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榮耀標識《互聯網思維的企業》讀書筆記
1、“生活就像騎自行車，要想保持平衡，就必須不停超前走?！?– 愛因斯坦
2、當今的商業發扎，速度快到令人咋舌。全世界的企業在同一個戰場上廝殺，如果產品和服務達不到“優秀”的水準，客戶就會立刻把自己的不滿告訴所有人。
3、消費者接受顛覆式技術的速度比企業快。
4、“如果外部的變化比內部的變化快，那么企業的死期就不遠了?！? 杰克.韋爾奇
5、互相依賴關系的加深會使組織變得越來越僵化，在一個領域做出小小的改變都會導致復雜而難以預料的結果。
6、協同進化– 每當你改變自己來適應環境的時候，你也同時改變了環境，使得別人也必須響應變化，才能繼續和你競爭。不管是在商界，還是在自然界，這種不斷適應環境，多方互相促進的過程稱為“協同進化”。
7、企業也將是一個“復雜適應系統”，是一種特殊的開放式系統，其特征是系統包含了一系列相互形成網絡的元素，元素之間不斷有互動，和環境也有不斷互動，網絡也在動態變化。這樣的系統會不斷演化，比如：蟻穴、蜂巢、股市和生態圈，還有人類的組織，如：黨派、企業和城市?！皬碗s適應系統”有個特點，就是無法通過分別分析單個部件的行為來預測整體的行為。
8、互聯式企業的領導人關注的不僅是企業內部，而是企業所在的整個生態體系；領導的是一家企業，也是領導一個社交網絡。
9、互聯式企業，就是一個復雜的自適應式體系，它不像機器，而更像生物
10、殼牌石油公司總裁 阿里.德.赫斯的著作《長壽企業》（The Living Company），我更愿意將他翻譯為“活的企業”，書中研究了40家長壽的大型企業，有的存在了400年。有一些相似之處：
a)分布式控制體系 – 即：去中心化。和傳統的跨國企業相比，他們的業務和部門之間的界限不是那么明確，而且各個分支也有較高的自主決策權。
b)強烈的文化認同感 – 即：高度一致的“基因”。這些企業一般會從內部提拔管理者，以保持這種文化的活力。
c)雙向反饋 – 即：對環境保持學習和適應的能力。
11、企業的意義 = 學習的方向?！跋到y做的事情就是其存在的意義”-控制論先驅 Stafford Beer。企業的意義，則在于幫助客戶做事。
12、承諾、目標和績效之間的平衡，服務品質的唯一裁判只有一個，就是客戶。提升服務質量的方法：提升你的效率，降低客戶的預期。
13、服務的個性化成為趨勢；熱愛你的客戶平均會告訴五個朋友。26%的顧客貢獻了82%的收入；要和客戶建立長期關系。
14、宣傳者凈分數（Net Promoter scare – NPS），0 – 絕對不會幫你宣傳，10 – 絕對會幫你宣傳。
a)宣傳者：9-10分 – 忠實客戶
b)被動者：7-8分 – 非忠實客戶
c)貶低者：0-6分
蘋果公司發現，每花一小時打電話給貶低者，公司營收就會增加1000美元。APPLE 的 NPS 從2007年的58，到了今天的 78。傲視消費電子行業，比第二名東芝高出42點。
15、招聘正能量的員工。給足夠的自由度和自治權，包括實驗的自由。這個背后是管理層對員工的“信任”。
16、互聯式企業的戰略核心就是它對客戶的承諾，企業就是承諾的網絡，而企業的績效則取決與企業內外的人對承諾的信任程度，和兌現的程度。
17、一個客戶的來電雖然只是極小的一個點，但其背后卻藏著企業和客戶所有互動。
18、面向服務的三大核心要素：服務契約、可組合性和松散耦合 – 團隊
19、“小型的自治團隊”
a)是未來所需的服務型團隊，是學習型組織的基本組成部分。
b)其目的是以最快的速度，在最接近客戶的地方做決定
