近年來客戶成功越來越受重視，SaaS公司紛紛將其作為企業戰略進行部署，但關于客戶成功實操的內容卻比較少。本文作者結合自身的經驗，分享了客戶成功中容易踩的6個大坑，一起來看一下吧。

近些年客戶成功越來越受重視，SaaS公司紛紛將其作為企業戰略進行部署，但網絡上關于客戶成功實操的內容卻比較少。今天，我就結合7年從0到1搭建客戶成功體系的經驗，給大家分享客戶成功實操中容易踩的6個大坑，希望能給大家一些啟發。

第一個大坑：盲目成立客戶成功部門

這是新saas公司或剛轉型SaaS的老牌軟件公司最容易犯的錯誤，看其他公司有客戶成功團隊，就覺得自己也必須要有。但客戶成功部門的建設需要考慮業務發展的階段、產品形態、服務客戶規模等。如若不然，就會變成叫著客戶成功經理的客服、項目經理和銷售。

不僅無法增強公司競爭力，還會給公司帶來嚴重的內耗。那怎樣才能保證不盲目成立客戶成功團隊呢？我認為要做好以下兩點：

1. 明確成立客戶成功部門目的

根據公司所處階段及規模，明確成立客戶成功部門目的。目的越清晰越好，不要籠統的歸納為提高續約率、提高服務質量。這樣的目標可以通過很多方式達成，并不一定要成立一個客戶成功部門來做。比如保證續約率，只要有滿足基礎業務流的產品+合格的交付+及時響應的客服，就可以基本保證，完全不需要另外成立一個部門或招聘一名成功經理來負責。

特別是及時響應的客服，對很多客戶來說，響應的速度就代表了服務的質量。因此，一定要想清楚成立客戶成功部門是要解決什么問題。在此，我根據服務對象和客單價，舉兩個例子供大家參考：

服務小b端或客單價低的SaaS公司，可以將目的設為：

1）協助產品部門收集產品真實反饋：深入一線了解客戶業務場景、產品使用場景，對客戶投訴和產品應用情況進行分析。并及時將收集起來的信息反饋給產品部門，促成產品高效迭代。

2）收集最新玩法為客戶提供運營方案：研究客戶行業及其他行業可借鑒的玩法，結合公司產品，推出客戶可執行的運營方案，加深產品對業務的賦能。

3）增加產品使用粘性防止客戶流失：定期分析客戶業務數據，為客戶提供業務診斷，促進客戶對產品的深度使用。

……

服務大b端或客單價超過10w的saas公司，可以將目的定為：

1）保證產品應用等級：基礎應用的培訓和運維保障，保證客戶基于產品搭建業務管理流程。

2）關鍵人經營：掌握關鍵人工作目標、業務訴求，利用公司產品幫助關鍵人實現業務創新，達成政治目標。主動經營客戶高層，提高服務感知。

3）掌握客戶內部動態：服務過程中，了解客戶招標、審批、付款、審計等流程，掌握客戶內部政治生態等。

4）挖掘增購商機：主動掌握客戶業務情況，分析客戶痛點，挖掘客戶需求，推動新產品增購。

2. 根據目標配置合理的人員數量

根據內容規劃人員配置。按照目前國內的情況來看，平均單人負責150-200w的合同額是比較合理的，但具體數額也要依據公司所處階段和業務目標來定。如果是新成立的公司，需要客戶成功經理多收集一線反饋，多到客戶現場，那人效目標需要定低一點；如果服務質量已經很好，產品也非常成熟的公司，可以將客戶成功經理負責的合同額定200w以上。但千萬不要超過250w，因為超過后，必然導致服務重心傾斜，對商機挖掘和服務體驗影響很大。

第二個大坑：客戶成功經理薪酬設定無法調動其積極性

成立客戶成功部門除了明確工作目標、配備合適數量的人員外，在薪酬設計上也容易出現規則與目標相悖，從而導致目標難達成的情況。比如，目標是提高主動服務的頻次和挖掘更多增購商機，但成功經理的薪酬結構中固薪占比卻很高，這樣設計就很難起到激勵的作用，更不利于完成工作目標。

但很多管理者卻把責任落到成功經理自驅力不夠，工作能力差等原因上，殊不知在績效牽引、薪酬結構上已經注定了這樣的結果。要避免這個坑，在薪酬結構制定上我認為有三種方式，這三種方式我都經歷過，根據企業的階段和業務選擇合適的即可。

