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用戶中心型組織：“交心”才是底層交集

穆勝

2017-03-16

0 評論 19052 瀏覽 19 收藏

17 分鐘

放低身段，不再妄想引導用戶；放下功利心，不只追逐賣貨，去搭建一個交互用戶的新界面。

2014年以來，隨著國內“互聯網思維”風起云涌，先知先覺的企業開始發現，用戶的需求已經變得千人千面。面對長尾分布、無限極致、快速迭代，自己的產品越來越不討用戶的喜歡。

倒逼之下，企業不得不再次高喊“用戶就是上帝”，但這與它們在工業經濟時代喊出的口號并沒有實質性區別，在行動上也沒有任何特別之處。如果足夠幸運，個別企業也許會發現零星的“用戶需求盲點”并做出相應的產品調整。但是，如果總是依靠諸如以老板下基層體察用戶需求的偶然事件，企業依然不是符合互聯網時代商業邏輯的“用戶中心型組織”。

用戶中心型組織正解

什么是真正的用戶中心型組織？即指企業的所有活動全部基于用戶的需求而發起。用張瑞敏的話來說就是“任何不基于用戶交互而發起的生產都應該被叫停”。因為，沒有獲得用戶需求進行的盲目生產都可能變成庫存。而用任正非的話來說，就是企業應該致力于實現“端對端”的交付，即從用戶端獲得需求，再組織交付回到用戶端。

這樣的思路聽起來無比合理，但是一般企業都不會采納。傳統的企業們更喜歡由頂層來“設計”一個產品，再去想象這個產品會有什么樣的用戶。至于設計什么樣的產品，則來自企業擁有什么樣的資源。形象點說，手里有個錘子，就會把任何東西都想象成釘子。工業經濟思維的領導們在互聯網時代已經反復犯錯，讓人不禁懷疑我們過去深信的商業精英主義。

而用戶中心型組織有兩個特點：

其一，一線聽得見炮火；
其二，一線能夠指揮炮火。

這兩個特點在科層制中卻根本無法實現。真正的用戶中心型組織，決策權不在高層，而在能夠交互用戶的一線。如果企業真正面向用戶中心型組織轉型，一定需要打破科層制，這就是現實。

為什么改良行不通？

打破科層制的挑戰太大，大多企業仍然喜歡沿著科層制的邏輯去“改良”。于是，企業在科層制內設置了若干職能去挖掘用戶的真實需求，效果卻難以讓人滿意，在互聯網時代，這種低效交互方式甚至被逼得走投無路。

對于C端（個人）用戶，傳統的市場部一方面通過調研等方式來直接研究用戶，另一方面則通過控制分銷渠道，形成一體化關系，讓零售和流通來傳遞終端用戶的需求。但這類做法呈現出越來越大的問題——直接發放問卷和渠道反饋本身就有很強的預設感，并不能確保獲得真實需求。福特有句經典的名言：“如果我去問人們需要什么，他們會告訴我是一匹跑得更快的馬?！毖韵轮猓眠@種方式根本不會發現人們對汽車的需求。

對于B端（企業）用戶，強勢的市場部（Marketing）負責交互用戶，形成一體化關系，輸出高質量的需求包，成為企業組織生產和服務的基礎。但現實情況是，銷售部（Sales）拖著市場部走，市場部變成了配合銷售部拿單的后勤部門。這種短視的做法，讓訂單完全基于一些超級銷售（Top Sales）。

用戶與企業之間的關系極其脆弱，一旦超級銷售們離開，訂單自然也隨之離開。其實，市場部是修路的，銷售部是跑車的。路修得好，車技差點也沒問題；但路如果不好，再強的車技也無法發揮；即使勉強憑車技駕馭了路段，也是車手的本事，好車手不在了，一切又歸零。

