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榮耀標(biāo)識(shí) 高效能人士執(zhí)行4原則，讓你從日?，嵤轮谐樯?/h2>
工作中，有時(shí)我們需要時(shí)間去做一些非常重要的任務(wù)，但卻一直被很多瑣碎的工作纏身，結(jié)果最后什么也沒做好。那么如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。
“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗(yàn)我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。每一天，我們的視線都充滿了這樣的瑣事，然而當(dāng)我們回過頭來總結(jié)過去半年的工作是，半年前想要達(dá)成的重要目標(biāo)一個(gè)都沒有做到?！?/p>
目標(biāo)不明確、對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情、責(zé)任不明確，這些僅僅是對(duì)執(zhí)行力低下最直觀的解釋，更深層次還和缺乏信任、報(bào)酬機(jī)制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。
挑戰(zhàn)在于，如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃。高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。
從根本上說，一個(gè)人想要做的越多，他最終能完成的越少。
原則一：聚焦最重要目標(biāo)
1.聚焦：一次做好一件事
?聚焦是天然的原則。
分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點(diǎn)燃。
如果你在日常事務(wù)之外，把時(shí)間精力聚焦在兩三個(gè)目標(biāo)上，最終結(jié)果是，這幾個(gè)目標(biāo)比較容易達(dá)成；
如果目標(biāo)設(shè)置了4—10個(gè)，通常只能完成1-2個(gè)目標(biāo)；
如果追逐的目標(biāo)超過10個(gè)以上，往往會(huì)失去焦點(diǎn)，手足無措，只好讓這些目標(biāo)自生自滅了。
原因在哪里？
因?yàn)槿梭w的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事。
根據(jù)麻省理工學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究表示：
同時(shí)專注于兩件事情會(huì)超過人類大腦的處理能力，特別是當(dāng)人們?cè)噲D同時(shí)做兩件相似的事情時(shí)，這會(huì)競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關(guān)注，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率。
同時(shí)，根據(jù)斯坦福大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家克里夫·納斯的研究，在多任務(wù)處理實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)回路需要進(jìn)行瀏覽、略讀，然后才能擴(kuò)展加強(qiáng)處理多任務(wù)的能力，但與此同時(shí)，深入閱讀和思考的持續(xù)專注能力被削弱了。
也就是說，我們即便能提高自己同時(shí)處理多任務(wù)的能力，但事實(shí)上，處理的事情越多，專注越少，會(huì)妨礙深入思考和創(chuàng)新的能力。
那么，如何確定什么是最重要的目標(biāo)？
你不要去問：
什么是最重要的？
而應(yīng)該問：
如果其他各方面都保持現(xiàn)有狀況的話，改進(jìn)哪一個(gè)方面才能給自己帶來最大收益？
你可以仔細(xì)梳理一下，改進(jìn)哪一方面能給自己帶來最大收益。
需要注意兩點(diǎn)：
第一，當(dāng)你確定了最重要的目標(biāo)后，總是不斷地有好點(diǎn)子出現(xiàn)，這時(shí)一定要清醒而堅(jiān)定地說“NO”。
就像喬布斯所言：
當(dāng)你決定了什么事情對(duì)你來說是最優(yōu)先時(shí)，你必須有勇氣——愉悅地、帶著微笑地、不需辯解地，去對(duì)其他事情說“NO”。因?yàn)槟阏f“NO”的時(shí)候，內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的“YES”的決心。
第二，最重要的目標(biāo)是指在周而復(fù)始的日常事務(wù)之外，全神貫注，集中所有精力去完成的事情。
這并不意味著你要放棄其他重要目標(biāo)，而是現(xiàn)在這個(gè)階段不需要你全神貫注地努力而已。
2.如何讓組織聚焦目標(biāo)？
規(guī)則1：沒有任何團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)聚焦兩個(gè)以上最重要目標(biāo)。
以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標(biāo)，很明顯，1961年的目標(biāo)清晰得多。
此外，一家與蘋果公司直接競爭的手機(jī)公司的領(lǐng)導(dǎo)曾說：真的很不公平，我們研發(fā)了至少40種不同的手機(jī)，可是蘋果只做了一種就占領(lǐng)了市場。
想要在日常事務(wù)上達(dá)到同樣的進(jìn)步，就好比用十根手指在一張紙上同時(shí)戳出10個(gè)洞來一樣困難，但是只要你集中精力，就像用一根手指頭在紙上戳一個(gè)窟窿一樣簡單。
規(guī)則2：你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個(gè)戰(zhàn)爭服務(wù)。
美國國家航天局NASA為了完成在1969年12月31日前，讓一個(gè)宇航員安全地往返月球，于是選擇了3場關(guān)鍵戰(zhàn)斗為這一目標(biāo)服務(wù)：導(dǎo)航、動(dòng)力和生命支持。
規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)可以否決，但不能獨(dú)斷。
規(guī)則4：所有的最重要目標(biāo)必須有明確的完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，類似于到什么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。
原則二：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)（可預(yù)見、可控）
你的行動(dòng)以及成功將基于兩種衡量指標(biāo)：
