文章從用研的工作內容進行闡述，同時結合當前用研存在的問題和挑戰闡明用研的自我進化和升級路徑。

在進入到移動互聯網時代以后，“以用戶為中心（User Centered Design）”的體驗設計理念逐漸深入人心，但國內的用研仍然處于比較尷尬的位置，很多人對用研知之甚少，且少有設置用戶研究崗位的公司，基本上都是行業巨頭的奢配（不討論乙方公司）。

當很多崗位都在努力回答怎么發揮崗位的價值和影響力時，用研在此之前還要回答一個問題：怎么證明這個崗位存在的合理性。本文試圖就用研的工作內容進行闡述，同時結合當前用研存在的問題和挑戰闡明用研的自我進化和升級路徑。

一、用研的工作內容

當前用研的工作內容主要包括三個方面：專項研究、基礎性研究和智庫平臺建設。

1.專項研究（基于產品生命周期）

專項研究的特點是“短平快”，解決的一般是產品功能層面的即時需求，一般持續周期大概在0到3個月，移動互聯網時代下項目時間周期更是大大縮短，甚至只有幾天到一周的時間。在產品的整個生命周期中都可以有用研的介入，下圖展示的是用研專項研究具體項目類型，可供參考：

圖 基于產品生命周期的用研專項研究類型

2.基礎性研究

基礎研究的特點是“全面，持續，綜合”，解決的一般是業務線條或事業部的知識性需求，即對用戶、市場和行業的現狀、規律與趨勢的把握。從研究主題的時間跨度來看，一般是半年到一年，長一點也有3-5年。

圖 用研的基礎性研究項目類型

需要說明的是，專項研究和基礎性研究的界限并不是絕對的。有的專項研究項目如探索期的行業/市場進入研究，成熟期的用戶畫像亦可以歸到基礎性研究的范疇?；A性研究項目也不是嚴格來按照用戶、市場和行業來區分，可能一個項目同時涉及三個方面。

3.智庫平臺建設

智庫平臺建設一方面是指有效整合用研內外部資源，形成經驗豐富、專業突出的專家型智囊團隊，如整合同程國旅和同程網絡用研團隊，用研和視覺交互設計團隊，同程用研和外部高校合作、外聘咨詢機構合作等。

另一方面是對以往和現有的研究成果進行整理、分類、歸納總結、打標簽，以在線成果平臺的方式或者雜志內刊的形式進行分享擴散，將成果的生產和傳播有效的結合起來，提升用研價值和影響力。

二、用研的自我進化和升級路徑

用研在與需求方合作的過程中，會碰到很多問題，總結起來可以歸為三類：跟不上節奏，成本高；缺少洞察；用研價值難以評估。這就需要用研實現組織和工作模式的轉變，并在此基礎上提倡敏捷用研，復合用研和精益用研。

圖 用研的自我進化和升級路徑

1.用研組織與工作模式轉變

觀察用研的組織模式演變，會發現呈現“分久必合，合久不分”的趨勢。

圖 用研的組織模式演變

1.0時代用研率先在集團公司的核心賺錢業務線條誕生，屬于業務線條的支撐組織和公共資源，人數規模一般不超過10人，以小組的形式存在。

隨著業務的擴張，公司對用研價值的重視，2.0時代的用研無論是從規模還是地位都有了很大的提升，開始脫離業務部門尋求獨立，典型的如騰訊的CDC，阿里的研究院等等。

3.0時代，當用研團隊擴張到一定規模，開始無法滿足產品線的快速迭代以及流程的簡化需求，用研被再次打散到各業務線條，也就是所謂的“下沉”。典型的還是騰訊的CDC解散重組。

圖 用研的工作模式演變

在1.0和2.0時代，用研的工作模式主要是一對多的被動接單式，即“需求方提出需求-用研部門評估需求-用研方實現需求”。這種工作模式的問題主要體現在兩方面：

一是用研對需求的反應遲鈍。新接的需求由于在當前排期外，這就需要用研部門根據組員的情況重新排期，重新分配資源，同時需要項目負責人花時間溝通需求，了解產品/業務真正的痛點是什么，而這個過程就像冬天汽車的冷啟動，需要耗費不少時間。

二是用研無法保證成果質量。由于用研相對獨立，介入產品/業務不深，同時對接需求方較多，造成對需求的理解不到位，從而直接影響調研設計和成果輸出。

3.0時代，用研的工作模式是一對一的主動參與到引領模式，即“用研和需求方一起探討業務現狀與問題—用研方主動設計調研課題—用研方完成調研—用研負責推動成果落地”。

2.敏捷用研（Agile Research）

針對用研跟不上業務方快速迭代需求的問題，應提倡敏捷用研。敏捷用研解決的是效率和成本問題。實現敏捷用研從內部來講，需要做好一系列的基礎設施建設，包括標準化、平臺化、自動化。

標準化

用研的標準化可以從兩方面著手。一是項目管理（PMT）的標準化，包括統一問卷、PPT報告、總結等模板的開發和推廣使用，以及項目流程的關鍵節點（項目立項、項目設計、項目執行、數據分析、成果報告與匯報）評估體系搭建。二是研究體系與范式的標準化，針對用戶畫像，流失用戶調研，可用性測試等常規典型項目可以做到研究內容設計與分析框架模塊化和固定化，下次再做類型項目時就可以套用。

