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企業成功的起點不是商業模式，而是機遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業的商業模式的源頭。

在閱讀本文前，請思考以下問題：

• 除了年齡、收入，還可以用什么維度來細分客戶？
• 小米的崛起，是因為他賭對了客戶，還是他的營銷很成功？
• 同一個客戶，在不同的生命周期，該如何進行維護？

今天跟大家分享我對用戶洞察的一些感悟，角度是這些年我看到的關于客戶洞察容易陷入的一些誤區。

彼得·德魯克曾說，贏得競爭就要著眼于客戶，企業的唯一目的就是創造顧客。

對企業來說，賺錢其實是一個副產品，是創造出顧客以后自然而然的結果。企業認為自己的產品是什么并不重要，對于企業的前途和成功尤其不那么重要，顧客認為他購買的是什么,他心中的 “價值”何在，卻具有決定性影響。

企業成功的起點不是商業模式，而是機遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業的商業模式的源頭。我們要對客戶充分觀察，發現其模糊和潛在的需求，任何未滿足的需求和服務的不足都是新業務起步的基礎。這里特別提醒大家，如果你的業務沒有建立在服務那些未滿足的需求和現有服務的不足，你基本很難在紅海競爭中脫穎而出，目前我看到的大部分企業新業務是趕時髦，或者覺得這樣可能很賺錢等不客觀的動機上。請想想你做現在業務的初心是什么。

無數調研發現，以顧客為中心和企業收益增長是強正相關的。收益增長的企業往往有三個特征：

• 第一，它會在任何一個客戶接觸點，不論是線上還是線下，給用戶提供一致的、有意義的體驗；
• 第二，它能滿足用戶不斷變化的需求；
• 第三，這個企業的團隊永遠把洞察用戶作為一個企業未來生命線的增長引擎。

這三個特征都跟顧客相關。

關于客戶洞察，有八個常見的誤區。

一、僅用年齡、收入進行客戶細分

說起細分市場，大家常會用年齡、收入等進行描述。真正的細分市場不是按收入、地區、婚否、家庭、年齡等人口統計學特征劃分的，它指的是有著相似需求和利益的一群人。還有人按照產品進行細分，說我是個精品商店或普通商店，這也不是細分市場的正確劃分方法。

總之，不考慮用戶需求是最大的錯誤。細分市場由特征顧客組成，而非產品和服務，只有把需求說清楚了，才有資格繼續往下說有相似需求的這群人的年齡段、收入、婚否之類的特點。

舉例來說，麥肯錫下面的一張圖表就能說明，為什么說做“白領最滿意”的品牌一定會關門。

如果你的定位就是賣給白領，100個顧客里67個白領33個非白領，就是賣給白領了嗎？最后只有一條不歸路，低價，天天搞促銷。但是如果你把67個白領劃分為5類人，情況就不同了。

• 第一種是高品牌忠誠度，有些白領天生就要買國際大品牌，無論如何國內品牌他是不會買的；
• 第二種對價格很敏感，管你什么品牌，超過500塊（不一定特指500元，而是指消費者的心理承受價格）就不買，無論你的質量、服務有多好；
• 第三種是質量追求者，她可以不關注品牌，但關注面料、款式；
• 第四種是服務追求者，比如海底撈，它不一定好吃但服務到位；
• 第五種是追求方便，比如網購可以直接送到家。

這67個白領是一種人還是5種人？傳統的思維是一種人，現在的思維是將其視為五種客戶，要用不同方法去做?？蛻舨煌a品、營銷、渠道，甚至團隊就都會不一樣。只要客戶不定，什么都定不下來，什么都會有偏差。

如何進行市場細分呢？

主要有四個方面標準：

（1）人口社會、經濟地理

如果你問企業家們，其目標用戶是誰，他們往往會說用戶是25~35歲、收入在1萬左右的白領；這種說法天生的缺點是你無法判斷用戶會不會買，這種描述下的目標人群跟未來的購買行為沒有關系，但優點是比較容易量化。

（2）行為消費標準

這個是購買的五個W一個H，買什么、什么時候買、什么場合用、每次的數量、購買的方式、為誰買、定期買還是偶爾買等，這叫行為標準。最近很火的場景營銷就是這個領域的要點。