退一步說，即使面對B端用戶的企業由強勢市場部主導交互用戶，也容易進入陷阱。中興通訊是全國首屈一指的手機生產廠商，進入該領域的時間長于當下不少主流手機品牌，但由于長期為運營商提供定制手機（集中采購帶來的誘惑），沒有直接面對終端用戶，造成了對于市場的感覺失靈。另一個例子是京東方，這個半導體顯示巨頭在技術上有絕對的優勢，也為諸多電子產品廠商提供元件，但它的尷尬之處在于很難引導廠商的需求，要維系一段合作，就只能跟著廠商走。因為C端的用戶需求一直在變，但這類企業的to B基因讓它們遠離了用戶，很難感知到這種變化。

因此，無論是to B還是to C的企業，如果依然“以我為主”去猜測用戶的需求，把用戶往自己的思維框架里面裝，那就根本無法獲得用戶真實的需求。那些被B端用戶隔離而不能接觸到終端的企業，失去C端市場的感覺，本質上也不是因為自己所在的位置（接觸不到C端用戶），而是因為更看重“賣貨”，而不是發現用戶需求。

搭建用戶交互的界面

那么，怎樣放低身段，不再妄想引導用戶；放下功利心，不只追逐賣貨，從而搭建出“交互用戶”的界面呢？

第一步，要成為用戶的粉絲（崇拜用戶）。

要認真去傾聽、觀察，而不是霸道地發問。當企業不具備接觸到真實用戶的條件時，一定不要采用所謂的“抽樣”，讓樣本在設定好的情境中扮演用戶。因為，無論如何設計，始終不能夠模擬出用戶的心態，得到的結果自然是錯誤的。

一個典型的場景是，企業喜歡問用戶：“如果這樣做你們會不會喜歡？”用戶往往會回答：“不錯呀?！钡坏浆F實中，他們會發現企業提供的東西根本沒有使用的場景。

筆者曾輔導一個做建筑互聯網的企業開發產品，它們希望建立一個幫助農民工找活、幫助建筑企業找人的平臺。進入工地調研時，它們問農民工（用戶）：“如果有一款App可以幫助你們接活，就像滴滴打車一樣，你們愿意使用嗎？”農民工們當然回答“不錯呀。”但回到現實中，農民工們依然會通過線下的人際關系介紹工作，而且根本不愁接不到活。

此時，企業應該去尋找“用戶需求的痕跡”。例如，有的互聯網公司會在不告知測試用戶的情況下，讓他們使用Demo版的App，并進行攝像監控，以便發現哪些設計可能會誤導用戶。再如，雷神游戲本在產品設計之初曾經仔細閱讀分析了京東、天貓上對于同類產品的3萬多條用戶吐槽，從而發現了真實的用戶需求。

第二步，要成為用戶的朋友（和用戶同樣的人）。

普拉哈拉德在《消費者王朝》中提到，2000年之后企業的競爭力將來自消費者和消費者社區。這意味著，企業為了獲得用戶的真實需求，必須要建立社區，形成和用戶的一體化關系。此時，用戶變成了企業的資產，企業得以獲取用戶的終身價值。

其實，除非你是和用戶同樣的人，否則很難成為用戶的朋友。在雷神，真正去交互用戶、獲得需求的是三個“85后”，他們本來就是游戲迷，所以才能和游戲迷們用同樣的語境交流。

第三步，把自己變成用戶的一部分（與用戶打造共同體），也就是通過數據感知用戶需求的變化。

此時，用戶根本感覺不到有人在觀察自己，但他們的需求卻盡在企業掌握中。例如，當用戶使用電商App，就會有數據沉淀在平臺上，企業得以推斷其偏好，并推送相應的產品，用戶根本不用主動尋找。再如，賣設備的企業在產品上加載傳感器，當數據顯示某個產品明天會過期，備件今天就已經在路上了，用戶根本不用調貨，也不用提前備貨。

警惕交互的三類誤區

然而，用戶需求是無限的，但企業資源卻是有限的，如何調動企業資源最大程度地滿足用戶核心需求，就是一門學問。

需求的規模問題

有的用戶需求是真實的，但不是共同需求，或者說規模不足以支撐一個商業模式。所以，企業要警惕被部分用戶的需求所感染，想象出一片廣大的市場空間。無數的App都是這樣冒出來的。正確的做法是要做更大范圍內的用戶交互，參與交互的人越多，越能夠看出是否存在需求的“有效規?！?。

