間不足，但是和我們一樣有及時修復(fù)問題的廠商。yy廠商是其中典型，但是他比較倒霉，第一波修復(fù)方案有問題，搞丟了不少客戶的筆記數(shù)據(jù)，第二波修復(fù)避免了此問題，但是已經(jīng)丟失的數(shù)據(jù)，據(jù)說有些是找不回來了，現(xiàn)在也被我們和其他廠商攻擊。”
小A：“第三類，是有提前考慮到存儲空間問題，提前做了圖片壓縮、對接外置存儲的一部分機制。主要就是zz廠商。但是他們錯過了這波機會，原因一是他們之前沒有意識到這一點的重要性，沒有做好宣傳； 二是**他們沒有做完整，差了外置存儲服務(wù)器提供這一環(huán)節(jié)，存儲協(xié)議支持也不完備，相當于提前做了70%，還差30%**。等這個問題暴露出來 ，我們支持度到了100%，他們還是70%，已經(jīng)晚了?！?/p>
小A：“我們其實屬于第2類?！?/p>
老C：“你對這3類怎么看？有什么收獲？”
小A：“第一類，對核心質(zhì)量不負責任的，除非是無競爭市場，否則必將被淘汰。這也說明我們的決策選擇是對的?！?/p>
小A：“第二類，對核心質(zhì)量負責任，但是提前沒有做好工作的，其實是都付出了產(chǎn)品規(guī)劃在意料外調(diào)整的代價，相當于是在戰(zhàn)斗中犯了一個錯誤，糾正錯誤是有代價的。當然，不糾正，問題會更嚴重，就變成第一類了。我認為這種無準備之仗，情況后續(xù)要盡量避免。”
小A：“再說第三類，zz廠商提前考慮到了一部分問題，提前做了處理，后續(xù)對規(guī)劃影響就不大。相當于是戰(zhàn)斗前期少犯了錯誤。但是當其他友商犯錯時，他們情報不足，沒有抓住破綻及時攻擊，給了對手(包括我們)修補防線的機會，從他們的視角，著實有些可惜?！?/p>
小A：“同時，我認為他們當時支持圖片壓縮、對接外置存儲服務(wù)器，可能是有偶然的成分，所以沒有把這個特性基于價值做完整（只做了70%），也沒有借此在PK中發(fā)揮出優(yōu)勢。最終給了我們反敗為勝的機會，反而化優(yōu)勢為劣勢?！?/p>
老C：“很好，那對我們有什么啟示？”
小A：“原則上所有產(chǎn)品特性，都應(yīng)匹配于客戶的價值，并完整閉環(huán)，當它不完整時，價值發(fā)揮度可能是很低的。投入產(chǎn)出比也很低。”
老C：“很好。我前不久在MOA群組里看到W同學(xué)轉(zhuǎn)的一張圖，是喬布斯講知識->經(jīng)驗->創(chuàng)意的，知識好比是一個個離散的點，經(jīng)驗就是把點連成線段，而創(chuàng)意則是把線段和點連成一只貓。我覺得這個放在產(chǎn)品規(guī)劃上，也是有異曲同工之妙?！保ㄈ缦聢D）
老C：“反思過往，我們做的很多功能特性，有不少是單點功能，只是滿足部分客戶某個離散的場景，就類比于上面提到的單點的知識，我們可以稱之為畫點。”
老C：“有的功能特性，可能是針對某部分環(huán)節(jié)，做了幾個相對連續(xù)、關(guān)聯(lián)的能力，此時不能算是畫點了，我們可以稱之為畫線?！?/p>
老C：“而我們做產(chǎn)品，如果是想做成一個堪稱偉大或者說 真正優(yōu)秀 的產(chǎn)品，真正需要的恰恰是畫貓?！?/strong>
老C說著有些激動了起來：“但是我們過往做了些什么？可能針對最小化客戶、需求最簡單的客戶，是畫有一只比較小的貓?！?/p>
小A聽著，點了點頭，不由補充道：“這只最小化的貓雖然有了，但可能還很丑，不夠優(yōu)雅、不夠強壯?！?/strong>
老C：“是的。我們可能針對A客群，畫了幾條線段； 針對B客群，畫了一只貓爪； 針對C客群，畫了一只貓的尾巴。”
小A連連點頭：“是的，C哥，我也有這種感覺。聽你說完，回顧過往，感覺我們確實很容易陷入到畫點、畫線的陷阱里面，有時候一些客戶一倒逼，我們就給他畫了一個點、或畫了一根線，根本連不成貓。C哥，這個問題我們應(yīng)該怎么辦，我有些迷茫了?！?/strong>
小A接著問道：“ 如果客戶在我們的目標客群內(nèi)，大場景也沒有明顯的偏離，不做就是沒有客戶導(dǎo)向，文化帽子有時壓死個人。即使不在我們的目標客群內(nèi)，有時前場拿著客戶重要性、標桿性倒逼，再給我們畫個未來的餅，我們就得費老鼻子勁去溝通，有時真是感覺蠻痛苦?！?/p>
老C：“你說這個有多方面的原因。首先記住，改變自己永遠比改變他人要容易。所以先從對自身嚴格要求的角度來看，我覺得首先是我們自身的問題 – 我們不能很好講清楚要畫什么樣的貓，不知道要先畫什么貓，后畫什么貓，是加菲，還是藍白短尾。那就容易被別人逼著畫加菲的耳朵、藍白的腿、折耳的腳趾。”
小A點了點頭：“那這點怎么提高呢？”
老C：“就是4個字，走進客戶，從客戶中來，回客戶中去。搞清楚幾只貓長什么樣(目標畫像)、先畫什么(優(yōu)先級)之后，決策就有了定力，就更不容易被動搖?！?/p>
小A：“C哥，你前面說的我很認同。但是C哥，我還有個疑問，我心底快速復(fù)盤一下過往接到的各類需求，不管是做了定制，還是進了版本，我感覺有些需求就是離散的，成不了貓。但是有些需求，又偏偏得做，咱們不做，又成不了單，客戶不買?！?/p>