1. 固薪+績效（固浮比9：1、8：2）

這種薪酬結構適合剛起步的saas公司或人年均處理5個合同左右。這類公司的續約目標很好完成。對成功經理的考核，應該放在階段性的成果上，比如高層經營、挖掘客戶需求、標桿案例的推進和完成。這時為了留住人才就必須要保證基本收入的穩定，同時為了激勵和牽引，就需要進行季度考核或半年度考核，以確保工作方向準確。

2. 固薪+提成（固浮比5：5、6：4）

這種薪酬結構適合高速發展期的saas公司或人年均處理50個合同以上。這類公司的成功經理的工作以完成續約目標、促進增購商機為主，同時伴隨著產品交付、應用提升、關鍵人經營、業務診斷、案例打造、業務升級等。

這個階段續約充滿了挑戰性，必須保證產品與客戶業務強關聯、產品價值的量化呈現、高層人脈的經營。所以用續約提成作為牽引，是比較有效的方式。并且每個月都有續約的任務要處理，也保證了收入的預見性和人員穩定。

3. 固薪+提成+績效（固浮比5：4：1、5：3：2）

這種薪酬結構適合發展和成熟期的saas公司或續約率85%以上的公司。這類公司的成功經理工作重點是回款及時性和增購商機挖掘。產品進入成熟期，市場競爭比較小，客情穩定，續約目標比較好完成。但公司續約回款的及時性和增長壓力卻考驗著成功經理的服務能力，此時需要成功經理通過關鍵人經營掌握客戶資金計劃、付款審批流程。尤其是對續約款項進度的把控，必須保證每個審批節點的快速通過。

最后通過高層經營、業務診斷、挖掘出新的增購商機，協助銷售打單。因此除了續約提成外，還應增加季度績效，將回款及時性、線索產出、商機孵化、續約率、高層經營、專項提升、標桿案例打造作為季度目標進行考核牽引。

第三個大坑：客戶成功經理對產品迭代不負任何責任

看到這，肯定很多人會疑問，對產品負責難道不是產品部門的事情嗎？為什么要成功經理負責?這就要從產品迭代說起，一般產品迭代來自兩個方向，一線反饋后的優化和產品規劃的新功能。

先說一線反饋后的優化，成功經理反饋需求時，為了讓產品部門重視，往往會提高需求等級和緊急度，會以各種說辭逼著產品部門不得不做，最后的結果就是功能越做越多、產品越來越臃腫，但客戶使用率卻非常低。這是成功經理對產研資源浪費不負任何責任導致。成功經理眼里只有他自己所負責的幾個客戶，滿足自己客戶的需求就是最重要的事，哪怕這個需求ROI很低，或可以用別的方式滿足。

再說產品規劃的新功能，產品部門推出新功能后會編寫功能迭代文檔在內部宣講，然后讓成功經理推動新功能在客戶業務上的價值落地，但結果往往不理想。

原因有二，一是客戶成功部門沒參與感。沒有從產研階段開始全程參與就很難有最終推動的激情；二是新功能落地效果與工作結果關系不大。對成功經理來說他的日常工作目標是客情管理、續約、增購，而新功能推動不僅工作量大，還伴隨著客戶投訴的風險。因此很多成功經理在推動過程中僅扮演了一個傳話人的角色，將文檔直接轉發給客戶，至于客戶是否了解，對新功能的反饋，均無閉環管理。

舉一個我親身經歷的例子。我當時在一家診所saas負責客戶成功工作，公司為了提高在中醫領域市場競爭力，大力投入資源推出了“中醫體質辨識”，想借此一炮打響，占領更大市場。產品上線后，公司非常重視，要求產品部門組織多場培訓，要求各部門必須向客戶傳遞產品價值。

一線團隊在執行時，為了勾起了客戶熱情，還設計了一個小門檻，要求客戶轉發公眾號宣傳推文獲得免費開通權限。起初確實推動了不少客戶積極參與。但到了功能落地環節，一線團隊除了轉發迭代文檔和操作步驟外，便再無其他動作。最后結果可想而知，產品使用數據沒有達到預期，客戶開始的熱情過后，應用數據便跌入谷底。

