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本文以麥當勞奶昔的案例為例，展示了如何通過觀察和了解用戶在特定情境下的需求，而非僅僅依賴傳統的市場調研，來創造出真正符合用戶需求的產品。這種方法不僅能幫助企業更準確地定位產品，還能在競爭激烈的市場中找到獨特的創新點。對于希望提升產品開發和市場營銷能力的讀者來說，這是一篇極具啟發性的文章。

喬布斯在1990年接受電視臺采訪時認為「用戶調研無用」，這里有三個關鍵點：

1. 市場變得復雜后，調查就越來越難。
2. 用戶無法預測他們沒見過的產品。
3. 只有把產品擺在眼前，用戶才能反饋有用的意見。

那么，問題就來了，今天的市場更加復雜，越來越復雜的市場如何開發出「用戶沒有見過又想要的產品」？

品牌猿將之稱喬爺爺的“世紀難題”——「如何搞清楚用戶究竟想要啥」？

今天，借顛覆式創新創始人克里斯坦森教授的「奶昔窘境」透講解決方案之的一的「用戶任務」方法論。

一、麥當勞的「奶昔窘境」

曾經，很久很久以前，麥當勞在內部發起過一個項目，目標是增加店里奶昔的銷量。

大公司做這類項目的一般流程都是：先定義奶昔市場定位，然后選出最可能購買奶昔的人群，之后組織一些典型客戶來做各種調研和采訪。

同樣，麥當勞也將各種各樣潛在用戶請來，接連提出問題：

• “你能不能告訴我們，該怎么改進才能讓大家購買更多的奶昔呢？”
• “你希望奶昔的價格更低一些嗎？”
• “你希望奶昔里面的巧克力塊更大一點兒？或者更有嚼勁一點兒？”
• “你喜歡什么口味呢？草莓味？蘋果味？榴蓮味？”

這時候，這些消費者們會大談他們的喜好。

然后，麥當勞依照用戶的反饋做了許多嘗試和創新，為了滿足潛在奶昔消費者中的大多數人，開發了不少產品投入市場。

幾個月后，一個詭異現象出現，這就是著名的「奶昔窘境」：什么都沒發生！

二、轉換視角：不要關注產品，而是洞察「用戶任務」

先看看什么是用戶任務：

克里斯坦森教授接手項目后，他決定從一種截然不同的角度來思考這個問題：“這些消費者的生活中出現什么樣的任務，才會促使他們來到麥當勞“雇傭”奶昔呢？”

他認為，消費者購買產品，要的不是功能，不是質量，不是特性，而是在特定情境，特定場景下完成一種行為，以達到他所期待的生活改善。

自己想想，你要手機干嘛？是打電話嗎，還是快速和需要的人聯系，緊密關系；喝咖啡干嘛，是解渴提神嗎？還是一種愉悅，或者打發無聊時間享受生活。

再回到「奶昔窘境」——人們雇用這杯奶昔在他們生活中完成一項什么樣的具體任務？

以這個視角出發，他的營銷團隊每天在餐廳里18個小時來觀察顧客：

• 人們是在何時購買奶昔？
• 他們穿著什么樣的衣服？
• 是獨自一人嗎？
• 除了奶昔之外，他們還會買其他食品嗎？
• 他們是在餐廳里把奶昔喝完，還是開車帶走呢？

此時，有一個大發現：40%左右的奶昔是在早上9點之前賣出的。

大部分買者都是獨身來到快餐店的人，這些人只會購買一杯奶昔，也不會待在餐廳把奶昔喝完，而是鉆進自己的車里開車帶走。

因此，團隊向他們提出問題：“不好意思，占用你的時間，你來餐廳雇用這杯奶昔，是想讓奶昔幫你完成什么「任務」呢？”

開始的時候，這個問題消費者很難回答，直到進一步詢問他們除了奶昔之外還會雇用其他什么東西來完成任務時，終于得到一個重要的答案。

大清早的顧客都有一項需要完成的「任務」：

• 他們不得不百無聊賴地花很長時間開車上班，因此想要用什么東西讓旅途變得有趣一些；
• 另外，此時這些人的肚子還不餓，但他們知道，他們肚子將在10點左右咕咕叫起來。

但是，這項生活任務還有替代品，為什么不選擇其他方案？聽聽消費者怎么說：

• 我有時候會雇用香蕉來完成任務，但不要指望香蕉。香蕉幾口就吃完了，不到10點，你就又會餓了。
• 甜甜圈面包屑太多，會讓手指變得黏黏的，邊吃邊開車的過程中把衣服和方向盤弄臟。
• 貝果面包則大多又干又沒味，讓開車的人不得不一邊用膝蓋轉方向盤，一邊往面包上涂抹奶酪和果醬。
• 有一次，我用了一支士力架。但我覺得，早餐就吃甜點實在太罪惡了，所以再也沒有這樣做過。

這就是為什么選擇“奶昔”，它是諸多選項最優項——用纖細的吸管喝完一杯濃稠的奶昔需要花很長時間，而且奶昔還能幫助抵擋上午10點左右襲來的饑餓；另外，這杯奶昔放在我車里的杯座里剛剛好。

