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榮耀標識工作創業總是在自嗨？你需要這樣思考
在職場上被批評，商業上產品沒有成功，甚至于和親人吵架等，都是缺乏換位思考的表現。要想避免自嗨，還得從用戶角度進行思考。
“你這個方案不行，就是在自嗨，究竟有沒有從用戶角度思考？”
缺乏從用戶角度思考是失敗的萬惡之源，無論是職場上被批評，商業上產品沒成功，甚至戀愛談崩了，和親人總是吵架等問題，歸根到底都是因為缺乏換位思考。
換位思考能力是如此基礎以至于不論是智商，情商，逆商都跟它沾邊，但是真正掌握了這項能力的人卻不多。
你經常能看到過這樣的例子，創業者明明覺得一個產品很棒，“如果是我肯定會用”，但是實際在市場上反應寥寥，比如最早上市的電子閱讀器并不是亞馬遜的Kindle，而是比它早3年的索尼Librie。當時很多評論家都認為這將會是一個劃時代的產品，沒想到市場基本毫無反應。
問題出在哪呢？
其實大部分時候失敗并不是他們沒有做換位思考，而是漏掉了重要部分。就如同射雕英雄傳里面的九陰真經，只學了招式沒有學心法，當然發揮不出威力。
那么屢屢有非常優秀的人栽倒在上面，到底哪里出了問題？
先解釋一下換位思考這個概念，其實它是由兩部分組成的：
- 換位 — 視角切換。從作用對象的視角看問題和解決方案
- 思考 — 代入情景分析，理解情景中的無形成本和最大阻礙因素
01
換位思考的第一步就是換位，也就是視角切換。
人類的大腦有“自我視角”的傾向，我們首先關心和表達自己的感受。
比如你走路看手機，不小心膝蓋撞到了旁邊的桌子，你會第一時間說“我X，我膝蓋被撞得好痛啊”，這就是自我視覺。
如果以對象視覺思考，你第一時間應該說“哎呀這桌子都被我撞歪了”。
“自我視覺”其實加強自我保護的體現，流傳至今也是自然基因的進化剪刀產生的結果。
你試想一下，遠古時代的人類靠采集狩獵為生，這里面有兩種人，一種在叢林里一聽到猛獸的風吹草動，為了自己安危馬上撒丫子跑；另一種聽到動靜會先走上前研究一下草被什么風吹響了。
這兩種人里面哪一種更能活，哪一種就是我們的祖先。
在人類大腦自我視角的傾向下，做視角切換其實是反直覺的，已經難能可貴，這里我舉幾個常見的例子：
你和同事在工作會議上意見不一吵起來，過程中你要考慮的不是如何駁倒面前的人，而是把視角切換到會議中能做最終決定的人，思考如何才能讓老板認為你的提議更合理
在一場辯論比賽上，雙方辯手要考慮的不是在辯論的觀點上駁倒對方(辯論題目本來就無分對錯)，而是把視角切換到觀眾和評委，思考如何表現才能讓第三方認為你表現更好
在孩子的教育上，你要思考的不是解釋某個行為多么具有正確性，而是把視角切換到孩子身上，思考在他的認知里的是非對錯，他在乎和焦慮的是什么
一個新產品的開發，你要思考的不是如何說服研發同事優先你的需求，而是把視角切換到用戶，思考欠缺功能會對用戶使用造成多大的不便
視角切換是換位思考的基礎，但是僅僅做到這一步就夠了嗎？答案是否定的，因為這就解釋不了很多明星企業也會做出失敗的項目，畢竟說企業高管們都不懂得從用戶角度思考你肯定是不信的。
那究竟那個讓大家失敗的雷點是什么？答案其實就在上面換位思考的過程解析里面。
先上結論，換位思考沒做到位，很多時候不是你不懂得切換視角，而是在切換視角后沒有根據用戶的情景做分析，也就是換了位，沒思考透。
今天我給你分享兩個我觀察到情景分析中最容易犯的兩個錯誤：選擇偏差 — 沒有在降低用戶的無形成本中占領有利位置認知偏差 — 忽略用戶決策認知上的最大阻礙因素
02
當我們談如何讓消費者滿意，最常掛在嘴邊的是“降低消費者的成本，最大化消費者的利益”。
這句話本身沒錯，但第一個雷區恰恰是你以為產品更便宜就能夠成功打入市場，把“價格”簡單地等同于“成本”。
實際上消費者購買使用產品的付出遠遠不止價格，還包括這些無形成本做一個選擇(仔細比較各種產品)購買獲取產品(線下購買或拿快遞)一次學習(學會使用產品)使用成本(每次使用的時間)
很多失敗案例正是源于沒有考慮無形成本，過分臆想了低價的吸引力。
比如上面提到的索尼閱讀器Librie，它為電子墨水技術制定了行業標準，號稱能提供實物般的電子閱讀體驗，而且看一本書的價格能低于實體書三分之一，這個性價比似乎對用戶很有吸引力。
但用戶在實際使用過程中發現用Librie看書，要先在線上書店把電子書下載到電腦，再從電腦傳輸到Librie上，而且每一次固件升級還需要用戶親身到索尼服務中心，這就大大增加了使用成本。
結果3年后進入市場的亞馬遜Kindle閱讀器在短短5年內占據了電子閱讀62%市場份額，而彼時Librie只剩下2%份額，因為Kindle的用戶只需要連上3G網絡就能實現一鍵看書。
