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管理是一種藝術(shù)，沒有絕對(duì)的答案。管理風(fēng)格是一種選擇，選擇會(huì)因人而異。那管理者在遇到問題，應(yīng)該如何去解決呢？

01

每當(dāng)遇到問題時(shí)，身為管理者的我們應(yīng)該：

• A. 親自去解決
• B. 讓該負(fù)責(zé)的下屬來解決
• C. 和下屬一起解決
• D. 繼續(xù)觀察下屬是否會(huì)主動(dòng)解決或解決的情況

管理是一種藝術(shù)，沒有絕對(duì)的答案。管理風(fēng)格是一種選擇，選擇會(huì)因人而異。在以上看似每種選擇都對(duì)的情況下，100位管理者就會(huì)把所以選擇可能性都覆蓋了。有經(jīng)驗(yàn)的管理者遇到這種問題通常關(guān)注的不是可選擇的答案，而是如何達(dá)到答案的思路。

首先，管理者需要有充分的意識(shí)，自己的績效重點(diǎn)不再是自己能夠解決多少問題，管理者的責(zé)任是要建立一個(gè)能夠解決問題的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然這也包括避免問題產(chǎn)生及減低問題嚴(yán)重性。

這個(gè)轉(zhuǎn)變非常考驗(yàn)管理者的心理素質(zhì)，特別是在安全感及情緒調(diào)整方面。當(dāng)我們通過解決問題來當(dāng)英雄的時(shí)候，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)的信息可能就是：沒有了我，情況就無法解決了，大家需要我。

長期下來，我們會(huì)獲得被需要的感覺，同時(shí)養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)依賴性，這些對(duì)管理者長遠(yuǎn)來說都不是好方法。

雖然管理者應(yīng)該培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，有時(shí)候管理者也會(huì)遇到：

1. 下屬無法處理的問題；
2. 問題的嚴(yán)重性較大，如果處理不好后果會(huì)很嚴(yán)重；
3. 是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題；
4. 下屬已經(jīng)向我們求助了；
5. 是我們擅長處理的問題。

02

遇到以上或其他的情況，管理者應(yīng)該如何判斷是否需要插手匯報(bào)上來的問題？

管理者不妨問自己以下的問題。同時(shí)，下屬們也可以通過這些問題協(xié)助自己更好拿捏情況。

1. 這個(gè)問題應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)？

在問“我們應(yīng)該怎樣解決問題”之前，先停下來想想：“這個(gè)問題應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)？”

這個(gè)問題需要管理者考慮解決當(dāng)前問題的需要和解決方法，對(duì)未來行為的影響之間取得平衡。畢竟長遠(yuǎn)的目標(biāo)是，讓團(tuán)隊(duì)可以在沒有我們的情況下，獨(dú)立解決問題。

例如：客服中心常常會(huì)有客戶要求直接與經(jīng)理談話，客服經(jīng)理就需要衡量怎么做對(duì)現(xiàn)在與未來會(huì)比較好。如果決定讓下屬來處理，管理者也要權(quán)衡由哪個(gè)下屬處理會(huì)是最好的。

有些管理者只會(huì)委托他們信任的下屬來處理，時(shí)間長了，團(tuán)隊(duì)里也有人能解決問題。

2. 現(xiàn)在做，還是正確的做？

有些情況即使問題應(yīng)該由下屬來處理，但是因?yàn)闋可娴绞虑榈木o急性，管理者有可能需要自己來處理比較合適。即使是這樣，管理者也應(yīng)該盡量要求團(tuán)隊(duì)成員參與這個(gè)過程。

這樣做會(huì)讓團(tuán)隊(duì)知道我們的角色是“伙伴”，而非“英雄”。

3. 我能做的最少是什么？

為了可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，管理者需要問自己“我能做的最少是什么？”我們要找出自己最基本需要做的事，并要求團(tuán)隊(duì)成員盡他們最大的能力來辦事。

事情完成之后，就要利用這次事件來教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，往后應(yīng)該怎樣在沒有我們的幫助下解決同樣的問題。

4. 問題在于內(nèi)容、模式、還是關(guān)系？

當(dāng)同事或下屬向我們提出問題時(shí)，我們可以從三個(gè)層面思：內(nèi)容、模式、關(guān)系。

內(nèi)容問題：指的是那些必須立即關(guān)注的問題。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理必須每個(gè)月初交上個(gè)月的業(yè)務(wù)總結(jié)報(bào)告，但是某個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理卻沒有按時(shí)完成。這件事構(gòu)成了內(nèi)容問題，因?yàn)槲赐瓿傻膱?bào)告本身就是問題。

模式問題：當(dāng)問題不在于單一問題上，而是在于這樣的問題反復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，模式問題就存在了。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常未完成業(yè)務(wù)報(bào)告就是模式問題。

關(guān)系問題：當(dāng)問題涉及了人們對(duì)于能力、信任或尊重的基本顧慮時(shí)，關(guān)系問題就會(huì)發(fā)生。一旦發(fā)生了關(guān)系問題，一般就要進(jìn)行關(guān)系、結(jié)構(gòu)或政策上的改革。一般情況下，大部分內(nèi)容問題與模式問題應(yīng)該由員工自己來解決。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題當(dāng)然應(yīng)該這樣處理，通常，在一個(gè)正常運(yùn)作、擁有強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的組織中，團(tuán)隊(duì)外部發(fā)生的內(nèi)容問題與模式問題，也應(yīng)該由遇到這些問題的人來解決，員工們不應(yīng)該將這些問題上報(bào)上去。

然而，如果他們已經(jīng)在這兩個(gè)層面上坦然討論這個(gè)問題，卻無法引發(fā)適當(dāng)?shù)淖兓?，那么上?bào)就是恰當(dāng)?shù)淖龇ā?/p>

理想狀態(tài)是，向我們上報(bào)的人應(yīng)該繼續(xù)參與解決這個(gè)問題，他們也應(yīng)該在進(jìn)行模式談話時(shí)通知對(duì)方。如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報(bào)上去，才能找到其他解決方法。

這樣做既能讓對(duì)方了解不遵從的所有后果，而且有望讓他們更有動(dòng)力去貫徹始終。這還能確保他們?cè)谌蘸蟀褑栴}上報(bào)上來給我們時(shí)，不會(huì)被別人指責(zé)只是在操縱權(quán)力而已。

5. “合作性上報(bào)”原則

我們可以采取一個(gè)叫做“雙方同意上報(bào)”的方針。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到問題時(shí)，只有在各方一致同意需要領(lǐng)導(dǎo)幫助的基礎(chǔ)上，才會(huì)向上匯報(bào)。這樣做是為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員等到萬不得已的時(shí)候才去找領(lǐng)導(dǎo)，而不是一開始就向領(lǐng)導(dǎo)求助。

“合作性上報(bào)”政策能夠阻止別人把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作“木棍”來威脅別人，或者把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作借口，以避免發(fā)生令人不安的沖突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責(zé)任去維持一場相互尊重的對(duì)話，坦誠地把顧慮提出來討論。

03

作為管理者，我們的首要貢獻(xiàn)就是建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，而促使團(tuán)隊(duì)和組織變得高效的主要?jiǎng)恿?，就是同行問?zé)的文化。有些時(shí)候，將問題上報(bào)就是恰當(dāng)?shù)淖龇?。然而，問題要是處理得不好，上報(bào)反而會(huì)破壞這一關(guān)鍵規(guī)范。

以上五個(gè)原則能幫助我們判斷是否接受上報(bào)上來的問題，也能幫助我們以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)而非削弱團(tuán)隊(duì)的方法處理這些問題。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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