平臺化

用研的平臺化包括用研成果的平臺化和用研工具的平臺化。用研成果的平臺化，即智庫搭建，是對過往案例進行整理歸類并存檔，打上標簽，上傳平臺，并利用平臺搜索技術輕松實現內部共享。成果平臺有助于用研人快速查閱參考以往類似項目案例，縮短項目周期，并且可以通過開放權限形式解決業務方的部分臨時需求。用研工具的平臺化，比如普遍使用的騰訊問卷，問卷星，再比如公司內部開發的數據調取平臺，這些平臺大大降低了調研的難度，提高了效率。

自動化

用研的自動化更多聚焦分析過程和結果產出環節。分析過程的自動化指的是通過算法模型的搭建來實現同類型不同項目的數據結果自動導出，從而省去人工分析的中間環節；結果產出的自動化指的是打造數據看板（Dashboard），讓數據結果在線可視化，從而省去用研做表做報告的環節。

舉個例子，某個全球知名市場研究公司在品牌研究領域非常權威，該公司的一個核心解決方案就是MDF模型，用來評估一個公司的品牌力以及影響品牌力的因子表現。研究人員只需要把相關數據輸入后臺的模型，就會自動導出品牌健康度有關的指標結果，并生成一份在線的可下載的品牌管理報告，研究人員可以直接把報告給到客戶，連報告都不用寫。

3.復合用研（Composite Research）

針對用研缺少洞察的問題，提倡復合用研。復合用研解決的是用研能力的問題。

知識體系

當前用研人員的專業背景以心理學，社會學，統計，數學的居多，而且一個用研人員通常只具備單一的專業背景知識，這不足以支撐跨領域、綜合、場景復雜的項目需求。比如一個細分行業的新產品預調研就涉及產業經濟學，創業與營銷學，社會行為學，并要求用研人員了解產品和設計交互知識。

此外，在當前大多數的研究項目中，心理學和數學統計應用層次還比較淺。用研對心理學的應用通常止步于用戶人群態度和生活價值觀挖掘，用戶細分、畫像和需求等等，而如進化心理學、兩性情感心理學、消費心理學等的應用看不到。用研對數學統計的應用則局限于頻率統計，交叉分析，因子聚類等等，而一旦涉及如數學建模、文本分析、大數據挖掘等就一籌莫展。

未來的用研一定要構建“T”型知識結構?！耙粰M”指的是拓展知識的寬度，除了掌握心理學，統計，社會學等基本專業知識，還要懂商業和營銷，產品與設計；“一豎”指的是拓展知識的深度，基于自己的專業去鉆研，成為該領域的應用專家。

未來的用研要爭取成為“一點突出，多領域涉獵”的全能型選手。

研究方法

用研的研究方法主要基于定量（重數據和經驗證實）和定性（重意義和解釋建構）來劃分，如果在此基礎上再加入態度-行為的維度，那么可以形成用研研究方法地圖。

圖 用研的研究方法地圖

當前用研的研究方法方面存在的問題，一是傳統落后：幾十年過去了，主流使用的研究方法仍然是問卷調查，電話調查，一對一深訪，焦點小組座談會等，這些方法成本較高，執行的質量直接影響數據結果，且并不適合一些移動互聯網需求場景，比如一款APP的可用性測試，一款游戲的可玩性測試等等；二是缺少多數據源驗證：在一個典型的調研項目中，雖然也會結合多種調研方法，但定量數據尤其是定量行為數據源通常比較單一，所以難免可能導致結論的片面性。

未來的用研需要掌握更多創新研究方法，如引進眼動儀、面部表情識別、行為軌跡追蹤等神經學行為學研究方法，并對現有傳統研究方法進行突破，比如在線座談會，微信朋友圈日志觀察等，可以大大降低研究成本同時更貼合移動互聯網需求場景。此外，還要引入大數據，通過大小數據相結合的研究方法來實現相互的驗證與用戶畫像的全面性、準確性。

4.精益用研（Lean Research）

反饋機制

如果用研提供的洞察和建議沒有落地，其中有很大可能是無法落地。項目執行過程不遵循流程標準，如需求溝通不清楚，項目設計方案沒有同步需求方，最終結果沒有引入業務方討論等等，以及用研人員本身能力問題，都會造成無法落地的問題。

這就需要建立起項目反饋機制，通過需求方給用研該項目打分的形式，就項目的關鍵環節進行KPI考核，從而幫助用研人員有針對性的、持續的改進提升服務和能力。

追蹤機制

另外一種情況是，用研提出的具體產品功能點、運營的改進建議，需求方沒有去做。這時候就需要通過一個事件/行為看板建立起追蹤機制，而不是提交完報告給業務方匯報完就結束了。

圖 事件/行為看板

監測機制

還有種情況是，用研人員的洞察和建議很好，業務方吸收了用研的洞察和建議并付諸了實踐，至于實踐的結果好壞用研并不清楚，這就需要建立業務優化前后運營數據表現的監測機制。

從幫助用研提出可落地的解決方案，到追蹤督促需求方落地，再到監測優化前后的運營數據表現，形成了完整的用研ROI提升閉環。

作者：劉佩龍，6年市場與用戶研究經驗，曾先后供職于MillwardBrown、Nielsen等全球知名市場研究公司，服務谷歌、騰訊、奧迪、奔馳、寶馬、三星、西門子、華為等多個全球500強品牌。2017年5月，加入同程網絡交通用研團隊。

本文由 @劉佩龍 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協議