老C：“這個問題問得很好。你有什么思路？”
小A：“難道是把這些離散的點，放大、做細，畫成一只小貓？從而增強在該點上的競爭力？”
老C：“哈哈哈，你有多少開發(fā)資源和產(chǎn)品資源，可以這么做? 假設(shè)你之前做了100個離散的點，如果都要強行畫成貓，豈不是只能畫3個、10個小貓？另外，這些離散的點，它真的重要嗎？”
老C：“所以這里面一部分，是要靠咱們的規(guī)劃定力來解決，做好選擇和取舍，這個能解決一部分問題，但是無法根本性解決。因為另外一部分涉及到商業(yè)模式、規(guī)劃方向等多方面，和我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營設(shè)計有關(guān)系，比較難解決?！?/p>
小A：“啊？商業(yè)模式，這個怎么理解？”
老C：“唔，這次咱們的篇幅太長了，如果有機會，咱們后續(xù)再補充說明?！?/p>
二、 尾聲
老C：“有個神秘的聲音提醒我，希望你能總結(jié)一下，哪些崗位需要走進客戶，為什么要走進客戶，以及研發(fā)是否需要走進客戶，又如何走進客戶？”（應(yīng)邀答復(fù)）
小A：“C哥，總結(jié)好了是不是要請我吃飯??？去你家打火鍋？”
老C：“那就看你本事了，說吧?！?/p>
小A：“首先是產(chǎn)品經(jīng)理類崗位，是一定要走進客戶的，尤其是非甲方出身的產(chǎn)品經(jīng)理，更需要。2B產(chǎn)品最大的問題，是自己并不是真實使用者、運維者、采購者。走進客戶，有如下作用：
- 直面客戶，避免中間二傳手導(dǎo)致場景理解偏差
- 能夠跨品類汲取產(chǎn)品靈感
- 能夠理解不同客戶的工作模式、業(yè)務(wù)模式
- 能夠理解不同客戶的思維模式，他們關(guān)注什么。做客戶優(yōu)先關(guān)注的事情
- 還能如C哥所說，理解客戶之后，從畫線演進成畫貓
- 最后還能回收質(zhì)量問題，做出關(guān)鍵決策，比如說必要時調(diào)整質(zhì)量規(guī)劃
針對研發(fā)而言，技術(shù)管理崗位比如說架構(gòu)師、研發(fā)主管、TL等，是很有必要出差客戶的?？赡苡腥缦伦饔茫?/p>
- 可以汲取技術(shù)靈感
- 能夠結(jié)合客戶真實使用場景進行開發(fā)、演練閉環(huán)，避免閉門造車，最后驢頭不對馬嘴
- 避免產(chǎn)品規(guī)劃有時成為二傳手，尤其是有些技術(shù)屬性強的特性場景，技術(shù)人員出差是非常有幫助的話
- 更有利于真正有效理解客戶。霧里看花，終隔一層。 打個比方，就像你隔著手套去摸物，肯定是有差異的，手套越厚，偏差越大?！?/strong>
老C：“說得很好。那普通開發(fā)人員呢，如何走進客戶，說說你的理解？”
小A：“個人淺見，我覺得普通開發(fā)人員的出差畫像可能是這樣的：
1）針對自身負責的模塊/子系統(tǒng)，有質(zhì)量問題，比如說問題比較多時，可以直接出差，感受一下模塊出問題對客戶的影響，有助于提升質(zhì)量意識； 同時，這類問題很多都可能和客戶真實場景有關(guān)，有助于提升客戶場景理解。
2）有些相對重要、相對關(guān)鍵的子系統(tǒng)/模塊，也可以回訪一些深度用戶，從技術(shù)視角看是否有改進。
3）其他情況下，普通開發(fā)人員出差就是投入產(chǎn)出比不高的事情了。此時，則更多需要依靠于產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)管理者出差后，回來描述清楚這只貓長成什么樣，有效傳遞給普通開發(fā)人員，使其提升客戶意識。這就是二傳手們面臨的重大挑戰(zhàn)了?！?/p>
小A：“唔，這么說著，深感責任重大啊。尤其是上次和C哥你聊完后，發(fā)現(xiàn)我過往畫貓的工作就沒做好。”
小A：“對了，C哥，我總結(jié)得怎么樣？火鍋啥時候搞起？話說這入冬了，正是打火鍋的好時節(jié)啊?！?/p>
老C笑了笑，邊說邊往外走：“哈哈，你倒是能挑時間。那就看看讀者們怎么評價了。讀者們說好，火鍋立馬就搞起。”
小A：“C哥咋走了，上次討論的畫貓難，你說和商業(yè)模式有關(guān)，還沒講清楚啊?！?/p>
老C：“那個啊，那個不是說了有機會后續(xù)再講嗎。我之前和你說過，產(chǎn)品經(jīng)理，最重要的是什么？
是耐心！畢竟資源有限的情況下，規(guī)劃的價值特性，經(jīng)常要一年半載甚至更長才能進主線，也是常有的事。有耐心的人才能笑到最后?！?/strong>
小A：“……”
作者：非典型產(chǎn)品經(jīng)理筆記 ；公眾號：非典型產(chǎn)品經(jīng)理筆記（ID：techpm2021）
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這種案例讀起來很有趣，場景感很強，印象深刻。