（3）產品品牌態度動機

品牌動機，往往是類別、價格、款式，種類，即用戶購買產品的背后動機是什么。

（4）生活方式，文化潮流

用戶的生活方式決定了用戶購物的動機，比如你是一個追求自由，有獨立見解的人，那你購物的決定因素可能就不是品牌知名度，而是個性化的關注品質的品牌。很多品牌宣傳的自我優勢主要還是停留在產品功能層面，如質量，款式等，但其實這些很難差異化，因為容易復制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美國娃娃、哈雷、樂高等。

此外還要考慮一個問題，你是要抓小池塘的大魚，還是要抓大池塘的小魚？小池塘的魚往往是同一種，你用同一種魚鉤，在同一個時間就能抓??；大池塘的魚雖然很多，但是難度會非常高，你的魚鉤、時間、對象、魚餌都是不一樣的。比如，“賣給白領”就是到一個大池塘里面去挖各種不同的白領，這個容易還是賣給一種特定的白領容易呢？做生意應該做哪一種呢？這個需要好好思考。

二、將客戶視為同一群人，沒有去平均化

即使購買同類產品，客戶也有不同的需求，所以用戶要去平均化。滿足所有客戶的產品往往是在浪費資源，需要圍繞不同的細分客戶，推出跟他需求相匹配的產品和服務。

美國波士頓交響樂團是一個經典案例，它們的音樂廳美輪美奐，演奏技巧精湛，音樂令人陶醉，碰到的最大問題是，很多人來了之后就再也不會來了。怎么辦？

波士頓交響樂團對聽眾進行了分類，也就是去平均化。通過數據分析，他們發現聽眾是不同的：比如有一類是核心聽眾，他們經常來，占總人數的26%，但貢獻了總收入的56%，五年內平均每個人貢獻5000美元；再有一類是嘗試聽眾，他們只聽過一次，占總人數的37%，但貢獻的收入只占11%，這些人群人數最多，流失最大；還有其他類別，比如一年來兩三次的；還有的出席過很多次，但保護個人隱私，并沒有注冊個人信息，等等。

有了數據分析，針對主要矛盾點——只來過一次的“嘗試聽眾”，美國交響樂團做了大量的調研，結果發現：絕大部分人不再來不是因為聽不懂，不是因為演奏家水平不高，不是因為品牌沒有聲望，不是因為建筑不好，而是因為他們從郊區過來無法停車。于是他們提出了解決方法：找附近的停車場合作，讓來的聽眾可以順利停車。基于測試組（停車新政策）和對照組（沒有改變）的實驗數據，測試組的收入高了5倍。

后來，這個樂團還做了另外一些事情，比如發現古典音樂的受眾平均年齡接近60歲，家庭數很少，他們希望降低聽眾平均年齡，增加家庭，重點是吸引40歲以下的人。為了實現這個目的，他們做了許多嘗試，比如：提供適合家庭的圍坐座位，舉辦主打較短樂曲的兒童日常音樂會；針對高中生、大學生提供特殊票價的定制服務；給40歲以下聽眾提供折扣票；將年輕人優先安排在前排……最后，注冊家庭的數量從16000增加到45000，平均年齡從58歲降到48歲，收入提高了9倍。

不過個人建議，做這種市場活動最好一次改變一個變量，穩妥一點，不能這么多同時干。比如這個季度做兒童，下個季度做老人，最好不要同時針對各個不同的人群實施各種活動。

三、關于客戶是誰不是誰的界定錯誤

李寧是一個典型的例子。李寧過去做得挺好，主打二三線城市，與耐克、阿迪達斯在一線城市，相安無事。2001年中國取得奧運會主辦權之后，李寧心大了，開始模仿。比如，放棄了只有李寧自己做代言人的做法，開始聘請其他明星；原來主要贊助中國傳統體育項目體操，體操的受眾跟阿迪達斯和耐克的受眾不太相關，但后來李寧開始跟阿迪達斯和耐克搶，也要贊助NBA等；模仿耐克啟用了新口號“Anything is possible”，但沒有激發目標用戶的熱情，而且還疏遠了原來的客戶群。

總的來說，李寧原本做的市場是二三線城市的老產品、老顧客，他現在要到一二線城市跟耐克、阿迪搶新顧客，模仿別人的新產品搶新顧客，從地區、產品、人群、廣告語、標價，跟阿迪、耐克都看起來一樣了。結果就是老的李寧客戶覺得你變了，離開了你；新的年輕時尚客戶覺得你再模仿，你也學不像，也打動不了我。