發現問題后，我立即復盤，發現新功能的價值落地單憑客戶的運營能力很難實現，必須要我們介入共同完成。我開始從頭梳理產品特性和客戶業務場景，制定應用提升方案：

第一步：明確功能價值

首先，我確定產品功能的重要性：“中醫體質辨識”在中醫診療中非常重要，哪怕沒有明顯疾病，辨識清楚自己的體質后也可以更好地預防疾病。

其次，我分析產品的使用方式：為了保證體質辨識的準確性，用戶需要回答上百個問題，花費10+分鐘時間，且這個時間不能優化。

最后，我分析產品能給診所帶來什么價值：

1. 提高診所服務能力：幫助診所增加與患者互動，為患者提供免費體質辨識工具;
2. 促進銷售：用戶完成體質辨識后產品會根據客戶的體質推薦養生套餐。

第二步：結合產品特性和客戶業務場景落地產品價值

首先，明確成功條件：

1. 用戶愿意花10+分鐘來填寫問卷;
2. 用戶重視自己身體健康;
3. 用戶此時愿意花錢改善身體健康。

其次，分析目前推動失敗原因：

1. 關鍵人意愿：有意愿但不知如何做。診所老板一般都是醫生，團隊管理和營銷意識比較弱;
2. 推廣方式：觸達效果未知、觸達人群不夠精準。診所工作人員僅采用發朋友圈推廣;
3. 內部激勵：沒有激勵牽引，老板對效果未知不敢投入，其他人員沒有任何推動獎勵;
4. 外部操作刺激：無任何操作價值且操作成本太大。很少有人愿意花十多分鐘寫一份問卷了解自己體質情況。

最后，針對以上情況，制定策劃方案：

1. 精準推廣：以線下推廣為主，針對那些針灸、輸液患者進行推廣。這類人因身體不適，此時大概率會重視自身健康問題。
2. 找準推廣時機：輸液和針灸一般都是30分鐘起步，此時患者本因身體不適，比較在意自身健康問題，容易被與健康相關的事件打動，同時，也擁有超過10分鐘以上的時間來填寫問卷。
3. 降低診所推廣成本：護士、醫生一般都很忙，沒有大把的時間進行操作指導，這時需要幫診所制作一份“中醫體質辨識”的宣傳海報，講清楚體質辨識的重要性和操作指引，張貼在輸液室和針灸室，屆時只需要護士或醫生做簡單的介紹就好了
4. 規避產品操作負面影響：優化字體、優化問題順序將好回答的問題放在前面，加快前面問題回答的速度，并增加回答問題的激勵，當回答問題到一定數量后彈出鼓勵的話語。
5. 促進銷售：增加養生套餐銷售提成給到團隊，當患者詢問套餐時，快速解答客戶疑問。

第三步：找到種子客戶進行推廣

協調市場部、產品部門資源共同對第一批意愿強烈的客戶進行首輪推廣，邊做邊改，促進產品功能價值落地。因故事太長，不是此次講訴的重點，先按住不表。

我想這樣的思考能力，很多成功經理都具備，之所以沒做的主要原因，還是對產品迭代無需負任何責任。在日常工作本就繁重的情況下，如需求反饋和新功能推廣無考核機制，與本人的職級晉升績效打分不相關，那勢必缺少動力。

第四大坑：以續約結果看客戶成功經理能力

客戶續約一般有四種原因：產品功能滿足客戶需求、續約價格滿足客戶預算、服務價值超出客戶預期、高層經營到位。其中，服務價值超出客戶預期是保證長久合作的基礎，也是企業成立客戶成功部門的初衷。但只看續約結果的話，很難看出服務價值是否超出客戶預期。有時哪怕沒有服務，客戶基于產品功能、續約折扣，高層關鍵人強壓也可以續約。

在日常中經常會出現這樣的情景：交付上線后成功經理從不主動找客戶，到了續約期才想起客戶，于是瘋狂向客戶電話、微信輸出，對客戶進行“搔擾”。有的客戶好說話，“搔擾”幾次也就續了；有的客戶在折扣優惠下也能完成續約；有的借助公司與客戶高層的關系也可以完成續約。但這樣的結果一定不是公司想要的。

因此，只看續約結果很難評價一個成功經理工作的優劣。要真實反映成功經理工作能力，就要做好過程管理，也就是續約的風險管理，緊緊圍繞客戶可能不續約的幾個關鍵點展開工作：