- 滯后性指標(biāo)：告訴你是否完成了目標(biāo)（為最重要的長期目標(biāo)服務(wù)的短期目標(biāo)）。如，銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等。一般你得到結(jié)果的時(shí)候，行為已經(jīng)發(fā)生了，所以說都是歷史數(shù)據(jù)。
- 引領(lǐng)性目標(biāo)：教會(huì)你怎樣做才能去完成目標(biāo)，指那些可以衡量你的團(tuán)隊(duì)必須做的、對(duì)達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。它又有兩個(gè)特點(diǎn)：一是有預(yù)見性；二是團(tuán)隊(duì)成員可以影響這些指標(biāo)。
只要照著引領(lǐng)性指標(biāo)做了，大致可以預(yù)測滯后性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
以減肥為例，滯后性目標(biāo)就是，具體要減掉多少斤，引領(lǐng)性指標(biāo)就是每天攝取的食物熱量值不超過多少，每周進(jìn)行多長時(shí)間的運(yùn)動(dòng)。
管理學(xué)大師愛德華茲·戴明說：
只靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（滯后目標(biāo)）去管理一家公司，就像單獨(dú)依靠后視鏡開車一樣難以成功。
鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)才是確保目標(biāo)最終能否完成的關(guān)鍵所在。
如何才能鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)（合適的杠桿）？
如果說滯后性指標(biāo)是巨石，那么引領(lǐng)性指標(biāo)就是杠桿。
選擇你認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)最重要目標(biāo)影響最大的行為——決定80%結(jié)果（滯后性指標(biāo)）的那20%的行為（杠桿）至關(guān)重要。
要在驅(qū)動(dòng)你的引領(lǐng)性指標(biāo)的事情上傾斜資源（加強(qiáng)行為），這樣可以為實(shí)現(xiàn)滯后性指標(biāo)提供支撐。
原則三：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表
人們主動(dòng)為自己進(jìn)行記分的時(shí)候，他們的表現(xiàn)會(huì)大不相同。
你需要一個(gè)簡單、公開、具有競爭性的量化記分表。
將團(tuán)隊(duì)要完成的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)全部轉(zhuǎn)換為看得見、摸得著的量化成績，堅(jiān)持激勵(lì)性記分表。
1.為什么要這樣做？
一個(gè)只知道引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)概念的團(tuán)隊(duì)，和一個(gè)隨時(shí)知道自己量化成績的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)有天壤之別。
如果一個(gè)最重要目標(biāo)的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，不能以顯著的方式進(jìn)行實(shí)時(shí)量化的話，它們?cè)缤頃?huì)被繁瑣的日常事務(wù)淹沒。
簡單點(diǎn)說，當(dāng)人們不知道自己所做的事情的具體好壞時(shí)，就會(huì)對(duì)其逐漸失去興趣。
如果能一眼看到自己做得好不好，讓每個(gè)人都能隨時(shí)獲知自己的成績，他們就會(huì)加倍地投入。
一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，在任何時(shí)候都知道自己的進(jìn)度是否成功。
如果不知道這一點(diǎn)的話，他們就無法知道為了贏得勝利必須去做些什么。
一個(gè)競爭性的記分表，可以告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該處于什么進(jìn)度，已經(jīng)達(dá)到了什么進(jìn)度，并提供解決問題和進(jìn)行決策的必要信息。
2.教練型記分表VS選手型記分表
- 教練型記分表：它是一種復(fù)雜的表格，大部分是細(xì)分領(lǐng)域的滯后性數(shù)據(jù)，包括目標(biāo)的歷史信息、前瞻愿景/詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析等等。稍后以籃球比賽的記分表為例區(qū)分兩者。
- 選手型記分表：它是一種簡單直白的表格，主要給團(tuán)隊(duì)用的，為了提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，讓大家在5秒鐘內(nèi)，明白自己對(duì)于要達(dá)成的目標(biāo)是超前了還是落后了。
3.建立激勵(lì)性選手型記分表的4個(gè)注意事項(xiàng)
- 它是否簡單？建立激勵(lì)性選手型記分表的4個(gè)注意事項(xiàng)
- 是否顯而易見？醒目，可以讓團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)可以看見。
- 展示的是引領(lǐng)性指標(biāo)還是滯后性指標(biāo)？一個(gè)好的記分表，應(yīng)該能同時(shí)展示引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，這有助于使記分表更有活力。引領(lǐng)性指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)可以影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想要達(dá)到的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)能夠看到這兩者，不然就很容易失去興趣。當(dāng)他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標(biāo)），得到了哪些（滯后性指標(biāo)），他們就會(huì)感覺到自己對(duì)達(dá)成最終目標(biāo)有著直接的影響，然后全身心地投入其中。
- 能否一眼從記分表上看到是否勝利？
5秒鐘定律。
記分表只需要傳達(dá)兩件事：預(yù)定計(jì)劃和實(shí)際情況。
記分表只是一種形式，它是必要的，但請(qǐng)記住吸引球迷的永遠(yuǎn)是比賽本身。