由此可見，奶昔能比其他競爭者更好地滿足需求。

在消費者的眼里，其他競爭者不僅包括其他連鎖店的奶昔，還包含香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

團隊將所有這些答案整合在一起，發現：這些奶昔消費者之間的共同點與他們的個人狀況沒什么關系，這些消費者的共同點是他們必須要在早上完成一項任務。

這個任務就是——「幫我提提神，為我在開車上班的途中增添點兒樂趣?！?/p>

三、深挖奶昔故事——「父親的任務」

但是事實并非這么簡單。

原來，還有很多奶昔是在下午和晚上下班后的時間里賣出。此時，同樣的消費者會雇用奶昔完成截然不同的任務。

比如，一周下來，父母們會在許多事情上對孩子說“不”：“不給你買新玩具；不，你不能熬夜；你不能玩手機等等”

于是，有一些父親會尋找時機與孩子增進感情。尋找一個說“是”而又無傷大雅的選項，以此體現自己是個和善而又慈愛的父親。

在麥當勞排隊等待點餐，當孩子問道：“爸爸，能不能也買一杯奶昔呀？”時機到了，此時此地，終于能夠對兒子開綠燈了：“當然可以，你可以點一杯奶昔?！?/p>

這個時刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用與香蕉、巧克力棒或甜甜圈競爭。這杯奶昔的競爭者，是稍「后陪孩子逛玩具店或是騰出時間玩接球游戲等活動」。

想想看，與上班族任務相比，這項任務是多么不同，而為完成這項任務所要經歷的競爭又是多么不同。

假使在一次次消費者調查中，麥當勞邀請很多父親給出反饋，提出上文中的問題：“我們該如何改良這款奶昔，才能讓您買得更多呢？”這位父親又會如何回答他們？

四、改善方案：不要一刀切，不要一刀切，不要一刀切！

找到奶昔在特定場景下完成的生活任務，改善方案就很簡單：

對于「上班族的任務」，晨間任務需要一款更為濃稠的奶昔來完成，因在一段無聊的漫長駕駛過程中，濃稠的奶昔需要更多時間才能喝完。

• 你可以往里加水果塊，但不必考慮把奶昔做得更健康，因這不是奶昔被雇用的原因。水果塊甚至巧克力塊可以讓消費者在習慣性地吸食每口奶昔的時候得到一點兒小“驚喜”，這可以持續為旅途帶來樂趣。
• 你也可以將自動售貨機從柜臺后搬到柜臺前并分發磁卡，好讓晨間上班族跑進餐廳，自己倒滿一杯奶昔，然后重新跑出去。
• 如果在中國，你還可以做的勵志一點，給早上的人一點溫暖或快樂。

對于「父親的任務」，到了下午，“安撫孩子情緒并體現自己是個好爸爸”，這項任務與清晨的任務相比差異很大。

• 或許下午的奶昔應該將分量減半，一來可以更快吃完，二來不至于讓父親們太過自責。
• 還可以來點卡通聯名什么的，更能吸引孩子們提出要求。

特別提醒，每一項任務都有其各自不同的競爭者，例如早晨的競爭者是貝果面包、蛋白條和新鮮果汁，到了下午，奶昔則要與陪逛玩具店或是早點兒趕回家投幾次籃相競爭。

所以，你必須要弄明白消費者在「不同場景」下努力想要完成的任務是什么，如果這家公司只是想要在所有父親和上班族消費者的反饋中找到中間值，那么所得的將是一款兩邊不討好的一刀切產品。

因此，所謂「奶昔窘境」，就是品牌只是關注如何從總體上將這款產品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那么從一開始就走在錯誤的道路上，就好像“在上帝面前擲色子”，或者是與運氣競爭。

五、3點啟發

1. 切忌按照老套的思路去理解其目標市場，比如年齡、收入、性別、地理位置等等劃分用戶。
2. 更少的精力花在所謂的產品功能性能上。更多的可以去設身處地的感受到用戶的場景，幫助用戶完成他想完成的工作，幫助用戶成為他想成為的人。
3. 轉換視角提問題。比如將自己帶入用戶的視角，深挖「作為用戶的感受」這口水井，找到潛藏在大地之下的需求。只要視角轉了，我們就可以看到更大的創新空間。如果只看產品的話，就會發現整個市場被擠滿了，能做的都被做掉了。

最后，再送大神們的三句話：

1. 現代管理學之父彼得·德魯克說：消費者買的，大部情況下都不是公司認為的他們賣的東西。
2. 哈佛大學營銷教授西奧多·萊維特（Thedore Levitt ）：人們其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞！
3. 星巴克CEO霍華德·舒爾茨早在1995年就提出：一種傳達濃縮咖啡技藝的真實體驗，一個思考和想像的地方，一個人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會暢談的休憩之所，一個有社區歸屬感的舒適港灣，一個除了工作和家里的第三空間，一個歡迎和鼓勵人們再來的場所，一種能同時包容快速服務和內心平靜的空間。