小編按：創業不能沒有激情，但是同時要避免過于樂觀，如果小伙伴中有人能冷靜得深度思考，那真是極好的！

本文作者Noam Wasserman，哈佛商學院的教授和斯坦福大學工程學院的客座教授，是“The Founder‘s Dilemmas”一書的作者。

舉個例子，曾有將近 800 個創始人做了項預測試驗，試驗中對他們的創業想法進行了評估，然后創業者會收到建議，告訴他們下一步應該采取什么措施。Thomas Astebro 和他的同事發現，在收到中止發展他們的創業公司的建議時，有相當一部分創始者選擇繼續埋頭苦干。這些人里頭的 29 % 會繼續投錢下去，51% 會繼續花時間去拓展自己的想法。平均而言，在他們完全放棄追求之前，他們會比立即停止承受多一倍的損失。該研究的作者在解釋為什么創業者在接收到負面的反饋后，依舊有這么大的比例繼續前行時指出，答案就是樂觀主義（以及沉沒成本效應（the sunk-cost effect），就是人們在投入成本之后，就不愿意放棄的趨勢）。

而說到職場環境，創業的激情往往蒙蔽了創業者的眼睛，他們會盲目的認為自己已經掌握了創業所需的全部技能，可事實上，他們可能完全沒有準備好，遠不能一步登天。同樣，飽含激情的創業者也沒能意識到，自己尚未掌握可以幫他們找到聯合創始人、優秀的員工和投資者的人脈信息。

最近我調查了 100 名哈佛商學院的畢業生，他們都是過去十年里某個公司的創始人。他們反映到，在創業初期他們最缺乏的是銷售經驗，其次是技術 / 科學經驗和管理經驗。接下來是人脈：缺乏與投資者和潛在客戶的連接橋梁排在第四和第六位。

最后，在私人情況方面，創業公司可能會占據掉創業者本應花在家庭上的時間和金錢，他們也可能為了得到家人的支持，而勾畫給他們一個過于美好的愿景。

連續創業大師 Steve Blank 歸納了創業者們對自己和配偶許下的四大謊言。對自己的謊言包括“我全部是為了我的家庭來做這件事的”和“我的配偶能理解的”。對配偶的謊言則是“我想要的就是有自己的公司好好的大干一把，然后我就會慢下腳步，跟你退隱山林了”和“我一定會用高質量的陪伴來補償你和孩子們的”。

Steve 自己都承認以上四條他全都說過，并且“沒有一條是真的實現的”。

創業這條路上，在早期缺乏來自配偶的堅定支持，很可能會讓你在遇到困難時全盤崩潰。強大的情感后盾是創業者最需要的。

（二） 商業計劃：要越大越好！

接下來，在制定早期的商業計劃的時候，激情也會嚴重破壞創業者的判斷能力。他們給自己一個美好的愿景，設想自己的公司會很快的啟動，會運轉流暢，會很順利的把產品賣出去。

研究人員 Arnold C. Cooper 和他的同事讓 3000 個小企業的業主預測自己成功的幾率，他們給出了平均 8.1/10 的答案。而當被問到與他們自身公司類似的其他企業成功的機會，答案是低得多的 5.9/10。

不消說，他們對自己的預測過于樂觀。回到上面提到過的我對哈佛商學院的創始人校友的調查。當被問及實際執行情況與早期的計劃相比較的結果時，有 41% 的受訪者表示，他們的公司比計劃至少多花了“兩倍的時間和兩倍的投資”。而 79% 的人承認，最終的執行達不到計劃的標準，只有 4% 的公司有完成計劃目標。

從另一個角度，可以參考 Keith M. Hmieleski 和 Robert A. Baron 的研究。他們發現，在創業公司，樂觀是一種傾向：“傾向于期望積極的結果，即使這樣的預期并沒有合理的理由”，可現實是，隨之而來的兩年里收入的增長減少了 20% 以及雇員的增長減少了 25%。創業公司成立的越快發展的越快，這種效應就越發明顯。

Hmieleski 等人指出，樂觀在公司創立的時候并不完全是負面的情緒，但創業者應該找到讓自己冷靜看待現實的有效方法。

（三）股權分配：我們緊密團結在一起！

一個充滿激情的創業者，召集了一整個團隊來幫助自己，他很容易因為自己的滿腔熱情，而假想一切都在最好的狀態。每個人在他的職位上都是非常合適的，他們也同時具備了隨著公司成長所需要的各項技能，創業者會一直的堅信，他們的承諾不會動搖。整個團隊會像三劍客一樣不離不棄。