需求的等級問題

有的用戶需求雖然是共同的，但不是非有不可的。直觀一點說，這些需求是“癢點”而不是“痛點”。赫暢、馬佳佳能夠用“抖機靈”的方式把用戶逗樂，甚至形成全網傳播，但就是無法讓用戶持續購買，本質上也是因為撲向了“癢點”而不是“痛點”。

現實情況是，滿足“癢點”帶來的體驗感是邊際效用遞減，滿足“痛點”帶來的體驗感至少是邊際效用不變。黃太吉可以讓美女老板娘開奔馳車上門送煎餅果子，這讓用戶忍不住發微博。但是，如果第二次還是同樣的路數，用戶就會大失所望。所以，你必須想出更加出其不意的招數，但一個企業哪有這樣多的“機靈”來抖？與其投入這么多的心思來抖機靈，何不做出真正的好產品？從投入產出比的角度，絕對是后者劃算。

實現需求的可能性問題

用戶的需求參差不齊，有的用戶需求標準很高，愿意支付高溢價；有的用戶需求標準很低，希望獲得低價格。表面上看，這是選擇做差異化還是低成本產品的問題，但現實往往更加復雜，鎖定哪類用戶需求并不是一個簡單的二元決策。

傳統的S（Structure，結構）-C（Conduct，行為）-P（Performance，績效）范式，更多是從市場結構來分析企業應該如何選擇“賽道”，但其默認用戶需求相對標準化，并不能夠有效分解互聯網時代復雜的用戶需求，選擇到合適的“賽道”。所以，我認為選擇“賽道”的決策應該遵循以下步驟：

鎖定大方向——用戶存在何種共同需求+痛點？
盤點資源池——針對這個方向，能夠支付得起多少資源？
?搜索用戶群——支付的資源能夠滿足哪幾類細分用戶群？
?規劃“護城河”——對于每類可以捕獲的用戶群，利用可提供的資源進行配置，能夠筑起多寬的“護城河”（提供獨特體驗感以至無法被替代）？
選擇戰略極——考慮自身和競爭對手的因素，選擇具體哪一類用戶群，能夠形成戰略性的“增長極”，贏得最大的市場空間？

“交心”才是底層交集

最后，不妨回到最本質的問題——到底應不應該交互用戶？

自從喬布斯封神，很多人就開始在模仿的路上樂此不疲，他們信奉粗暴的“產品觀”——“用戶不懂產品，我才懂”。于是，“佯裝高冷，鄙視用戶”成為風潮，每個產品經理都希望能夠用神級產品來教育用戶、打臉用戶。

但是，喬布斯并非不重視用戶需求，而是在處理用戶需求時有自己的邏輯；并不是不交互用戶，而是把自己變成超級用戶。所謂超級用戶，就是把用戶的各項需求推向極致，以此為標準。比如，在審核內部的App時，三下點擊不能找到自己喜歡的東西，就會將其刪除，這種苛刻讓蘋果的產品經理膽戰心驚。

喬布斯如此苛刻，就因為他是“無人區的領跑者”。一方面，他敢于進入無人區，有情懷去做一款顛覆性的產品；另一方面，他也有足夠的時間和資源來做一款有顛覆性的產品。后者是際遇，不能選擇；前者卻是執著，來自選擇，來自他的人生哲學。他是在用產品哲學尋找契合的用戶，如果這種哲學剛好具有時代的普適性，就會成為神級產品。

另一個例子是無印良品，簡約高冷，卻有諸多粉絲。這樣的產品不需要和用戶交互，用戶看到產品時會心一笑，它已經超越了功能本身，而且用戶覺得這個產品就是“懂自己”。這就是產品的人文情懷，這就是企業和用戶的“底層交集”。

模仿喬布斯的產品大神何其眾多，但又有幾個人真正有著一以貫之的人生哲學？當奉行功利主義的產品經理費盡心思揣摩用戶訴求時，他們永遠都會慢半拍。因為，他們總是在假裝成為目標用戶的朋友，總是在迎合，總是不得要義。所以他們永遠走不進用戶的心里。