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本篇文章承接上一篇文章內容，主要講述客戶覆蓋及銷售團隊構建等問題，并提供相關案例參考，以幫助管理者對不同崗位制定對應的管理方式，使團隊更加專業化。

三、誰來負責大客戶

誰來負責大客戶就是客戶覆蓋關系。客戶覆蓋關系體系如何建立將是一個非常復雜和困難的問題。

如果客戶覆蓋關系體系建立的不完善，常常會引起大客戶做不好，中小客戶沒人做的后果，極大地制約了企業市場能力的擴展。

1. 客戶覆蓋模型(CCM)

客戶覆蓋模型

如上圖所示，我將詳細介紹CRM3.0中的客戶覆蓋有效性模型（Consumer Coverage Model，CCM）。

這個模型介紹了大B、小B和C端客戶的覆蓋方式。針對以上客戶覆蓋有效性模型，不同企業會根據企業實際情況有所的調整。

比如有的復雜化，有的簡化；有的把組織合并了，有的分得更細了，或派生出一些新組織。

但不管這么變，基本一些管理要素和模型是不變的，比如中小客戶一般按地區管的；大客戶一般是指定客戶負責人的，很多是按行業管的；如果公司產品多樣和復雜度增加，是需要方案型銷售的，等等。

客戶覆蓋有效性模型介紹如下：

1）地區銷售

地區銷售是指在某一地區內，如省或市，管理企業客戶的銷售團隊。

一般來說，他們管理的是中小企業客戶。因為一般大客戶不僅僅是給企業帶來的收益大，而且自身規模也大，往往是跨地區的，所以在一個地區內是很難全面管理。

2）大客戶銷售

大客戶銷售人員往往是按行業組隊的，哪怕一開始沒分行業，但隨著業務的擴展和大客戶的增多，最終也會按行業進行管理。

主要原因是大客戶往往需要個性化的方案，他們不愿聽和自己業態不同的客戶的成功經驗，所以需要銷售人員具備很深的行業知識。

但行業之間業務差異又非常大，銷售人員很難同時成為多個行業的專家，所以大客戶的管理最終往往按行業進行。

3）方案銷售

方案銷售是指針對某類產品和方案，組建的相關銷售團隊。方案團隊與地區銷售團隊和大客戶銷售團隊一起合作銷售方案，業績與地區銷售團隊和大客戶銷售團隊雙算。

某種意義上來說，方案銷售人員最大的任務就是賦能地區銷售團隊和大客戶銷售團隊，使他們知道方案是什么，賣給誰和如何賣，起到該方案的催化劑的作用。

一些企業弱化了方案銷售團隊，把方案團隊放進產品團隊、地區銷售團或大客戶銷售團隊。

如果方案比較復雜，而且方案有平臺性，即該方案的基本功能可以跨行業和地區，并且該方案市場容量很大，建議建立獨立的方案銷售團隊。

因為只有獨立的方案團隊才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進性以及合作伙伴體系等多個維度去全面規劃和推進。

4）合作伙伴、經銷商和電銷

本文主要介紹B2B客戶的直接覆蓋，即B2B的直銷，合作伙伴、經銷商和電銷在此就不做詳細介紹了。

2. B2B直銷客戶覆蓋

下面將詳細介紹“客戶的覆蓋模式（CCM）”中B端直銷客戶是如何覆蓋和管理的。

大客戶可以分成戰略客戶和大客戶，由行業團隊負責。普通客戶可以分成中客戶和小客戶，由地區團隊負責。行業團隊和地區團隊背后有N個方案團隊支撐。

如下圖所示，我把B端客戶分成戰略客戶、大客戶、中小客戶三類。左邊一列是這三類客戶及如何劃分，中間一列是銷售團隊如何覆蓋，右邊一列是重點使用什么銷售管理方法。

B端直銷客戶的覆蓋和管理

1）戰略客戶

① 客戶定義

戰略客戶往往是全球戰略客戶，分到一個國家，可能也就幾家。

所以按貢獻、規模和重要性指定就行，因為數量有限，所以在一個國家內也不按行業和地區分了，就是全球指定的幾家。

② 銷售團隊

戰略客戶往往會分配一個全職的客戶銷售，屬于大客戶銷售團隊，全職負責該客戶，也就是1對1的服務。

這個客戶銷售也不分行業，因為就負責這一個客戶，這個客戶銷售的業績考核也都指望這一個B端戰略客戶的產出。

一般會有相應的團隊內掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。同時客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。