1. 一客一檔管理，檢驗成功經理服務基本功

服務是一項很專業的事，并不是態度好一點、做事積極一點就可以做好的。要想服務好客戶，了解客戶是第一步。拿到客戶的第一件事就是要給客戶建檔，檔案內容應包括企業概況、組織結構、購買產品、購買訴求、銷售承諾、關鍵人訴求及性格特點、工作目標、政治生態、客戶各項流程、大事件記錄等。并在服務過程中持續完善客戶檔案。

檔案內容詳細與否直接說明了成功經理的服務基本功是否扎實。我平常評判成功經理服務是否到位，主要基于他給客戶做的一客一檔是否詳細。優秀的成功經理做出來的一客一檔僅憑內容就可以判定續約和增購幾率的大小。

2. 產品應用深度管理，檢驗成功經理項目管理能力

產品應用深度是續約的基礎。那什么是應用深度?客戶業務流程是否依托產品實現；客戶與渠道商、供應商的合作是否依托產品進行管理；客戶內部管理規則是否利用產品實現標準化，這些都是應用深度。是基于對客戶業務全面了解后的服務規劃和執行。幾天的交付上線達成這樣的目標，這需要成功經理有很強的項目管理能力，將應用深度當作一個項目進行pdca管理。

3. 高層經營，檢驗成功經理價值呈現能力

做b端就必須經營高層，這已成為行業共識，只有向高層完成價值呈現才能叫真正的價值落地了。對于小客戶，高層就是老板；對于集團級大客戶，高層就是采買決策人。

在日常服務中一定要重點關注高層關鍵人對產品服務的價值感知。定期向高層匯報產品應用、業務診斷、數據沉淀的情況，提高高層關鍵人對產品賦能業務的價值感知。這非?？简灣晒浝淼娜嗣}經營、溝通、策劃、自驅力。能做好高層經營的成功經理已達到高級水平。

4. 增購商機的挖掘，檢驗成功經理顧問力

增購商機的挖掘，不是公司有什么產品向客戶展示什么產品就可以完成的。這需要成功經理深入客戶一線，觀察客戶在工作中如何使用產品，探索客戶業務痛點，挖掘增購需求，然后針對客戶業務場景設計產品方案才可以的。這些都需要用到顧問能力。優秀的成功經理必須是客戶的業務顧問，為客戶提供數字化解決方案，幫助客戶真正用好數字化工具。

綜上，以上四個維度基本可以判斷一個成功經理服務過程的質量，當然四個維度下還可以拆解的更細，那就需要根據具體業務來進行設計了?？傊?，客戶成功團隊管理，管結果更要管過程。

第五大坑：只干不說式客戶服務

受性格影響，很多成功的經理都不擅長像銷售人員一樣“吹?！?。結果是他們日日夜夜地為客戶服務，但客戶卻感知不到價值。到續約時，客戶要么大肆壓價，要么選擇不續約。只說不干是假把式、只干不說的傻把式、又干又說才是真把式。要避免這種“傻把式”，就必須具備策劃思維，對客戶關鍵人進行定位。通常我會將客戶關鍵人分為兩級，以確保經營過程中的層次感：

一級關鍵人：合同決策人

合同決策人的重要性，毋庸置疑，讓其感受到產品價值，是續約和增購的保障。從做人和做事上全面獲得認可，是一個優秀成功經理必備的素質。一般人與人之間從陌生到熟悉需要四個步驟：知道你→了解你→認可你→愿意幫助你。要實現最終的目標不可操之過急，不可以走捷徑以利益誘惑。一定要一步一步升級打怪從日常的點滴做起。

在讓關鍵人“知道你”的環節一般是售前或項目啟動會時，這時一定要做好個人形象的設計，給對方留下好印象；而“了解你”、“認可你”一定是日常工作點滴中形成，成功經理要定期向關鍵人匯報。了解其性格特點、工作內容及目標、個人訴求等。

在日常服務時，還要從產品沉淀的業務數據中提取他們關心的數據，并以月、季度、年為單位向他們匯報。在匯報時，用數據分析加一線調研的驗證，對他們的業務進行診斷，再借助全公司的力量提供解決方案是很好的價值呈現方式。

