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榮耀標識同樣是反饋，為什么TA的收獲更多？
日常工作中，我們常會收到他人對自己的一些反饋。如何從這些反饋中吸取更多的精華呢？來看看作者的分析。
一、反饋是一個既不能完全拒絕，卻又不能欣然接受的事情
不管是新員工，還是C級高管，收到反饋還是可能會被激發情緒反應。
一份批評性的業績評估、一條友善的建議，甚至一句可能算不上反饋的模糊評語（“哦，你的演示確實有點意思”），都可能會導致人際關系緊張，或中斷溝通。
因此有些人會把提供反饋視為高難度談話。
管理者能成為更好的溝通者，對所有人都是好事。
但是如果接受反饋的人不能消化反饋內容，那么管理者提高反饋技能并不能取得多大的成效。
人們不應一味地要求提供反饋，也應提高接受反饋的能力。
欣然接受反饋的技能是能夠通過學習掌握，這些技能指的是能夠發現和管理，因反饋而引發的各種情緒，并從逆耳的批評中汲取精華。
二、3大情緒誘因
接受反饋為何如此困難？
從心理學的角度，這個過程觸發了人的兩種核心需求之間的緊張關系：學習與成長的需求和被他人接受的需求。
因此即使一個聽上去無傷大雅的建議也能讓聽者感到憤怒、焦慮、被虧待或受到威脅。
說一句“對事不對人”也不能弱化以上的負面殺傷力。
認識和管理上述情緒是提高反饋接受能力的第一步。
我們可能認為反饋能通過上千種方式點燃我們的情緒導火線，但實際上只有以下三種：
1. “事實誘因” (Truth Triggers)，這主要來自反饋的內容
如果評估和建議的內容偏頗、沒有幫助或完全與事實不符，我們會覺得受到誤解，感到憤慨。
2. “關系誘因”(Relationship Triggers)，這和給予反饋的人有關
在和人互動時，我們的立場常與我們對對方的看法（他對這個話題的發言沒有可信度！）以及我們以前的互動（我辛辛苦苦一場，你還挑三揀四？）有關。
所以，同樣的反饋，我們可能會因為不同的反饋者而產生不同的反應。
3. “身份誘因”(Identity Triggers)，這和我們的自我認識有關
無論反饋是對是錯，明智或愚蠢，只要這些反饋令我們感到自我被否定，那么都可能讓自己的情緒大起大落。
這時，我們會反應強烈，無法冷靜并充滿防御性。
這些都是正常反應，而且在某些情況下, 會不可避免地出現。
否認這些情緒并不是解決問題的方法。
當他人的反饋觸發了以上一種或多種誘因時，我們應該學會辨認各種情緒，并學習從反饋中受益。
這種學習也會提升我們的情商。
三、提高接收能力
接受反饋是一個對信息進行分類和過濾的過程。
我們需要理解對方的觀點，對乍聽并不合適的點子進行嘗試，并探索不同的做事方法。
我們還要甄別出錯誤的和目前不需要的批評，將它們丟棄或擱置。
但如果我們處于強烈的情緒之中，那么以上任何一項都幾乎不可能做到。
我們沒有辦法聽進對話細節并因此成長，反而會采取拒絕、反擊或躲避的做法。
以下六步能防止我們把有用的反饋扔進垃圾箱，或盲目地接受所有的反饋。
這兩種方式的危害都很大。
1. 認清你的模式
我們從小到大都在接收各種各樣的反饋，因此我們一定有屬于自己的特定反應模式。
我們是否會用事實進行自我辯護（“這明顯弄錯了”）、糾纏于反饋的方式（“為什么要用電郵告訴我”）或選擇回擊（“輪不到你說”）？
我們是否會微笑著接收反饋，但內心卻波濤洶涌？
我們是否會在接收反饋時眼淚汪汪，或義憤填膺？
我們對待反饋有什么時間上的習慣？
我們是否常常先嚴詞拒絕對方的反饋，隨后再回頭思考，還是傾向于當下接收，但隨后發現我們并不同意對方的觀點？
我們是否覺得對方說得有理，但在行動上很難做出改變？
例如美娜最近發現她在受挫時才相對容易接受反饋。
平時的她因為過于自信，并不容易接受反饋。
相反的，美娜的妹妹，美珍，就特別容易受別人的反饋影響。
她幾乎不會過濾別人的反饋，照單全收。
2. 區分“事”與“人”
如果反饋正確，建議合情合理，那么理論上是誰提供反饋并不重要。
但事實并非如此。
當引發“關系誘因”時，我們會將反饋內容和我們對對方的情感（或對方發表意見的時間、地點與方式）摻雜在一起，這將導致學習短路。
為防止這種短路，我們需要學習將事與人分開，再分別作思考。
要做到這點完全不容易，但是我們還是可以嘗試做。