通常，創始人是保持著這種心態來起草協議和合同的?？呻S著時間的演變，這往往會造成困擾。事情和當初說好的不一樣了，而且通常是很不一樣。

隨著公司的發展，一個合作人的能力超出了預期，所以他被委以重任。另一個合作人失去了興趣，不想再投資也不想再為公司做貢獻了。還有另一個，家庭出了狀況，得停下來了。

但三劍客時期所定下的合同仍舊有效。我的數據表明，有 73% 的團隊在最初的大家都充滿激情的第一個月里，就對股權分配達成一致意見。而他們中的大多數的持股比例都是無法改變的，白紙黑字寫的清清楚楚：無論發生什么，最初的分割方法都將保持下去。

這樣就產生了矛盾。隨著時間的推移，我的研究表明，對最初股權的分配的不滿會增加近三倍。但這時要改變這個分配狀況又非常的難。

（四）CEO這把交椅：我會一直坐下去的！

最后的時刻來臨了，創業公司已經全面啟動了。

激情的創業者在這時已帶領著自己的企業邁過了一座座里程碑，他們對自己的能力也更有自信了。他們信心爆棚，認為自己完全能夠一直掌控住企業這匹駿馬的韁繩。如果投資者或董事會在這時提出想要招一個新的 CEO 來取代他們的話，他們絕對會非常震驚。

我的數據表明，在創業公司著手引入第三輪外部融資的時候，52% 的創始人會被新的 CEO 取代位置。而其中的四分之三并不情愿。

用新的 CEO 來取代創始人是有十足的理由的。建立一個優良的產品，讓銷售從零到一百萬美元所需要的技能，與要達到一千萬美元甚至一億是不一樣的。但即使是有了最為合理的人選，這個提議到最后也往往無法被采納。

如果創始人意外出局，過渡到新的 CEO 也可能會對公司造成傷害，提高風險值。畢竟，如果“勇敢的領袖”對被解雇感到了憤怒，這種情緒可能會波及到早期的雇員和忠實客戶，導致他們工作上的分心或者對公司喪失信心。而如果在創始人的堅持下留住了寶座，也常常會因此而嚇跑某些投資者和雇員，他們的資金和貢獻原本可以幫助公司做的更好。

策略

要避免掉入這些陷阱并不容易。即使看多了許多創業決策失誤的統計，那些熱情的創業者們依然相信，“這不會發生在我身上；我會避免這些問題”。創始人素以跟著自己的感覺走而出名的。

然而，就像喬布斯說的，“跟著你的心走，但要用腦子來檢查（Follow your heart, but check it with your head）?！眲撌既藨撾S時檢查自己所做的決定，準備好可能面臨的障礙。

即使還在打算的階段，準創始人也必須認識到，他們的激情可能會蒙蔽他們，他們需要采取措施一步步來獲得所需的技能和支持，而不是簡單的假設“肯定會有辦法的”。你可以找一位擅長唱反調的導師，幫助你想好最壞的情況，然后做好計劃避免這樣的事發生。

準創始人也需要對自己有一個清楚的認識，找出自己優勢和劣勢。是否在某些方面缺乏了某些技能？是否能接受一整年沒有拿到薪水？是否有合適的合同來贏得客戶？然后針對這些問題做出合理的有前瞻性的規劃和培訓，并且著手建立人脈關系。

同樣，創業者需要考慮到與合作伙伴的關系可能會發生變化，充分考慮每個創始人的能力和義務，擬定出足夠靈活可以調整的協議。

至于要如何做好心理準備迎接 CEO 更換這件事。在著手創業之旅的時候，創始人就應該先反思一下什么是自己要的。

是不是想看到自己的“寶貝”盡可能的壯大？這樣的話，他們應該準備好下臺，并給自己找好一個能夠滿意的第二角色。或者他們依然想要自己全權負責？那么他們必須準備好在自己的領導下，公司可能無法吸引到盡可能多的人才和投資者。他們仍然是國王，只是在一個小一點的王國里。

識別常見的陷阱，積極的采取行動，避免不想要的結果，對于創始人來說，會讓建立一個理想中的公司，并獲得相應影響力這件事變得容易一點。

來源：36Kr