c)他們鏈接在一起，不是層級（hierachy），而是子整體結構（holarchy），在“網”狀結構里，即使網線斷了一截，也不影響整體的受力。
d)自包容：每個團組都是自我管理的單位，可以代表整個企業，并以企業的名義來運轉。
e)組織原則上，要定義好：協議、標準和服務
f)案例：世界上最大的番茄處理企業 – Morning Star – 一個互相問責的市場型組織；
g)信任最前線的員工，把決策權下放到了最基層，企業文化要求員工在做決策的時候，把顧客放在企業或利益之前。
h)對不能團隊協作的人采取零容忍
i)本質上，團組化是一種“特許經營加盟模式”，與城市有異曲同工之妙：他們都提供一套核心架構，支持體系，以及一系列的服務，幫助眾多的特許經營商成功。
20、團組之上的“平臺”
a)平臺即政府
b)其目的是支持，而不是控制。支持的內容包括信息共享
c)文化和技術標準是平臺的必須！
d)在平臺上需要一致性，這里共同價值觀是最好的確保一致性的工具。
e)平臺的加入是否容易，績效獎勵機制如何，從“你必須”到“你不能”
f)專注于團組之間的聯系，而不是團組內部
g)不必等到做大再做平臺
h)平臺的“原則”是解放人的，而“政策”則是限制人的。
21、Rational Software 的團隊評估標準：
a)客戶成功 – 團隊有沒有幫客戶達成目標，取得成功？
b)收入 – 團隊有沒有達到或者超過自己的收入目標？
c)團隊發展 – 團隊是否有為每一個成員的發展而考慮？有沒有為團隊整體的發展而考慮？
d)版圖擴張 – 團隊的影響力有沒有隨其收入而增長？
e)業務基礎 – 團隊合作如何？花錢時有沒有把錢當成自己的那樣做最好的決策？
22、如何測試企業的“溫度”
a)過冷的癥狀：流程緊耦合，安排過于細化，劃分地盤收斂信息，反應式戰略；
b)過熱的癥狀：不斷去解決同樣的問題。不參考過去的經驗。交流是隨機而零散，可能會形成派系，團隊間無法合作解決問題，點子出來又消失因為沒人跟進，結果是無止境的瞎折騰。
23、如何調節企業的“溫度”
a)管理的目的就是要把企業的溫度維持在合適的范圍。
b)自適應式的緊張
c)吸引因子，如：特別設計的獎勵
d)信息透明，讓企業的能量流動順暢
e)密集度，把人與人分開，企業就變冷了，聚集在一起，就會變熱。尤其在辦公場所
f)多元化，團隊人員的輪換，讓他們從不同的視角來看企業；參與專業技能培訓
g)滲透度，企業與外部的開放度，包括客戶社區
h)流動率，信息的流動速度，員工的流動速度
i)限制，明確企業的底線
j)結構變化，對企業的結構，需要持續的評估和審視
k)自發式領導，注意發掘新生領導者，并想辦法把他們的故事傳播出去。
24、美國 Whole Foods – 敏捷中的敏捷
a)所有業務都是有小型的敏捷團隊來經營，從超市的門店，到整個高層管理團隊
b)小型、敏捷、自治的團隊，每個門店是自我管理的利潤中心，由最多10個自我管理的團隊來管理。
c)新人將經歷同時互評。在一個月的試用期后，團隊成員來投票。必須有2/3的人同意，新人才能留在團隊里。
d)每四周為每個團隊計算利潤率。若超額，馬上獎勵。
e)在可組合性方面，每個團隊的隊長又會組合成更高級的團隊來管理整個門店。
f)在松耦合方面，每個團隊自治，可以互相比較成績，可以查閱財務數據，比如：產品成本，每個門店利潤等。
g)高透明度的數據，即增加了員工的信任，又激起了員工的競爭精神
25、亞馬遜
a)團隊規模被限定在 8 – 10個人，他們成為“雙比薩團隊”，如果兩個比薩不夠團隊吃，那團隊就太大了。
b)每個團隊有一個健康指示，就是關鍵指標。每個團隊專注于生態系統中的一個部分，縮短反饋回路
c)從客戶價值開始，反推服務和產品。
d)每年其員工必須花幾天時間直接在呼叫中心或者其他支持部門來和客戶互動。