尤其是集團級或國企客戶，再了解到關鍵人的政治目標后，幫助他們策劃向上匯報的內容、打造先進案例完成內部推廣更是增加感情促進合作深化的好辦法；做好這些后，關鍵人自然愿意幫助我們，有時是續約、增購，有時是推薦客戶給我們。

二級關鍵人：負責具體事務的對接人

“產品培訓→業務線用起來→產品與業務相關→產品賦能業務→產品幫助業務創收”，產品從上線到創造價值，至少要經過以上5個環節。如想要順利通過每個節點，實現產品價值的落地就需要我們和客戶共同的努力。我方是成功經理，而客戶方安排的這個對接人，就是二級關鍵人。他能夠幫助我們的產品在客戶業務上快速展現價值。

在日常工作中，我們應積極幫助他們解決工作中的問題，并建立良好的關系，使其成為無話不談的朋友。這樣，他們可以向我們透露客戶內部的禁區、政治生態、內部信息等，特別是在合同流程、續約款項催促等事情上提供一些內部信息會大大提高效率。

因此，為了避免只干不說式客戶服務，我們必須在日常工作中始終記住通過二級關鍵人完成產品價值落地，同時再向一級關鍵人面前提高發聲頻次，并利用產品優勢幫助其打造先進案例，在內部大力推廣。

第六大坑：拿最佳實踐傷害客情

這是一個很容易犯的錯誤，為了向客戶展示專業性和行業影響力，公司會要求成功經理就拿著行業top客戶的最新玩法去向中小客戶展示。但在展示的過程中經常就會出現兩種不好的現象，給后續工作帶來很大的影響

1）捧一踩一式宣講，批評客戶現狀

部分成功經理為了抬高自己方案的厲害之處，喜歡pua客戶。指責客戶這沒做好，那沒做好?？蛻袈牶蟾杏X特別不好，會認為“你不了解我真實情況，你憑什么說我做的不好”。

2）客戶體量相差太大，方案無借鑒意義

這是很容易犯的錯誤，也是成功經理偷懶的表現。拿著幾千人大集團的公司做的案例，去給幾十上百人的小公司講，然后還讓客戶跟著學，這樣的最佳實踐展示其實毫無意義。作為客戶，雖然有必要了解行業最佳的玩法，但他們更想了解的是和自己一個體量的同行在怎么做。

雖說犯了以上錯誤不會影響續約，但對增購有很大的影響，客戶很容易起防備心理。要避免踩入此坑，一定要在最佳實踐宣講時注意語氣，或在最佳實踐的選擇上要更貼合客戶業務。因此，我們在接收到一個行業最佳實踐時，要先學會思考，從多個緯度進行分析其成功的必要條件：

1）政策支持

這是很多項目成功的第一步，一定要清楚最佳實踐當時是在哪些政策指引下完成的，不論是政府的政策還是集團公司的政策，都要了解清楚。

2）資源整合

最佳實踐能取得什么樣的效果，和能整合多少資源有非常大的關系。在研究最佳實踐案例時，一定要深入研究其整合了多少資源，哪些資源是成功的關鍵，哪些資源是錦上添花。

3）組織能力

再好的政策和資源，沒有優秀的組織執行力來落地，也很難成功。調研最佳實踐的執行人是如何執行項目的，過程中遇到了什么，最終如何解決。這都是非常重要的，在推廣的時候，點一點這樣的小故事，會更有說服力。

4）業務體量

如果是對外營銷創新的最佳實踐一定要弄清楚這樣的創新能帶來多大的收益，市場體量是否支撐這樣的創新投入。如果是對內的管理提效，一定要清楚涉及多少部門多少職能線，投產比是否合理，收益是否可以量化。

總之，掌握清楚以上這些信息后，再來進行最佳實踐推廣，一定不會有太差的效果，如果再結合被推廣對象的現狀，提出可執行的解決方案，那便是一次有價值的最佳實踐分享了。

最后，我想說，客戶成功和產品經理一樣，沒有專門的學科建設，但又是一件非常專業的事。它融合了顧問的“聽說讀寫”和軟件工程的交付實施、項目管理以及營銷管理等技能。對人才的要求非常高，人才培養也非常艱難，市場上沒有拿來即用的人，一切都需自己培養。以上便是我這些年團建建設過程中踩過的坑，希望能通過經驗幫助大家在客戶成功建設中少走彎路，快速成功。