生活中的各種瑣事導(dǎo)致的最令人沮喪的結(jié)果莫過于，你們感覺不到自己有勝利的可能。
如果你的團(tuán)隊(duì)正在和日?，嵤逻M(jìn)行艱難的斗爭，他們就會(huì)把所有資源全部投入日常事務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)上去。
他們這時(shí)不是在追求勝利，而是在避免失敗，這兩種心態(tài)導(dǎo)致的表現(xiàn)是有天壤之別的。
記分表上清晰的數(shù)據(jù)，可以為深陷日常事務(wù)的團(tuán)隊(duì)點(diǎn)亮一盞明燈。
當(dāng)勝利者拿出勝利的數(shù)據(jù)時(shí)，他們同時(shí)也為失敗者指明了一條通往勝利的道路。在這些明燈的指引下，他們可以知道自己哪些方面值得改進(jìn)。
因此，選手型記分表也是改變?nèi)藗冃袨榱?xí)慣的強(qiáng)大工具，也是提高員工士氣的有效途徑。
前三個(gè)原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則，但是直到你采用了原則四，你的團(tuán)隊(duì)才能真正置身其中（參與感）。
原則四：建立規(guī)律問責(zé)制
除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日?，嵤轮腥諠u瓦解。
規(guī)律問責(zé)制：對(duì)過去表現(xiàn)和未來行為計(jì)劃的有規(guī)律的周期性問責(zé)。
有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)，是指定期或不定期召開例會(huì)，時(shí)間最好在半小時(shí)以內(nèi)。會(huì)上，對(duì)之前的工作計(jì)劃的完成情況做匯報(bào)，明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。
每個(gè)團(tuán)員必須規(guī)律性地確認(rèn)彼此的責(zé)任。
如果沒有問責(zé)的話，每一個(gè)人都去做自己認(rèn)為最重要的事情，當(dāng)他們這樣朝著不同方向努力時(shí)，重要目標(biāo)很快就會(huì)被日常事務(wù)所取代。
相比服從命令，人們對(duì)于自己制定的目標(biāo)會(huì)更加投入。
根據(jù)逐周地制訂新的執(zhí)行計(jì)劃，可以不斷調(diào)整、修正團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)施方法。
簡單地說，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員需要：
- 知道要達(dá)到的目標(biāo)；
- 知道如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；
- 隨時(shí)知道自己的工作成績及進(jìn)度；
- 有經(jīng)常性的問責(zé)規(guī)律。
想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們?nèi)σ愿暗募で椤?/strong>
1.如何建立規(guī)律問責(zé)制？
（1）召開最重要目標(biāo)會(huì)議
最重要目標(biāo)會(huì)議的目的很簡單，就是保持每個(gè)人都為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，帶動(dòng)引領(lǐng)性指標(biāo)，最終克服日常事務(wù)的干擾，達(dá)到最重要目標(biāo)。
這條原則執(zhí)行與否，最終導(dǎo)致成功或者失敗的執(zhí)行過程。
1996年5月，著名作家喬恩·克萊考爾試圖和一支登山隊(duì)一起攀登珠穆朗瑪峰。他們制定了詳細(xì)的登山路線，但當(dāng)他們遇到暴風(fēng)雪、狂風(fēng)及高山病時(shí)，這群人開始崩潰。
他們當(dāng)中一些剛愎自用的家伙決定自己沖擊頂峰，離開了大隊(duì)伍——團(tuán)隊(duì)紀(jì)律被破壞了。他們有著同樣的目標(biāo)，但缺乏紀(jì)律和對(duì)彼此的責(zé)任感，最終導(dǎo)致8人在此次登山活動(dòng)中遇難。
5年后，另一只登山隊(duì)攀登珠峰，他們的目標(biāo)是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。
這支團(tuán)隊(duì)與克萊考爾團(tuán)隊(duì)一樣，也制定了詳盡的登山路線，不同的是，每天結(jié)束后，魏亨麥爾的隊(duì)伍都要聚在一起開一次“帳篷會(huì)議”，討論已經(jīng)完成的路線、獲得的經(jīng)驗(yàn)，這幫助他們制定第二天的計(jì)劃并進(jìn)行調(diào)整。
團(tuán)隊(duì)里速度最快的人負(fù)責(zé)清理道路，固定繩索，然后沿路返回和大家會(huì)合。
艾瑞克·魏亨麥爾說：“我們的團(tuán)隊(duì)共同戰(zhàn)斗，彼此照料，這給了我堅(jiān)持到底的勇氣和信心?！?/p>
他們?nèi)諒?fù)一日實(shí)踐摸索，也日復(fù)一日召開帳篷會(huì)議。
最終結(jié)果如何？
2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個(gè)成功登頂珠峰的盲人。他們團(tuán)隊(duì)還創(chuàng)造了另一項(xiàng)記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊(duì)，18人同時(shí)登頂，并安全返回。
（2）召開最重要目標(biāo)會(huì)議需要注意的點(diǎn)
?一是每周同一天的同一時(shí)間召開。
?會(huì)議頻率為一周一次，一周的時(shí)間既可以讓人們保持對(duì)目標(biāo)的聚焦，同時(shí)又足夠人們?nèi)ネ瓿伤麄冊(cè)跁?huì)議上所做出的計(jì)劃。會(huì)議時(shí)間在二三十分鐘。
二是保持最重要目標(biāo)會(huì)議的獨(dú)立性，永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要目標(biāo)會(huì)議中來。
高度聚焦的開會(huì)模式，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員心中強(qiáng)化最重要目標(biāo)的地位，即：
在最重要目標(biāo)的事情上，如果你沒有完成上周會(huì)議作出的計(jì)劃保證，其他任何事務(wù)上的成就都補(bǔ)償不了的。
（3）最重要目標(biāo)會(huì)議3個(gè)必要組成部分
- 問責(zé)：匯報(bào)工作計(jì)劃完成情況
- 回顧：回顧記分表，尋找成功和不足
- 計(jì)劃：清除障礙，做出新計(jì)劃
2.拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
