本篇文章將對客戶運營、客戶評估進行分析，并對客戶管理步驟進行總結?？蛻暨\營需要專業且穩定性強的團隊，而客戶評估需要定期定時地執行，以便確?？蛻魻顟B的健康性，接下來，我們看看作者對此的分析。

五、大客戶運營

當大客戶資源投入策略、管理策略和戰術、以及賬戶規劃確定后，下一步就需要大客戶銷售進行客戶運營。

客戶運營

如上圖，客戶運營是指大客戶全生命周期的運營。

他包括三個主要場景：

• 新客戶還沒有單子
• 有單子在打
• 為已有客戶提供交付或售后服務

1. 新客戶還沒有單子階段客戶運營

這是指針對我們要重點突破的新客戶，目前還沒有商機在跟的情況下，我們如何來運營客戶。

在這種場景下，我們既不了解客戶，客戶也不了解我們，更別提提升關系緊密度、方案認可度和價格接受度，以及孵化與捕捉商機了。所以這時候我們最重要的是需要打動客戶，建立客戶對我們的信任和信心。

也就是我們有專家能逐漸成為客戶關鍵人的朋友，甚至導師。由此我們需要引入客戶引領專家這個關鍵角色。

下面是在新客戶無單的場景下，我們如何進行大客戶運營。

1）建立客戶引領專家團隊

做B2B生意企業中的客戶經理和方案經理大多是交易驅動型的，每個季度都要完成規定的銷售額，下一年都不知道是否還負責該客戶。所以無論是從主觀意愿上，還是從客觀能力上，都不可能完成提前布局和客戶引領的任務。

注：客戶經理是指地區銷售或行業大客戶銷售，方案經理是指方案銷售。

建立客戶引領專家崗

如上圖，所以針對大客戶管理，我們一直欠缺客戶引領專家這樣的崗位?？蛻粢I專家既可以是內部的專家，也可以是外部的專家；既可以是一個人，也可以是一個團隊。

他們的主要定位是在方案上影響大客戶關鍵人，這需要較長的時間沉淀才能達到，所以他們的考核周期是按年為單位的。

考核指標可以是：

• 是否對大客戶高層提供建議并得到對方認可。
• 是否參與客戶短期和中長期規劃。
• 是否引導規劃中的內容對我方有利。
• 每年孵化的商機數量和金額。
• …

2）客戶引領專家、客戶經理和方案經理形成新客戶運營鐵三角

新客戶運營鐵三角

如上圖所示，原來針對新客戶，只有客戶經理和方案經理，雙方基本的工作就是圍繞著打單進行，如沒有商機，一般不會愿意投入太大精力。

有了客戶引領專家后，形成客戶運營鐵三角，通過客戶引領專家的提前布局，幫方案經理植入方案，也幫客戶經理孵化商機。

客戶經理的主要任務就是向客戶推薦引領專家，安排雙方交流；客戶引領專家往往是更偏業務，所以方案經理的任務是向客戶引領專家推薦和設計自己負責的方案。

3）鐵三角相互配合，共創共贏

新客戶售前鐵三角協同配合示例

如上圖示例所示，客戶引領專家是為客戶規劃引領的崗位，目的提前布局，搶占先機，完成客戶獲取和提升的運營任務。

① 客戶引領專家

• 新客戶接觸前期通過頭腦風暴、案例分享等給客戶高層植入概念。
• 新客戶接觸前期參與客戶內部規劃，植入內容。
• 新客戶接觸中期定期與客戶接觸，分享經驗，評判客戶現狀，孵化和捕捉商機。

② 客戶經理

• 新客戶接觸前期推薦引領專家，安排交流。
• 新客戶接觸中期加深感情和信任，安排定期接觸，提升客戶關系緊密度和價格接受度、收集項目行為規律、孵化和捕捉商機。

③ 方案經理

• 新客戶接觸前期向客戶、客戶經理、客戶引領專家推薦方案。
• 新客戶接觸中期攥寫方案，準備演示，提升方案認可度，孵化和捕捉商機。

2. 打單過程客戶運營

在打單過程中的客戶運營會在銷售過程管理（TAS+）中介紹，在此就不贅述。

3. 交付和服務過程客戶運營

在交付和服務過程中的客戶運營會在客戶服務管理（CSM）中介紹，在此就不贅述。

六、動態評估

在大客戶的運營過程中，我們要進行動態評估，用以確定客戶的運營狀態是否健康，以便制定和執行下一步提升和改進計劃。

客戶運營狀態評估

如上圖所示，客戶運營狀態評估分成四個部分：

1. 賬戶規劃執行評估

就是針對賬戶規劃中的行業和客戶、客戶優先級、人脈資源、機會和目標進行定期評估。其中行業和客戶、客戶優先級可以3個月評估更新一次，人脈資源、機會和目標可以實時更新，3個月評估一次。