不僅僅有各種資源限制的創業企業必須尋找合適的細分市場，即便是成熟的大企業，在拓展業務的時候也要注意這一點，接下來我們在不要以蛇吞象的部分會講到。

要學會用市場吸引力跟支持能力縱橫軸來選擇自己最合適的細分市場。

這張表告訴我們，可以從企業自身能力和市場吸引力兩個維度來衡量自己應該服務的客戶類型。

市場吸引力維度包括規模、成長率、產品價值、價格敏感用戶比例、競爭密度等；企業自身能力維度包括銷售能力、設計能力、品牌規劃、供應鏈能力、制造技術與設備、團隊能力等。通過對市場和自身能力細分的各維度評分，最終你將得到不同的細分市場，越往右上角的市場，無論是在市場吸引力還是能力適應度上面都是最適合企業的。

根據上面的分析，我們最希望針對的客戶是市場吸引力高、公司又有能力服務的，實在沒生意做，再去做那些市場吸引力一般、公司有能力做的。最不應該做的就是同時出手各個不同的細分客戶市場。

四、以蛇吞象，追逐不同客戶

初創企業不能心太大，否則容易躁敗。

例如，龔海燕離開世紀佳緣以后創辦了梯子網，后面的創業基本上創一個死一個。2012年從世紀佳緣退出后，她在2013年初創辦了91網；半年后又創辦了覆蓋全國中小學生全學科的梯子網；2014年7月又推出那好網，做在線補課、在線家教。業務重心全面移到K12。后來，91旗下180個人中160個人調到梯子網。號稱三年要燒掉4.5億。重點是，梯子網面對老師、學生、家長三個不同的客戶，做了一個平臺，主要的產品有八個之多，定位在中小學生全科教育，高薪雇傭豪華團隊，在全國拓展代理商。但由于現金流不足，外部資金遲遲不到位，2014年9月份梯子網大規模裁員，剛推出兩個月的那好網關閉，幾個月時間燒光了自有資金和融資超過5000萬元。

她犯的最大的錯誤是什么？心太大，一口要吃個胖子，要以蛇吞象。她的產品在寬度、長度、深度各方面進行了全面覆蓋。用戶不聚焦、產品線太長、過分急于鋪渠道，而且與其他平臺相比沒有差異化。

兩三年前我就寫過樂視的負面文章，并不是馬后炮，企業要持續增長就要小心因為業務增長隨之而來的復雜性。比如，樂視跟蘋果相比，最大的區別是什么？無論蘋果推出什么，核心業務的邏輯是很簡單的，共享客戶、共享成本、共享渠道、共享營銷、共享競爭對手、共享研發能力、技術能力等；而樂視的汽車、手機、電視等，所有的業務都沒有實現共享，資源分散，缺乏專注，各個不同業務之間沒有協同效應。創業者一般都有宏偉理想，但理想不能脫離業務增長的背后的邏輯思考。

五、忽視早期客戶的重要

在《跨越鴻溝》這本經典書中，作者將用戶分為了幾個類型：其中5%是嘗鮮者（innovator），他們偏愛創新的概念，對產品的質量、服務甚至價格都不是太關心，追求酷和新鮮；10%是早期采用者（early adopter），比如買蘋果手機的人，從1代開始買的就是嘗鮮者，從3代開始買的就可以算是早期采用者；大部分是主流人群，又可以分為兩種，一是早期大眾（early majority），一是晚期大眾（late majority），他們對產品的性能、質量、服務的要求比較高；最后一種是落后者（laggard），產品進入衰退期時才跟風使用。

創業者需要從小處著眼去找早期客戶，重點扶持早期客戶，先精益創業，再大范圍擴張復制。早期客戶要維護好，100個人都維護不好，很難相信你還能找到和維護好1萬個人，你先不要急著做1萬個人，先讓100個人鐵了心跟著你，有了穩定的早期用戶，就有了用戶增長的基礎。

六、沒有從源頭痛點洞察客戶需求

《需求》這本書中有一個案例，講的是美國加州的一家醫療機構Caremore,它在挖掘客戶痛點方面做得非常好。比如，他們發現三分之一的老年患者沒有按照預約的時間來看病，分析原因發現40%的老人由于獨自生活，不能開車，只能打急救電話；再如，他們發現糖尿病人截肢率高，很多是由小傷口引發的，但醫院沒有專門的門診處理小傷口，等等。這家醫院的創始人從行業服務的不足對用戶痛點和背后的原因進行洞察，最后做了很多競爭對手不愿意干的事情。比如，他們免費用車接老人來醫院看病，專門搞了個門診部處理小傷口，等等。表面看上去好像增加了成本，但卻增加了營收。