灰區(qū)表示你的日常事務(wù)，黑區(qū)代表你為推動(dòng)記分表的工作計(jì)劃。如果你主動(dòng)將它們納入日程安排當(dāng)中，日程事務(wù)就不會(huì)輕易干擾你的關(guān)注點(diǎn)了。
需要注意的是，根據(jù)帕金森定律表明，只要還有時(shí)間，工作就會(huì)不斷擴(kuò)張，直到用完所有的時(shí)間，而且再?zèng)]有什么比繁瑣的日常事務(wù)更能擴(kuò)張、更能消耗時(shí)間和精力了。
它們會(huì)盡一切可能，把你為最重要目標(biāo)預(yù)留的黑區(qū)變?yōu)榛覅^(qū)。
一周七天全是灰區(qū)，每個(gè)小時(shí)都被沒完沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)屓斯ぷ鞯綈盒?，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶！
因此，最重要目標(biāo)會(huì)議是這種全天候工作狀態(tài)的解毒良藥。
只要你們能夠堅(jiān)持按規(guī)律召開最重要目標(biāo)會(huì)議，堅(jiān)持把每周的一部分灰區(qū)時(shí)間轉(zhuǎn)換為黑區(qū)，去完成最重要目標(biāo)，就好漸漸發(fā)現(xiàn)，不但最重要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神面貌也煥然一新。
帕特里克·蘭西奧尼《痛苦工作的三個(gè)特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了導(dǎo)致個(gè)人在工作中士氣低下的三個(gè)原因：
- 默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們的存在和價(jià)值，也不關(guān)心他們?cè)谧鍪裁础?/li>
- 無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入。
- 缺少標(biāo)準(zhǔn)：他們無法衡量或評(píng)定自己到底做出了多少貢獻(xiàn)。
克里斯·麥克切斯尼的哥哥馬克是一名汽車設(shè)計(jì)師。
他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都有著同一個(gè)夢(mèng)想，那就是設(shè)計(jì)汽車，他們將每一天的所有時(shí)間都投入到這個(gè)夢(mèng)想中。
按理說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣很高才對(duì)，然而有意思的是，這個(gè)部門是這家大公司士氣指數(shù)最低的團(tuán)隊(duì)。
他們從事了自己最喜歡的職業(yè)，為什么士氣反而最低？
分析原因：
- 設(shè)計(jì)師的一個(gè)原始設(shè)計(jì)，在轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不記得最初的設(shè)計(jì)師是誰了（默默無聞）；
- 產(chǎn)品發(fā)布往往是在設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì)幾年后，這就使得他們看不出自己對(duì)公司的最終效益有什么特殊貢獻(xiàn)（無關(guān)緊要）；
- 公司對(duì)他們的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)非常主觀隨意化（缺少標(biāo)準(zhǔn)）。
怎么破解這個(gè)難題？
每周固定時(shí)間召開最重要目標(biāo)會(huì)議是最好的解藥。
確保他們每人每周至少被大家關(guān)注一次，他們可以清楚地看到自己的工作是怎樣推動(dòng)了引領(lǐng)性指標(biāo)；他們不會(huì)苦于缺乏工作衡量標(biāo)準(zhǔn)，記分牌清晰而公開記錄了他們每周的最新表現(xiàn)。
總結(jié)一下：規(guī)律問責(zé)制，只要求你對(duì)自己本周的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)，你在這個(gè)最重要目標(biāo)會(huì)議上只需要回答：
我是否做到了向其他人所承諾的事情。
如何運(yùn)用高效執(zhí)行四原則？
以減肥為例：
- 原則1：認(rèn)真聚焦在一個(gè)滯后性指標(biāo)上，在一個(gè)確定的時(shí)間里減肥多少磅。（到什么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)）
- 原則2：在具有巨大杠桿作用的引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫。比如攝入能量的多少，進(jìn)行多大的運(yùn)動(dòng)量。（這些指標(biāo)很容易量化跟蹤）
- 原則3：定期檢測引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，并更新記分表。（選手型記分表）
高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果，是一個(gè)歷時(shí)15年，經(jīng)141個(gè)國家檢驗(yàn)的達(dá)成目的的方法論，可以幫助組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人排除一切阻力和干擾，達(dá)成最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。
再回顧一下高效能人士的執(zhí)行4原則：
- 原則1：聚焦最重要目標(biāo)。要事第一，全神貫注
- 原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)。分解目標(biāo)，落實(shí)行動(dòng)
- 原則3：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表。記分衡量，一目了然
- 原則4：建立規(guī)律問責(zé)制。實(shí)時(shí)跟進(jìn)，貫徹始終
高效執(zhí)行4原則并不只是一種新的組織領(lǐng)導(dǎo)方法，更確切地說，它是一個(gè)適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)。
*本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠觀點(diǎn)。
作者：蘭溪??筆記俠西南區(qū)筆記達(dá)人負(fù)責(zé)人、筆記俠＆方軍14天經(jīng)濟(jì)實(shí)戰(zhàn)營助教團(tuán)團(tuán)長、書漂群創(chuàng)始人、出版社資深編輯，做過多場現(xiàn)場分享會(huì)筆記。