e)大的愿景要固守，小的細節可以靈活。
f)來亞馬遜的客戶就是希望找到想要的東西，購買，然后離開。
26、巴西一家多元業務大型企業 – Semco
a)沒有設置人力資源部
b)員工們自行決定要做什么，在哪里做，怎么做。
c)甚至決定自己的工資
d)下屬會評審上司，并選舉企業領導層；自主決定從哪些夕陽行業抽身，進入哪些新興行業，都按照民主制度來運行。
e)其CEO塞勒姆說：“常有人問我：這樣的體系改怎么控制？答案是：我不控制。我讓系統自動運轉?！?/span>
f)Semco 認為：每個企業都應該足夠小，這樣員工才能把它視作一個完整的體系。如果一項業務增長到超過150人，Semco 就會把它分成兩部分。
g)另一個原則是透明和信任?！捌髽I里唯一的權力之源是信息。隱瞞、過濾、不共享信息的做法只適合那些想通過存儲信息來聚斂權力的人?！?/span>
h)Semco 的利潤有約 1/4 給員工，但企業并不決定如何分配這筆錢。每個業務團隊每季度會計算一次當季貢獻的利潤，然后把其中的23%給這個業務團隊的員工，員工自行決定怎么分配。一直以來，他們總是決定把錢平均分給每個人。特別有自信的員工可以把最多25%的工資用作“風險基金”。如果企業效益好，那他們就會多的50%的獎金，如果企業效益不好，那這25%的風險基金就歸企業。
i)1980年的收入 400萬美元，到現在的 2億美元。
27、創新的邏輯路徑：利用手上的資源，尋求他人的加入，把個人的目標匯總成共同的目標，發展，形成動力。如果失敗，爬起來繼續。
28、關于“學習領域”
a)企業的挑戰在于把“隱性知識”變成“顯性知識”；把個人的學習成果轉換成企業的學習成果，這就需要企業形成學習領域。
b)師徒制就是一種學習領域
c)GE的 Work Out ，讓有隱性知識的人集中起來，給他們時間，讓他們走出公司來反思、分享，并思考改善的方法。對于 Work Out 出來的點子，管理者必須當場給 75% 的想法給予是或否的答案。
d)快速學習元素（團組）和慢速學習元素（平臺）最好以搭配的形式存在。
e)互聯式企業的領導，自己就是一個學習領域，在組織中游走，四處散播點子、能量和激情（華為的任正非就是這么做的）
29、閉環指的是建立強聯系，在團組內部，建立信任、聲望，形成社區；中介指建立弱關系，在團組之間傳遞彼此的想法。兩者必須小心的平衡。太多的閉環，團隊容易形成群體思維，所有的想法都被限定，只能發出同樣的聲音，不愿打破現狀。如果閉環不足，則團隊會失去信任和凝聚力，難以以團隊的形式來進行工作。此時，中介起到形成協作，促進創新的作用。
30、網絡中最有權利的人，就是潛在連接最多，連接節點有比較親近，同時又能選擇性地為其他節點介紹關系的人。
a)連接度 – 連接數量
b)親近度 – 需要跨越的節點數
c)中介度 – 節點形成跨節點橋梁或者關鍵連接的指數
31、網絡權利的三個核心原則
a)探知原則 – 你對網絡的環境越了解，就越容易探知環境的變化
b)反應原則 – 你的影響力和兼容度越大，就越能對變化做出反應
c)平臺原則 – 你對平臺的影響力越大，就越容易影響整個網絡。
32、Google 的試錯原則 – 探索式戰略
a)70% 的資源用于提高搜索和廣告的質量； – 大賭：高層領導的職責
b)20% 的資源以自由時間的形式留給工程師自己的項目；- 小賭
c)10% 的資源用于給那些從 20% 時間中產出的有效項目。- 中賭
33、管理互聯式企業
a)核心是設計一套體系，有結構，也有自由度，平衡好個人自由和共同利益，如何設定邊界，是一門藝術。這個自由度，也可以說是企業的“相變溫度點”，是一個系統達到“活力”
b)可以讓員工和客戶共同參與參與設計邊界。
c)盡量依靠互相督促。