至于如何推進每個方案，以及各個方案團隊如何協同配合，一般由客戶銷售統籌協調。

③ 銷售管理

因為只負責一個客戶，所以一定要做深做透。銷售和服務的6條主線：客戶線管理（ESP+）、支撐線管理（MCI）、商機線管理（TAS+）、人脈線管理（ECM）、項目線管理（PRM）和客戶服務線（CSM）都要著重管理。

戰略客戶肯定是老客戶，所以客戶服務管理（CSM），人脈線管理 （ECM）和項目線管理（PRM）是重中之重。

這個客戶可能每年給我們帶來多個項目，上億收入，所以其中涉及的部門和關鍵聯系人可能有幾十上百甚至幾百，涉及的項目也有十幾個，甚至更多。

所以沒有好的服務，客戶肯定不會繼續投入，對客戶服務管理（CSM）才能加深和加寬自己的護城河。

2）大客戶

① 客戶定義

大客戶是一個國家內在銷售額和利潤上有重要貢獻的，或行業內有重要示范作用的客戶，往往是每個國家獨立管理，一個國家上百家或幾百家。

往往是先按行業劃分，比如制造、汽車、零售、金融、高科技、健康等，每個行業中再把客戶按地區劃分。

② 銷售團隊

大客戶由大客戶銷售團隊負責。一個的大客戶銷售往往在一個行業團隊，看一個大區，往往負責3到10家大客戶，即小N：1的管理。

每個財政年度，會選擇幾個客戶重點發力，投入主要資源和時間。一般會有相應的團隊內掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。

同時大客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。至于如何推進每個方案，以及各個方案如何協同配合，一般由大客戶銷售統籌協調。

③ 銷售管理

因為只負責幾個客戶，所以一定要做深做透。銷售和服務的6條主線：客戶線管理（ESP+）、支撐線管理（MCI）、商機線管理（TAS+）、人脈線管理 （ECM）、項目線管理（PRM）和客戶服務線（CSM）都要著重管理。

3）中小客戶

① 客戶定義

除了以上2種外，剩下的是中小客戶。這些客戶往往是每個國家獨立管理，一個國家有幾十萬，上百萬家。

這些中小客戶行業特征不是那么明顯，內部業務也不是很復雜，所以往往按地區管理。

②銷售團隊

中小客戶往往由地區的中小客戶銷售團隊管理。一個的客戶銷售往往看一個地區，負責該地區成千上萬家B端中小客戶，屬于大N:1管理。

主要通過市場活動，線上宣傳，品牌宣傳等手段來創造銷售機會。有需求的客戶看到市場宣傳或通過口碑傳播，聯系銷售了，再跟進商機。

可能會有相應的團隊內掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。同時客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。

至于如何推進每個方案，以及各個方案如何協同配合，一般由客戶銷售統籌協調。

③ 銷售管理

負責成千上萬家客戶，而且一般交易過程相對簡單，交易節奏快，所以最重要的是打單效率和成功率。

銷售和服務6條主線中只要關注支撐線管理（MCI）和商機線管理（TAS+）就行了。客戶服務等由其他部門來負責，如客服中心，售后團隊等。

3. 銷售團隊構建前提條件

我在前面介紹了地區銷售團隊（中小客戶銷售團隊），大客戶銷售團隊和方案銷售團隊。地區銷售比較好理解，就是分公司和辦事處，當地有生意就需要建。

但什么情況下需要建立大客戶銷售團隊和方案銷售團隊呢？

1）構建大客戶銷售團隊前提條件：

• 針對大客戶和中小客戶的產品、方案和打單過程差異很大。
• 大客戶帶來的收入和利潤占比很大。
• 公司下決心愿意準備很大的資源投入大客戶銷售團隊建設，而且做好了需要等待一定時間才見效的準備。

2）構建方案銷售團隊前提條件：

• 產品和方案非常復雜，需要專家型的團隊負責銷售。
• 產品和方案是平臺性的，各個行業都有需求，只是行業化特征不一樣。
• 該產品和方案對公司當前收入或未來發展非常重要，需要獨立的方案團隊才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進性以及合作伙伴體系等多個維度去全面規劃和推進。

4. 案例分析

案例1：公司A上萬人的規模，2到3千B2B銷售團隊。客戶中大中小企業都涉及，其中來自大客戶的銷售占比很大，而且大客戶方案需要很深的定制化。方案是標準化方案，各個行業在上面有定制化方案。