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工作中，有時(shí)我們需要時(shí)間去做一些非常重要的任務(wù)，但卻一直被很多瑣碎的工作纏身，結(jié)果最后什么也沒做好。那么如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。
“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗(yàn)我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。每一天，我們的視線都充滿了這樣的瑣事，然而當(dāng)我們回過頭來總結(jié)過去半年的工作是，半年前想要達(dá)成的重要目標(biāo)一個(gè)都沒有做到?！?/p>
目標(biāo)不明確、對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情、責(zé)任不明確，這些僅僅是對(duì)執(zhí)行力低下最直觀的解釋，更深層次還和缺乏信任、報(bào)酬機(jī)制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。
挑戰(zhàn)在于，如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃。高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。
從根本上說，一個(gè)人想要做的越多，他最終能完成的越少。
原則一：聚焦最重要目標(biāo)
1.聚焦：一次做好一件事
?聚焦是天然的原則。
分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點(diǎn)燃。
如果你在日常事務(wù)之外，把時(shí)間精力聚焦在兩三個(gè)目標(biāo)上，最終結(jié)果是，這幾個(gè)目標(biāo)比較容易達(dá)成；
如果目標(biāo)設(shè)置了4—10個(gè)，通常只能完成1-2個(gè)目標(biāo)；
如果追逐的目標(biāo)超過10個(gè)以上，往往會(huì)失去焦點(diǎn)，手足無措，只好讓這些目標(biāo)自生自滅了。
原因在哪里？
因?yàn)槿梭w的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事。
根據(jù)麻省理工學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究表示：
同時(shí)專注于兩件事情會(huì)超過人類大腦的處理能力，特別是當(dāng)人們?cè)噲D同時(shí)做兩件相似的事情時(shí)，這會(huì)競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關(guān)注，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率。
同時(shí)，根據(jù)斯坦福大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家克里夫·納斯的研究，在多任務(wù)處理實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)回路需要進(jìn)行瀏覽、略讀，然后才能擴(kuò)展加強(qiáng)處理多任務(wù)的能力，但與此同時(shí)，深入閱讀和思考的持續(xù)專注能力被削弱了。
也就是說，我們即便能提高自己同時(shí)處理多任務(wù)的能力，但事實(shí)上，處理的事情越多，專注越少，會(huì)妨礙深入思考和創(chuàng)新的能力。
那么，如何確定什么是最重要的目標(biāo)？
你不要去問：
什么是最重要的？
而應(yīng)該問：
如果其他各方面都保持現(xiàn)有狀況的話，改進(jìn)哪一個(gè)方面才能給自己帶來最大收益？
你可以仔細(xì)梳理一下，改進(jìn)哪一方面能給自己帶來最大收益。
需要注意兩點(diǎn)：
第一，當(dāng)你確定了最重要的目標(biāo)后，總是不斷地有好點(diǎn)子出現(xiàn)，這時(shí)一定要清醒而堅(jiān)定地說“NO”。
就像喬布斯所言：
當(dāng)你決定了什么事情對(duì)你來說是最優(yōu)先時(shí)，你必須有勇氣——愉悅地、帶著微笑地、不需辯解地，去對(duì)其他事情說“NO”。因?yàn)槟阏f“NO”的時(shí)候，內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的“YES”的決心。
第二，最重要的目標(biāo)是指在周而復(fù)始的日常事務(wù)之外，全神貫注，集中所有精力去完成的事情。
這并不意味著你要放棄其他重要目標(biāo)，而是現(xiàn)在這個(gè)階段不需要你全神貫注地努力而已。
2.如何讓組織聚焦目標(biāo)？
規(guī)則1：沒有任何團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)聚焦兩個(gè)以上最重要目標(biāo)。
以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標(biāo)，很明顯，1961年的目標(biāo)清晰得多。
此外，一家與蘋果公司直接競爭的手機(jī)公司的領(lǐng)導(dǎo)曾說：真的很不公平，我們研發(fā)了至少40種不同的手機(jī)，可是蘋果只做了一種就占領(lǐng)了市場。
想要在日常事務(wù)上達(dá)到同樣的進(jìn)步，就好比用十根手指在一張紙上同時(shí)戳出10個(gè)洞來一樣困難，但是只要你集中精力，就像用一根手指頭在紙上戳一個(gè)窟窿一樣簡單。
規(guī)則2：你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個(gè)戰(zhàn)爭服務(wù)。
美國國家航天局NASA為了完成在1969年12月31日前，讓一個(gè)宇航員安全地往返月球，于是選擇了3場關(guān)鍵戰(zhàn)斗為這一目標(biāo)服務(wù)：導(dǎo)航、動(dòng)力和生命支持。
規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)可以否決，但不能獨(dú)斷。
規(guī)則4：所有的最重要目標(biāo)必須有明確的完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，類似于到什么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。
原則二：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)（可預(yù)見、可控）
你的行動(dòng)以及成功將基于兩種衡量指標(biāo)：