d)Second Life 讓員工來分配企業獎金：假設每個員工都有一千美元獎金可以分配，他們必須在24小時內決定來把這個獎金分發給同事。他們可以平均分配，也可以只把獎金給某一同事。所有這些都是匿名的，而且獎金不能給自己。
e)盡量獎勵團隊，而不是個人。
34、很多企業的創新，是被企業自身的“免疫系統”給殺滅的。
35、互聯式企業就像是一個網絡，它把半自治的團隊松散的聯系起來，此時，領導應該創建一個公開、信任的環境，并設立共同的而目標，這樣員工就知道企業的目標是什么，以及企業如何兌現自己對客戶的承諾。然后，領導就可以退場了。
36、管理就是把事做正確；領導就是做正確的事。
37、領導：吸引優秀的人才，創造條件來催生新領導；把“自適應式緊張”真實的傳達給人們，刺激他們行動，提供資源、訓練、鼓勵和支持措施
38、基因的一致，會導致盲點和群體思維，進化的重點就在于 變種和選擇
39、有客戶聯系我們是一件很開心的事情。
40、經濟的重心，將從商品制造逐漸轉型為更加重視知識、創意和創新的領域。
41、生產者主導的經濟正逐步讓位于新的以客戶為中心的經濟。
42、產品過剩的年代，客戶更多的是需要產品所帶來的社會地位、擁有者的自豪感以及新奇性等無形的東西。慢慢從“擁有”的觀念轉變為“使用”的觀念。
43、服務即體驗。
44、讓營銷變成一種孕育客戶的過程?？蛻羰菂f作生產者，而知識則是競爭優勢的基礎。
45、產品不是最終目的，而是提供該服務的手段。產品成為服務的化身，產品是成本，而服務才是創造價值的核心步驟。產品中涵蓋的知識和服務才是產品的價值所在。
46、流程的目標是穩定和統一，而服務則是和客戶協同個合作，每次的服務都不相同。
47、讓第一線的客服代表可以全權負責解決客戶問題？
48、需要改變的不只是企業。我們的社會結構也是為大批量生產和消費來設計的。我們的教育系統更善于為大企業培養螺絲釘，而不是21世紀最需要的創新思想者和問題解決者。
49、社交網絡改變了我們創建、獲取以及傳播信息的方式，也改變了社會的權力結構。
50、你的“社交網絡”就是你的一個“重要資產”。
51、如何把一個企業做成一個“城市”。員工數量的增長，若單位員工的GDP還能增長，那就說明了“組織”的力量。城市的 人均 GDP 是隨著城市人口增長而繼續增長的。
52、如何確保和客戶接觸的每一個員工都能做出正確的判斷？這背后是統一的“文化、使命、價值觀”，他們就像一個城市和國家的“法律和道德”，提供了一套行為指南。企業的各種設備就像是城市中的水、電、下水道等基礎設施，他們為企業的正常運轉提供支撐。除此之外，員工應該很自由：他們像城市居民一樣因為各種共同的目標而走在一起，形成小團隊，具體怎么做，由團隊自主決定。企業也許沒有一套詳細的行為規范，但是企業中的每個人都按照某種規范來行動，形成了一種統一的品牌形象。
53、客戶與員工的界線在模糊。
54、小米黎萬強的分享：
a)第一，每個公司、每個員工都是自媒體，公司要不要形成自己的自媒體運營團隊，作為企業來講，我們做營銷不是做廣告而是在做內容；
b)第二點，是先做服務再做營銷，用戶來找你，第一需求是他要你服務他，所以服務響應速度十分關鍵；
c)第三點，每天折騰、每天上頭條；
d)第四點，讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工
55、互聯網時代是以口碑選擇產品的時代
56、互聯式企業里的員工，不是螺絲釘，而是都可以自己獨立判斷，可以推行新的想法和觀點—只要符合企業的使命和基本的規則即可。- 這是“企業活性”的基本點。
【 正結 公眾微信賬號：zhengjieing 】
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