本案例介紹的是一個B2B大型企業應該如何調整銷售組織架構來有效布局和充分發揮地區銷售、大客戶銷售和方案銷售的作用。

如下圖，是公司A的銷售組織的示例，下面我們進行一下分析：

公司A銷售組織示例

• 地區銷售組織。區域29省的單元可以認為是地區銷售，但不區分大客戶和中小客戶，都可以管。
• 大客戶銷售組織。矩陣行業、垂直行業和政府客戶都可以認為是大客戶銷售團隊。是按行業劃分的，人員不足，打單時需要依賴地區銷售組織。同時沒有明確該行業中哪些客戶歸大客戶銷售組織，哪些歸地區銷售組織。
• 方案銷售。在這個組織架構里比較弱化，很多人員分散在解決方案中心、行業矩陣、垂直行業和政府客戶等組織中。
• 合作伙伴管理。在渠道管理部。但很多人員分散在矩陣行業、垂直行業和政府客戶等組織中。
• 交付管理。交付能力分散，人員散落在解決方案中心、項目管理、區域29省單元、矩陣行業，垂直行業和政府客戶等各個組織中。

以上銷售組織屬于大前臺和小中臺的架構，即與客戶頻繁接觸的一線銷售組織大，但支撐銷售的組織。如方案銷售、交付管理和合作伙伴管理等組織小。

這樣的銷售組織適合傳統的產品銷售，即銷售的產品和方案功能和過程比較簡單，銷售周期比較短。

但如果要做大單和負責大客戶，那就存在很大的短板：

① 客戶覆蓋出現空白和內耗

以上銷售組織是根據行業和地區劃分覆蓋客戶的，并沒有按大客戶和中小客戶去劃分。

這樣在行業和地區的客戶就會出現交叉管理，交叉處就會出現有的客戶沒人管，有的客戶相互爭的局面。

比如在某地區有一個小的信用社，地區銷售嫌方案復雜不愿跟進，金融行業團隊嫌規模太小也不愿出差到當地跟進。但如果是一個股份制銀行，地區銷售和行業銷售又相互搶，就算是業績雙算，那客戶控制權也得搶。

所以建議客戶覆蓋模式是先客戶規模和重要性分，再行業分。

每一個客戶根據規模和重要性分到不同銷售團隊，然后該銷售團隊再根據行業劃分客戶形成細分團隊?？蛻舾采w出現空白和內耗的直接后果就是會錯失很多一頭一尾的客戶銷售機會。

② 中臺支撐體系不夠強大

大客戶銷售團隊、產品方案團隊、交付方案團隊和合作伙伴團隊規模不足夠大，很多功能和人力資源放進了地區銷售組織。

因為沒有一個強大和資源集中的中臺，復雜方案的開發推廣、大項目的實施、公司售前能力的快速提升都會收受到很大限制。

中臺不夠強大的直接后果就是公司規模到一定程度后就會遇到瓶頸，無法進入下一臺階。

分析

公司A是一個大型企業，有大量銷售人員，大客戶銷售占比很大，方案也很復雜，但方案是平臺型，各個行業的客戶都會用到，只是需要行業定制化。

所以公司A是滿足構建大客戶銷售團隊和構建方案團隊的前提條件的。

建議

1. 精簡前臺銷售組織，壯大大客戶團隊，方案團隊，和其他中臺支撐組織。
2. 以先客戶后行業的方式建立銷售團隊，對客戶進行全覆蓋，把地分好，客戶要么屬于大客戶團隊，要么屬于地區團隊，明確2個銷售團隊的邊界，不會出現模糊地帶。

當然這樣分開始肯定會遇到一些阻力，一步步過度，最終都會解決。

優化后的銷售組織如下圖，其要點是：

公司A優化后的銷售組織實例

① 按先客戶規模和貢獻度區分大客戶和中小客戶，再行業的方式把客戶分配給銷售組織，對大客戶和中小客戶進行了全覆蓋。

客戶要么屬于大客戶銷售團隊，要么屬于地區銷售團隊，明確2個銷售團隊的邊界，不會出現模糊地帶。

• 地區銷售團隊。 是原來分布在各個省的29個地區銷售單元。該組織的客戶不用指定，只要屬于該地區，且不是指定給商業大客戶和政府客戶的企業，都屬于該團隊。比如說之前說的農信社，雖然行業屬性是金融，但只要不是金融大客戶團隊指定的客戶，就屬于地區銷售團隊。地區銷售團隊負責中小企業客戶，只要市場規模足夠大，業務上也有需要，今后也可以按行業細分。另外可以把復雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養和管理的能力，從中小企業客戶團隊抽走，放入中臺的產品方案團隊、交付方案和合作伙伴團隊。
• 商業大客戶銷售團隊。就是原來的矩陣行業和垂直行業。商業大客戶銷售團隊里會明確指定客戶和銷售綁定的負責關系，也就是按一定標準找出大客戶，直接分給指定的銷售。每個大客戶銷售人員一般負責2到10個大客戶。大客戶銷售團隊不用到省，全國分成幾個大區管理即可。因為大客戶需要的方案要有行業特征，復雜度和差異性很大，所以大客戶銷售團隊一般會再按行業細分。
• 政府客戶銷售團隊。就是原來政府大客戶本部，其實也屬于大客戶銷售團隊。因為政府客戶在決策機制和合規性上有特殊考慮，所以一般都單獨抽出來管理。政府客戶又分成稅務、海關、教育等細分領域。