- 滯后性指標(biāo)：告訴你是否完成了目標(biāo)（為最重要的長期目標(biāo)服務(wù)的短期目標(biāo)）。如，銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等。一般你得到結(jié)果的時(shí)候，行為已經(jīng)發(fā)生了，所以說都是歷史數(shù)據(jù)。
- 引領(lǐng)性目標(biāo)：教會(huì)你怎樣做才能去完成目標(biāo)，指那些可以衡量你的團(tuán)隊(duì)必須做的、對(duì)達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。它又有兩個(gè)特點(diǎn)：一是有預(yù)見性；二是團(tuán)隊(duì)成員可以影響這些指標(biāo)。
只要照著引領(lǐng)性指標(biāo)做了，大致可以預(yù)測滯后性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
以減肥為例，滯后性目標(biāo)就是，具體要減掉多少斤，引領(lǐng)性指標(biāo)就是每天攝取的食物熱量值不超過多少，每周進(jìn)行多長時(shí)間的運(yùn)動(dòng)。
管理學(xué)大師愛德華茲·戴明說：
只靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（滯后目標(biāo)）去管理一家公司，就像單獨(dú)依靠后視鏡開車一樣難以成功。
鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)才是確保目標(biāo)最終能否完成的關(guān)鍵所在。
如何才能鎖定引領(lǐng)性指標(biāo)（合適的杠桿）？
如果說滯后性指標(biāo)是巨石，那么引領(lǐng)性指標(biāo)就是杠桿。
選擇你認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)最重要目標(biāo)影響最大的行為——決定80%結(jié)果（滯后性指標(biāo)）的那20%的行為（杠桿）至關(guān)重要。
要在驅(qū)動(dòng)你的引領(lǐng)性指標(biāo)的事情上傾斜資源（加強(qiáng)行為），這樣可以為實(shí)現(xiàn)滯后性指標(biāo)提供支撐。
原則三：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表
人們主動(dòng)為自己進(jìn)行記分的時(shí)候，他們的表現(xiàn)會(huì)大不相同。
你需要一個(gè)簡單、公開、具有競爭性的量化記分表。
將團(tuán)隊(duì)要完成的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)全部轉(zhuǎn)換為看得見、摸得著的量化成績，堅(jiān)持激勵(lì)性記分表。
1.為什么要這樣做？
一個(gè)只知道引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)概念的團(tuán)隊(duì)，和一個(gè)隨時(shí)知道自己量化成績的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)有天壤之別。
如果一個(gè)最重要目標(biāo)的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，不能以顯著的方式進(jìn)行實(shí)時(shí)量化的話，它們?cè)缤頃?huì)被繁瑣的日常事務(wù)淹沒。
簡單點(diǎn)說，當(dāng)人們不知道自己所做的事情的具體好壞時(shí)，就會(huì)對(duì)其逐漸失去興趣。
如果能一眼看到自己做得好不好，讓每個(gè)人都能隨時(shí)獲知自己的成績，他們就會(huì)加倍地投入。
一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，在任何時(shí)候都知道自己的進(jìn)度是否成功。
如果不知道這一點(diǎn)的話，他們就無法知道為了贏得勝利必須去做些什么。
一個(gè)競爭性的記分表，可以告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該處于什么進(jìn)度，已經(jīng)達(dá)到了什么進(jìn)度，并提供解決問題和進(jìn)行決策的必要信息。
2.教練型記分表VS選手型記分表
- 教練型記分表：它是一種復(fù)雜的表格，大部分是細(xì)分領(lǐng)域的滯后性數(shù)據(jù)，包括目標(biāo)的歷史信息、前瞻愿景/詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析等等。稍后以籃球比賽的記分表為例區(qū)分兩者。
- 選手型記分表：它是一種簡單直白的表格，主要給團(tuán)隊(duì)用的，為了提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，讓大家在5秒鐘內(nèi)，明白自己對(duì)于要達(dá)成的目標(biāo)是超前了還是落后了。
3.建立激勵(lì)性選手型記分表的4個(gè)注意事項(xiàng)
- 它是否簡單？建立激勵(lì)性選手型記分表的4個(gè)注意事項(xiàng)
- 是否顯而易見？醒目，可以讓團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)可以看見。
- 展示的是引領(lǐng)性指標(biāo)還是滯后性指標(biāo)？一個(gè)好的記分表，應(yīng)該能同時(shí)展示引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，這有助于使記分表更有活力。引領(lǐng)性指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)可以影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想要達(dá)到的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)能夠看到這兩者，不然就很容易失去興趣。當(dāng)他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標(biāo)），得到了哪些（滯后性指標(biāo)），他們就會(huì)感覺到自己對(duì)達(dá)成最終目標(biāo)有著直接的影響，然后全身心地投入其中。
- 能否一眼從記分表上看到是否勝利？
5秒鐘定律。
記分表只需要傳達(dá)兩件事：預(yù)定計(jì)劃和實(shí)際情況。
記分表只是一種形式，它是必要的，但請(qǐng)記住吸引球迷的永遠(yuǎn)是比賽本身。
生活中的各種瑣事導(dǎo)致的最令人沮喪的結(jié)果莫過于，你們感覺不到自己有勝利的可能。
如果你的團(tuán)隊(duì)正在和日?，嵤逻M(jìn)行艱難的斗爭，他們就會(huì)把所有資源全部投入日常事務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)上去。