2. 客戶評估

就是通過綜合積分法或經驗推算法再對客戶進行評估，用以判斷目前的大客戶是否合格?？蛻粼u估可以3個月評估一次。

3. 銷售覆蓋評估

就是針對負責客戶銷售的團隊，以及每個銷售個體進行一下評估?？纯纯蛻暨@樣分配是否最佳。銷售覆蓋評估可以6個月評估一次。

4. 策略戰術評估

就是針對資源投入策略、管理策略和戰術進行評估，看看策略和戰術的執行情況，以及是否需要調整。策略戰術評估可以6個月評估一次。

七、大客戶管理步驟總結

下面，我對大客戶管理進行一下總結，介紹一下大客戶管理步驟。

大客戶管理步驟

如上圖所示，大客戶管理分為七個主要步驟：

1. 客戶識別
2. 客戶分配
3. 策略戰術和規劃
4. 客戶運營
5. 動態評估
6. 貨幣化產出
7. 評估和考核

其中客戶識別、客戶分配、評估和考核是在公司層面上需要完成的任務。

策略戰術和規劃、客戶運營、動態評估、貨幣化產出是在銷售個人層面上要完成的任務。

1. 客戶識別+客戶分配

2）客戶檔案

企業檔案包含企業客戶的360度全方面信息描述，這部分信息根據不同行業和不同客戶需求而定，不做詳細討論。

2）個體關鍵畫像

這是針對客戶的關鍵人記錄關鍵信息。關鍵人可以記錄很多信息，如崗位、部門，甚至興趣愛好、畢業院校、工作經歷等。

但我們需要一針見血，最能影響生意的信息，也就是個體關鍵畫像：

• 關系緊密度：是該關鍵人和我司的關系如何，是不論什么都會支持、一般支持、不論什么都反對、一般反對、還是中立。
• 方案認可度：是該關鍵人對我司方案的態度如何。是非常認可、認可、非常反對、反對、還是中立。
• 價格介紹度：是該關鍵人對我司方案價格的接受程度。是非常接受、接受、非常反對、反對、還是中立。

綜上所述，關系緊密度、方案認可度和價格接受度最終決定了該關鍵人是否會選擇我司。

3）定義人脈關系

當定義了個體關鍵畫像后，我們需要建立個體和個體之間的關系，即人脈關系。

人脈關系包括2個關系，即匯報關系和影響力關系。

① 匯報關系

即客戶中關鍵人的上下級匯報關系。這和商機決策鏈中上下級匯報關系不一定一致，因為一個具體項目可能會重構匯報關系?？蛻糁嘘P鍵人的匯報關系是顯性的關系，比較好識別。

② 影響力關系

即客戶關鍵人內外部的影響力關系，就是誰能影響關鍵人。影響力關系分成內部影響力關系和外部影響力關系2種。內部影響力是客戶內部誰能影響關鍵人。

客戶內部能影響關鍵人的聯系人，我們稱呼為間接關鍵人。外部影響力關系是指在客戶企業外部誰能影響關鍵人。比如我司或友商的員工可以影響該關鍵人。

影響力關系是隱性關系，需要花大量時間和精力區識別，但往往也是克敵制勝的一個殺手锏。

商機決策鏈的影響力關系有可能和客戶的影響力關系不一定相同，因為針對某一個項目，可能原來沒有關系的聯系人A會對關鍵人B產生特殊的影響力。

4）大客戶識別

就是前面介紹的通過綜合積分法和經驗推算法識別目標大客戶，此處不再重復論述。

5）建立覆蓋模式

有關區域線、行業線和方案線覆蓋，在前面 客服覆蓋和銷售團隊構建中做了介紹，因此不再贅述。

支持線管理將會在“銷售支撐體管理（MCI）”中的“分層的售前資源調度機制”中做介紹。

2. 策略戰術和規劃+客戶運營+動態評估

1）定資源投入策略

就是前面介紹的通過潛力和貢獻度兩個軸，把客戶分成ABCD四類，針對不同類別客戶制定不同的資源投入策略。

2）定管理策略和戰術

就是前面介紹的針對ABCD四類客戶制定的五類管理策略：

• 客戶獲取策略
• 客戶提升策略
• 客戶維系
• 亡羊補牢
• 以靜制動

以及每類策略對應的落地戰術。

3）做重點賬戶規劃

就是針對重點客戶，比如C類和A類客戶，從行業和客戶、客戶優先級、人脈資源現狀和目標、機會和目標四個方面做賬戶規劃。

4）全生命周期客戶運營

就是針對客戶全生命周期進行運營，分別是客戶獲取階段客戶運用、打單過程客戶運營、交付售后服務階段客戶運營。

5）客戶狀態動態評估

就是針對客戶做實時和定時的評估，內容包括賬戶規劃執行評估、客戶評估、銷售覆蓋評估、策略戰術評估四部分。

3. 貨幣化產出

1）大單打單過程管理（TAS+）

就是在運營過程中如發現大單機會，則進入銷售管理過程（TAS+）去贏單。

2）小單快速通道

就是在運營過程中如發現小單機會，就走快速通道，比如直接報價、下訂單和簽合同等，提速降本。

4. 評估和考核

1）對團隊、員工和客戶評核

評估和考核是指企業每年一度對銷售團隊、銷售人員和客戶管理的評估和考核，用以判斷銷售團隊是否合格、銷售人員是否合格、客戶是否合格。。

• 練習1：針對您目前負責的大客戶，我們的運營機制和方法有哪些？
• 練習2：針對您目前負責的大客戶，我們如何去做動態評估的？
• 練習3：針對您目前負責的大客戶，我們的管理步驟是什么？