從這個案例我們可以看到使用成本對用戶巨大的影響力。
除了使用成本，下面再分享一個改善了用戶獲取產品成本而從失敗逆襲的案例。
Zipcar從1999年開始做共享汽車，是最早做該行業的公司之一，為用戶節省油錢停車費維護費，從而讓用戶的出行成本比起自己擁有汽車更低。但是從1999年到2003年期間，公司只累積了3個城市的6,000名會員，發展緩慢。
正當公司最后一筆融資告吹瀕臨倒閉，新任CEO做了一場關鍵的用戶調研，他發現用戶抱怨最多的是“需要走路5分鐘以上才能到達車輛停放位置”。這說明用戶并不是沒有需求，只是要獲取這個產品的時間成本太高了，簡單來說就是極其不方便。
但是在融融資失敗，資金有限的條件下，怎樣才能增加車隊密度，讓用戶更方便呢？
這位新CEO決定放棄多城市發展戰略，把所有資源優先集中在一座城市居民區的幾個關鍵節點，并且專注服務街區中的學生人群。這個被稱作“即時密度”的戰略讓公司重獲新生，通過一個一個城市深度滲透推進的打法，進入了新一輪的良性發展最后達到了10億美金規模。
不同行業有不一樣的關鍵無形成本，對于出行這個需求，用戶最先考慮的是方便(獲取產品的成本)，然后才是價格，所以單純以省錢為收益的創新并不管用。
無形成本對用戶決策的阻礙不單單在獲取和使用環節，還有學習成本。
比如對于圖形編輯的需求，當年美圖秀秀能快速擴張的原因就是抓住了學習成本(學習使用photoshop真的不容易)這個關鍵成本，讓產品不僅價格低，而且容易上手。
現在品牌因為打爆品策略而成功，比如遠的有茅臺，近的有瑞幸咖啡，其實是降低用戶選擇成本的一種手段，在這里我就不詳細舉例了。
總之，用戶從選擇到使用產品的過程中，如果你能在關鍵節點上節省無形成本，那就能贏得他們的選擇。
03
情景分析的第二個雷區是認知偏差，沒有考慮用戶的心理阻礙因素，主要有以下三點：個體因素 — 個人心理賬戶文化因素 — 群體刻板認知社會因素 — 自我概念形象
有時候不是你的產品不夠好，而是在用戶的認知里面不值這個價。在我們的內心存在許多個心理賬戶，每一筆錢都被打上標簽標明用途。
比如腦白金如果定位在“健康維持賬戶”，銷量并不會這么大，因為當時中國消費者對保健品的信任度很低。但是定位到“情感維系賬戶”作為送禮產品消費者就愿意埋單，在這個賬戶花錢，少了都拿不出手。
文化因素也會為產品帶來意想不到的失敗，因為對于同一個客觀現象，不同群體會有完全不一樣的解讀。
上個世紀，雀巢公司旗下的嬰兒食品公司嘉寶公司打算在西非賣嬰兒食品，在食品罐上打印了它們經典的嬰兒圖片。
在全世界大部分的文化中，在嬰兒視頻包裝上印嬰兒的圖片是個很正常的設計。但這個商品推出后，馬上被當地超市拒絕了。
原來由于非洲大部分人不識字，一般來說在食品包裝上的圖片代表了食品的主要成分。比如罐頭上印了番茄，就代表里面是番茄做的食物，因此在罐頭上印嬰兒的食品是沒人敢買的。
忽略了當地文化這個阻礙因素，連雀巢這樣的大公司都會失敗。就如同你跟老家的奶奶說你是“產品經理”，她第一時間可能會問“都做經理了呀，下面管多少人吶？”，文化中刻板認知的影響非常大。
在關注社會和文化的同時，你不能忽略了個人情緒，當代人使用產品除了基本功能，更在意產品是否符合他們心中的理想自我形象。
比如你想勸一個人去相親，她或許有這個需求，但是不愿意去，原因是相親這個詞潛臺有“被剩下”的感覺。把相親活動改成“高端社交”，“交友派對”，“婚戀交友”她就愿意去了。
同理很多健康產品也很好地避開了這個心理障礙。比如減肥類的產品，如果直接說功效就是減肥肯定不行，因為這就定義了用戶“有肥胖問題”。但是如果叫“健康0糖”，“0脂燃脂”就能消除消費者心理負擔，這與更年期產品叫“靜心口服液”的道理是一樣的。
總之，當你想改變一個人的行為，除了想到這個行為的無形成本，還需要問自己這樣的問題：
“在他們的認知里面，哪些社會文化或者情緒因素可能阻礙他們改變？”
04
總的來說，想要真正掌握換位思考這種思維，就不得不暫時做一個“非正常人”，克服“自我視角”陷阱并運用情景分析來理解你的用戶。
很多人能做到視角切換，但是忽略了站在對方角度去思考。
今天主要分享了兩個利弊分析中最常見，容易忽略的雷區：
- 選擇偏差 — 沒有在降低用戶的無形成本中占領有利位置
- 認知偏差 — 忽略用戶決策認知上的最大阻礙因素
以上，希望對你有所啟發。
本文由人人都是產品經理作者【呵員外】，微信公眾號：【呵員外】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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