他們這時(shí)不是在追求勝利，而是在避免失敗，這兩種心態(tài)導(dǎo)致的表現(xiàn)是有天壤之別的。
記分表上清晰的數(shù)據(jù)，可以為深陷日常事務(wù)的團(tuán)隊(duì)點(diǎn)亮一盞明燈。
當(dāng)勝利者拿出勝利的數(shù)據(jù)時(shí)，他們同時(shí)也為失敗者指明了一條通往勝利的道路。在這些明燈的指引下，他們可以知道自己哪些方面值得改進(jìn)。
因此，選手型記分表也是改變?nèi)藗冃袨榱?xí)慣的強(qiáng)大工具，也是提高員工士氣的有效途徑。
前三個(gè)原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則，但是直到你采用了原則四，你的團(tuán)隊(duì)才能真正置身其中（參與感）。
原則四：建立規(guī)律問責(zé)制
除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日?，嵤轮腥諠u瓦解。
規(guī)律問責(zé)制：對(duì)過去表現(xiàn)和未來行為計(jì)劃的有規(guī)律的周期性問責(zé)。
有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)，是指定期或不定期召開例會(huì)，時(shí)間最好在半小時(shí)以內(nèi)。會(huì)上，對(duì)之前的工作計(jì)劃的完成情況做匯報(bào)，明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。
每個(gè)團(tuán)員必須規(guī)律性地確認(rèn)彼此的責(zé)任。
如果沒有問責(zé)的話，每一個(gè)人都去做自己認(rèn)為最重要的事情，當(dāng)他們這樣朝著不同方向努力時(shí)，重要目標(biāo)很快就會(huì)被日常事務(wù)所取代。
相比服從命令，人們對(duì)于自己制定的目標(biāo)會(huì)更加投入。
根據(jù)逐周地制訂新的執(zhí)行計(jì)劃，可以不斷調(diào)整、修正團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)施方法。
簡單地說，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員需要：
- 知道要達(dá)到的目標(biāo)；
- 知道如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；
- 隨時(shí)知道自己的工作成績及進(jìn)度；
- 有經(jīng)常性的問責(zé)規(guī)律。
想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們?nèi)σ愿暗募で椤?/strong>
1.如何建立規(guī)律問責(zé)制？
（1）召開最重要目標(biāo)會(huì)議
最重要目標(biāo)會(huì)議的目的很簡單，就是保持每個(gè)人都為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，帶動(dòng)引領(lǐng)性指標(biāo)，最終克服日常事務(wù)的干擾，達(dá)到最重要目標(biāo)。
這條原則執(zhí)行與否，最終導(dǎo)致成功或者失敗的執(zhí)行過程。
1996年5月，著名作家喬恩·克萊考爾試圖和一支登山隊(duì)一起攀登珠穆朗瑪峰。他們制定了詳細(xì)的登山路線，但當(dāng)他們遇到暴風(fēng)雪、狂風(fēng)及高山病時(shí)，這群人開始崩潰。
他們當(dāng)中一些剛愎自用的家伙決定自己沖擊頂峰，離開了大隊(duì)伍——團(tuán)隊(duì)紀(jì)律被破壞了。他們有著同樣的目標(biāo)，但缺乏紀(jì)律和對(duì)彼此的責(zé)任感，最終導(dǎo)致8人在此次登山活動(dòng)中遇難。
5年后，另一只登山隊(duì)攀登珠峰，他們的目標(biāo)是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。
這支團(tuán)隊(duì)與克萊考爾團(tuán)隊(duì)一樣，也制定了詳盡的登山路線，不同的是，每天結(jié)束后，魏亨麥爾的隊(duì)伍都要聚在一起開一次“帳篷會(huì)議”，討論已經(jīng)完成的路線、獲得的經(jīng)驗(yàn)，這幫助他們制定第二天的計(jì)劃并進(jìn)行調(diào)整。
團(tuán)隊(duì)里速度最快的人負(fù)責(zé)清理道路，固定繩索，然后沿路返回和大家會(huì)合。
艾瑞克·魏亨麥爾說：“我們的團(tuán)隊(duì)共同戰(zhàn)斗，彼此照料，這給了我堅(jiān)持到底的勇氣和信心?！?/p>
他們?nèi)諒?fù)一日實(shí)踐摸索，也日復(fù)一日召開帳篷會(huì)議。
最終結(jié)果如何？
2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個(gè)成功登頂珠峰的盲人。他們團(tuán)隊(duì)還創(chuàng)造了另一項(xiàng)記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊(duì)，18人同時(shí)登頂，并安全返回。
（2）召開最重要目標(biāo)會(huì)議需要注意的點(diǎn)
?一是每周同一天的同一時(shí)間召開。
?會(huì)議頻率為一周一次，一周的時(shí)間既可以讓人們保持對(duì)目標(biāo)的聚焦，同時(shí)又足夠人們?nèi)ネ瓿伤麄冊(cè)跁?huì)議上所做出的計(jì)劃。會(huì)議時(shí)間在二三十分鐘。
二是保持最重要目標(biāo)會(huì)議的獨(dú)立性，永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要目標(biāo)會(huì)議中來。
高度聚焦的開會(huì)模式，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員心中強(qiáng)化最重要目標(biāo)的地位，即：
在最重要目標(biāo)的事情上，如果你沒有完成上周會(huì)議作出的計(jì)劃保證，其他任何事務(wù)上的成就都補(bǔ)償不了的。
（3）最重要目標(biāo)會(huì)議3個(gè)必要組成部分
- 問責(zé)：匯報(bào)工作計(jì)劃完成情況
- 回顧：回顧記分表，尋找成功和不足
- 計(jì)劃：清除障礙，做出新計(jì)劃
2.拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
灰區(qū)表示你的日常事務(wù)，黑區(qū)代表你為推動(dòng)記分表的工作計(jì)劃。如果你主動(dòng)將它們納入日程安排當(dāng)中，日程事務(wù)就不會(huì)輕易干擾你的關(guān)注點(diǎn)了。