例如珍妮有種習慣，她只聽那些職級和地位比她高的人所給的反饋。
她不認為下屬能夠給到她有用的反饋。
換句話，她先看人再決定要不要聽。
這導致她“錯過”很多有價值的反饋。
后來，她開始意識到把“事”與“人”分開的重要性。
現在她不會只聽領導的反饋，她也開始聆聽下屬的反饋了。
3. 將信息歸為輔導型反饋
在反饋中，一些屬于評估型反饋（“你的等級為4”），一些屬于輔導型反饋（“你可以按以下方法提高”），兩者都很重要。
評估型反饋能反映我們現在的處境和需要達成的目標。
輔導型反饋能幫助我們學習和提高，讓我們更上一層樓。
這兩種反饋有時不是很容易區分。
當領導告訴我們不要按照自己的想法做，而是采用另一種做法，到底領導是在提供善意的輔導，還是在間接批評自己的想法？
當內心存疑時，人們往往會朝最壞的方向想，連他人善意的輔導也能當成是對自己的評估。
如果我們覺得別人在批評我們，很容易引發“身份誘因”，隨之而來的焦慮感將讓我們無法學習。
所以我們盡可能將信息歸為輔導型反饋。
我們需要學習把反饋看成一種從新視角下得出的建議，而不是別人對我們以往表現的控訴。
4. 分析反饋內容
通常我們無法立即判斷反饋是否正確或有幫助。
因此在決定是否接受反饋前，我們應該先分析一下反饋內容，并更好地理解反饋。
舉例當領導告訴我們“應該更主動一些”時，我們不用快速判斷到底接不接受這個反饋。
我們可以追問這個建議背后更深層的意思，及它的意義。
領導到底希望我們怎么做以及這么希望的原因是什么。
了解這些不代表我們一定要照做。
我們可以有自己的判斷。
當我們不再火急火燎地做判斷，而愿意花時間思考反饋的深層原因和意義，那么無論是否接受反饋，我們都能就最好的做法與對方展開深層的探討。
5. 主動出擊，一次問一點
如果是主動征求而來的反饋，這些信息通常不易引發我們的情緒。
所以別等到一年一度的業績評估再接收反饋。
在全年的各個時間點，尋找機會從不同的人身上征求少量的反饋信息。
不要使用宏觀、指向不清的問題。
例如不要問“你對我有什么反饋嗎”，而可以向同事、領導和直接下屬詢問：“你認為是我在這件事上有什么可以提升的”。
對方可能會說出他們頭腦中最先想到的事，或他們最為看重的部分。
無論怎樣，我們都能得到具體的信息，并可以按自己的節奏，決定是否接受這些批評。
研究表明：那些主動征求批評意見的人（也就是說，他們不是在變相討表揚），往往在業績表現上更出色。
這樣做除了能讓我們明白別人對自己的印象，也能影響他們對自己的觀感。
主動征求建設性批評既能表現我們的謙卑，也能展現我們的敬意和追求卓越的熱忱，可謂一箭多雕。
6. 進行小規模試驗
在我們努力征求反饋并試圖理解反饋的內容后，可能仍然不易辨清哪些反饋對我們有益，哪些沒有。
在這種情況下，我們可以設計一些小試驗進行測試（試錯）。
雖然我們可能不確信某項建議是否可行，但如果嘗試的風險小于可能獲得的收益，那就值得一試。
當別人給建議的時候，嘗試一下。
如果有效，那就太好了。
如果無效，我們可以再試試，或稍微調整一下，或干脆結束實驗。
四、批評從來都不悅耳
即使知道批評有助于自我完善，也知道批評我們的人是為了自己好，但我們仍可能因為批評而產生各種防御情緒。
我們可能覺得批評不客觀、感到被利用，甚至有時覺得本我受到了威脅。
雖然這些都是自然反應，但我們的成功取決于我們的反饋接受能力，以及我們是否愿意從領導、同事和下屬那里尋求更多的建議和輔導。
人們也許沒有太多時間做反饋，或者給出的反饋有好有壞，但我們才是決定自我成長的關鍵因素。
如果我們下定決心要從批評中汲取有價值的信息，那就無人能阻止我們。
#專欄作家#
蕭理查德，人人都是產品經理專欄作家。關注互聯網營銷、社交電商。擅長人才管理及發展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。
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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議
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