由于解決了競爭對手不愿意解決的問題，Caremore的患者推薦率是80%，總體醫患成本比行業低18%，住院率比行業低24%，平均住院時間比其他醫院低28%，結果是比任何醫院都賺錢。它的創始人說的話值得每個創業者深思：我們要減少用戶麻煩，而非減少成本，如果我們能把人的重要性放在盈利前面，我們就能盈利。

偉大的公司都是痛點解決者，成功的鑰匙是以用戶痛點為核心的，不是產品服務本身。應該問用戶3個問題：

1. 為什么需要這個產品？
2. 為什么需要購買你的產品？
3. 為什么現在就需要購買？

記住，用戶買你的東西，你先不要直接賣你的產品，更不要先說打折、推銷，你應該先問他對這個產品的需求是什么，你為什么需要一輛車，為什么需要一個手機，而不是先說我的手機怎么好，說現在可以打折。只有站在用戶需求角度，才會忘記自己，真正站在用戶需求的高度去對產品服務實施差異化的創新。

七、忽視客戶生命周期的差異

客戶生命周期也是客戶細分的一個新的思考維度，同一個用戶如果按照生命周期劃分，可以分為將信將疑、潛在、新顧客、回頭客、主流顧客、休眠、流失客等7種，應該圍繞用戶不同生命周期實施不同的個性化的產品服務。

無論是做客戶關系、做產品、做定價還是做品牌，如果理論脫離了用戶生命周期都是沒法用的。比如客戶關系，對新客戶來說，也許只是建一個檔案；但對于老客戶來說，你就應該數據建模、做數據清理，因為很可能他用了不同的郵件和不同的地址，但其實是同一個人。

再比如，圍繞客戶的生命周期要選擇不同的促銷方式。對新客戶來說，跟他推薦一大堆產品沒有用，他就想買一個產品試試看，這時候用合適的產品引流就可以了，可能要便宜一點；對于老客戶來說，就給他推薦關聯商品；對流失客戶，不要推引流產品也不要推關聯產品，因為他不再買了是因為你沒有新產品了。

八、沒有用數據輔助客戶洞察

很多品牌不關心數據，而是憑經驗和直覺來決策，無論是大數據還是企業用戶的購物小數據，都可以幫助我們更好地洞察用戶。

最后，真正嚴謹的科學的用戶洞察方法是什么？首先要問問題，品牌的困惑是什么？然后要做行業背景研究，你可以先建立一個假設。比如，假設現在上新能夠解決品牌轉化率不高的問題。然后要做實驗驗證假設，構建流程，比如真的多少樣本做問卷，等等。有正確的流程后，你再做數據分析，形成結論，如果驗證下來結果跟假設是不對的，假設就應該放棄，意味著這個事情不能做，不能拍腦袋。

什么叫好的老師、專家？一定是當他告訴你某件事情好的時候，也提醒你限制性條件是什么？比如，這個結論僅僅在服裝行業發現，不代表化妝品行業可以用，或者這個結論僅僅是樣本數為300的時候得出的，不代表樣本數是3000時也能得出一樣的結論。這才是嚴謹科學負責任的專家。

最后總結一下，文章從8個維度討論了用戶洞察容易陷入的誤區，并分析了應該如何做正確的客戶洞察。

• 第一，不要只以年齡收入來細分顧客，要記住細分市場的4個標準。
• 第二，客戶要去平均化，圍繞不同的細分客戶推出與需求匹配的產品服務。
• 第三，用市場吸引力跟支持能力縱橫軸來選擇自己最合適的細分市場，不要心太大，什么客戶都要做。
• 第四，最好先圍繞同一種客戶開發不同產品服務，不是像同時推出不同客戶，把事情搞復雜了，像樂視一樣把事情搞復雜了。
• 第五，從小處去的找早期客戶，從小開始，重點扶持早期客戶，精益創業，再復制。這一條就是凱叔講故事成功的核心原因之一。早期客戶要維護好，100個人都維護不好，不相信你會維護好1萬個人。
• 第六，業務的起步基礎是花最大力氣先找到用戶未滿足的需求跟服務的不足。你的新業務將來成功的起點是對手沒看到這個機會、問題，你看到了。
• 第七，同一個用戶在固定生命周期應該有不同的產品或服務。
• 第八，客戶洞察的時候借助數據輔助決策。

作者：關蘇哲，微信公眾號新關點，新關點創始人，中歐MBA，偉事達總裁教練，上海交大客座教授，創美藥業獨立董事。

本文由 @關蘇哲 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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