需要注意的是，根據(jù)帕金森定律表明，只要還有時(shí)間，工作就會(huì)不斷擴(kuò)張，直到用完所有的時(shí)間，而且再?zèng)]有什么比繁瑣的日常事務(wù)更能擴(kuò)張、更能消耗時(shí)間和精力了。
它們會(huì)盡一切可能，把你為最重要目標(biāo)預(yù)留的黑區(qū)變?yōu)榛覅^(qū)。
一周七天全是灰區(qū)，每個(gè)小時(shí)都被沒完沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)屓斯ぷ鞯綈盒?，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶！
因此，最重要目標(biāo)會(huì)議是這種全天候工作狀態(tài)的解毒良藥。
只要你們能夠堅(jiān)持按規(guī)律召開最重要目標(biāo)會(huì)議，堅(jiān)持把每周的一部分灰區(qū)時(shí)間轉(zhuǎn)換為黑區(qū)，去完成最重要目標(biāo)，就好漸漸發(fā)現(xiàn)，不但最重要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神面貌也煥然一新。
帕特里克·蘭西奧尼《痛苦工作的三個(gè)特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了導(dǎo)致個(gè)人在工作中士氣低下的三個(gè)原因：
- 默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們的存在和價(jià)值，也不關(guān)心他們?cè)谧鍪裁础?/li>
- 無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入。
- 缺少標(biāo)準(zhǔn)：他們無法衡量或評(píng)定自己到底做出了多少貢獻(xiàn)。
克里斯·麥克切斯尼的哥哥馬克是一名汽車設(shè)計(jì)師。
他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都有著同一個(gè)夢(mèng)想，那就是設(shè)計(jì)汽車，他們將每一天的所有時(shí)間都投入到這個(gè)夢(mèng)想中。
按理說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣很高才對(duì)，然而有意思的是，這個(gè)部門是這家大公司士氣指數(shù)最低的團(tuán)隊(duì)。
他們從事了自己最喜歡的職業(yè)，為什么士氣反而最低？
分析原因：
- 設(shè)計(jì)師的一個(gè)原始設(shè)計(jì)，在轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不記得最初的設(shè)計(jì)師是誰了（默默無聞）；
- 產(chǎn)品發(fā)布往往是在設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì)幾年后，這就使得他們看不出自己對(duì)公司的最終效益有什么特殊貢獻(xiàn)（無關(guān)緊要）；
- 公司對(duì)他們的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)非常主觀隨意化（缺少標(biāo)準(zhǔn)）。
怎么破解這個(gè)難題？
每周固定時(shí)間召開最重要目標(biāo)會(huì)議是最好的解藥。
確保他們每人每周至少被大家關(guān)注一次，他們可以清楚地看到自己的工作是怎樣推動(dòng)了引領(lǐng)性指標(biāo)；他們不會(huì)苦于缺乏工作衡量標(biāo)準(zhǔn)，記分牌清晰而公開記錄了他們每周的最新表現(xiàn)。
總結(jié)一下：規(guī)律問責(zé)制，只要求你對(duì)自己本周的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)，你在這個(gè)最重要目標(biāo)會(huì)議上只需要回答：
我是否做到了向其他人所承諾的事情。
如何運(yùn)用高效執(zhí)行四原則？
以減肥為例：
- 原則1：認(rèn)真聚焦在一個(gè)滯后性指標(biāo)上，在一個(gè)確定的時(shí)間里減肥多少磅。（到什么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)）
- 原則2：在具有巨大杠桿作用的引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫。比如攝入能量的多少，進(jìn)行多大的運(yùn)動(dòng)量。（這些指標(biāo)很容易量化跟蹤）
- 原則3：定期檢測引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，并更新記分表。（選手型記分表）
高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果，是一個(gè)歷時(shí)15年，經(jīng)141個(gè)國家檢驗(yàn)的達(dá)成目的的方法論，可以幫助組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人排除一切阻力和干擾，達(dá)成最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。
再回顧一下高效能人士的執(zhí)行4原則：
- 原則1：聚焦最重要目標(biāo)。要事第一，全神貫注
- 原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)。分解目標(biāo)，落實(shí)行動(dòng)
- 原則3：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表。記分衡量，一目了然
- 原則4：建立規(guī)律問責(zé)制。實(shí)時(shí)跟進(jìn)，貫徹始終
高效執(zhí)行4原則并不只是一種新的組織領(lǐng)導(dǎo)方法，更確切地說，它是一個(gè)適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)。
*本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠觀點(diǎn)。
作者：蘭溪??筆記俠西南區(qū)筆記達(dá)人負(fù)責(zé)人、筆記俠＆方軍14天經(jīng)濟(jì)實(shí)戰(zhàn)營助教團(tuán)團(tuán)長、書漂群創(chuàng)始人、出版社資深編輯，做過多場現(xiàn)場分享會(huì)筆記。
來源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID:Notesman）
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