② 針對復雜方案和大客戶大單，可以建立獨立的中臺團隊。

• 產品方案銷售團隊。公司的主要產品線可以建立產品方案團隊，要配有產品方案銷售專家和方案技術專家，一般會在售前階段起到至關重要的作用。產品方案團隊可以進行細分，按中小企業客戶團隊、商業大客戶團隊、政府客戶團隊細分；再往下可以按行業進行細分。企業A因為大客戶銷售占比很大，所以可以先只建立商業大客戶和政府客戶的產品方案銷售團隊。方案團隊的銷售人員會見客戶，會引導關鍵項目，但更重要的職責是激勵和賦能對應的前臺銷售團隊。
• 交付團隊。針對重點行業和復雜項目的交付方案，可以建立獨立的交付團隊。交付團隊也可以有自己的銷售，這樣才容易控制交付的成本，才能不會越大的項目虧得越多。
• 合作伙伴團隊。合作伙伴團隊的重要性怎么說都不為過。要想讓公司銷售規模成幾何級數成長，要想建立我司產品和方案的生態，合作伙伴是必不可少的。所以要加強合作伙伴團隊的投入和建設。

上面是一個示例，在銷售組織優化過程中，針對客戶、行業、方案、交付和合作伙伴等要素，如何組合、細化和聚焦，還得根據公司規模、業務、產品、方案和競爭態勢等量身定制。

案例2：公司B有2，3千人的規模，200多人的B2B銷售團隊。方案涉及到很多行業，大中小客戶都有。其中來自大客戶的銷售占比很大，而且大客戶方案需要很深的定制化。方案是標準化方案，各個行業在上面有定制化方案。

分析

公司B是一個中型企業，大客戶銷售占比很大，方案也很復雜，重要行業方案都是定制的，差別很大。

但公司B銷售人員只有幾百人，公司能投入的資金也有限，主要還得依托于地區銷售，所以公司B目前暫無實力構建完善的大客戶銷售團隊和方案團隊。

建議

建立簡化的大客戶銷售團隊，存量大客戶仍由地區銷售負責，大客戶銷售團隊聚焦對大客戶的資源支持，動態評估和考核，以及對地區銷售的任務分派、指導、培訓和支持。

至于銷售業績，可以雙算。

如下圖所示，我給公司B建議了下面銷售團隊架構建議：

銷售團隊架構建議

1. 大客戶仍由地區銷售直接負責。
2. 地區銷售由當地分總或辦事處負責人直接管理，但虛線向大區大客戶總監匯報，大區大客戶總監對地區銷售進行任務分派、指導、培訓和支持。
3. 大區大客戶總監不直接管理大客戶，聚焦對大客戶的動態評估和考核，以及在各個環節提供專家、方案和預算等資源支持。

下面是我給大區大客戶總監定義的工作職責，供參考：

• 大客戶相關項目的立項評估和審批、交付資源的調用、售前和售后階段項目進展的跟蹤。
• 應辦事處銷售要求，針對大客戶項目做售前支持（例如在商機立項前和交付團隊售前專家到位前）。
• 負責區域內，方案的工程商、集成商、設計院等各種合作伙伴拓展和結盟整體布局。
• 協調和安排辦事處和解決方案部的資源跟進，支持重要合作伙伴.
• 和辦事處建立緊密互動關系，定期培訓辦事處銷售、售前和技術支持人員。
• 業務督導辦事處行業銷售，聽取其匯報，指導其工作。
• 在大客戶基礎比較差的地區，承擔大客戶項目的銷售角色（補位）。
• 承擔大客戶銷售數字。
• 其所在大區內大客戶整體布局規劃，發展戰略制定，主推方案推薦，市場推廣活動籌劃和組織。
• 大客戶關懷和提升。
• 和渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程商、方案商、關系型合作伙伴。

練習：貴公司B端客戶是如何分布的？貴公司目前的銷售組織是什么樣的？針對地區銷售、大客戶銷售和方案銷售這三類銷售組織，咱們有哪些采納、改進和提升的地方？