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創(chuàng)業(yè)公司的管理者，關注點首先在生產力；而大公司里的中層，關注點首先在生產關系。

一個霾香濃郁的下午，老G約我來到望京的一家星巴克，一把鼻涕一把淚地向我哭訴了他和他的CTO之間那些不可告人的故事。

老G有家行業(yè)網站，靠賣廣告盈利可觀，無奈增速較慢。去年，他聽說巨頭們靠做AI掙了大錢，再回頭瞧瞧跟自己黑手黑腳干起來的骨干，恨得牙根直癢癢：這幫人的能力和視野，限制了我公司的發(fā)展，耽誤了我上市發(fā)財！于是，他四處尋覓，重金從BAT某家請來了一位CTO。

CTO來了以后，雷厲風行地干了幾件大事：管理層在PM2.5超過1000的會議室中熬了幾個通宵，搞出了1萬余字的五年規(guī)劃，其中共72次提到馬化騰、馬云；緊接著，圍繞這個規(guī)劃，將團隊分成核心產品、創(chuàng)新產品和商業(yè)產品三個事業(yè)群，以及負責支撐的大數據部門；另外，建立了1到10級的技術序列，和負責晉升答辯的委員會，還要求凡3級以上的干部都要準備好自己的接班人，以防某天996以后猝死耽誤工期。

從此，公司從此走上了正規(guī)化的發(fā)展道路，人員幾個月翻了兩番，搬進了嶄新的寫字樓。大伙兒熱火朝天地干了一年，大數據平臺、精準廣告系統(tǒng)都如期建立，創(chuàng)新的APP也做了六七個?？墒?，原來網站的流量和收入沒什么起色，新APP也沒一個日活過三位數的，唯一長勢喜人的就是成本，公司眼瞅著就要黃了。老G找到CTO談心，他倒是很淡定：“做買賣，不都得先賠后賺么？”

老G當然心里打鼓，就來問我：“大公司的中層都是這樣的么？怎么瞧著不大靠譜??？”我聽了哈哈大笑：“老G啊，你這位CTO，一聽就知道在大公司干得不錯，不過你用他，就有點兒刻舟求劍了。創(chuàng)業(yè)公司的管理者，關注點首先在生產力；而大公司里的中層，關注點首先在生產關系。你沒打過工，干脆我來給你講講，大公司里怎么才能當好中層干部吧！”

（以下為了行文方便，改對話體為敘述體）

單田芳老師有云：人上一百，形形色色；人上一千，徹地連天；人上一萬，無邊無沿。公司到了一千人，老板肯定認不全了，看成績也就只能靠PPT了，這也就是大公司了。

而大公司里的成功的中層管理者，上不能決策國是，下不用親力親為，基本以開會和寫PPT為唯一工作方式，對生產力的影響有限，只好把精力放在生產關系上。當然，生產關系有時比生產力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下夠不著的中層崗位上吃的開，要主抓三件大事：戰(zhàn)略、人才和組織。但是這三件事的本質，恐怕很少有人說明白。

1. 戰(zhàn)略

某些哺乳動物每新到一處，總要先翹起后腿兒，用排泄物確定勢力范圍，凡此范圍內的食物、陽光和水，別人就不能搶了。大公司里定戰(zhàn)略，思路也差不多，原理就是大公司組織行為學中著名的“項目截和(hu2)定律”：

大公司里，項目成果被截和的概率，正比于項目的成功程度。

如果你不明不白地擼起袖子就干，就算是項目大火，最多也就落得慶功宴上領導致詞里輕描淡寫的點贊：在CEO的英明領導下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我?guī)ьI團隊，與某某和某某的兄弟部門密切配合，取得了階段性的成果。在此，我們要對某某、…、某某(你)等骨干員工提出表彰，并給他們每人加發(fā)半個月的獎金！

因此，要想獲得credit，做事前起范兒至關重要。在事情八字還沒一撇的時候，沒幾個人會跟你來搶功，趁著這個機會，一定要充分請示、頻繁匯報，planning、brain storming、kick off搞個不停，一直到碼皇們耳朵都磨出繭子，冊封你為這個項目的負責人，全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。事情傳開了，別人再來搶功，就師出無名了。

2. 人才

名正言順之后，要盡可能多要headcount，快速擴張團隊。這最最關鍵的一步，也就是找人才。搞生產力，人才貴在精；搞生產關系，人才貴在多。這里的理論基礎，是大公司組織行為學上另一個著名的“團隊規(guī)模定律”：

在大公司里，當一個干部管理的團隊充分大時，他只有升職和離開兩種可能的后續(xù)狀態(tài)。

項目成敗在天，干部晉升在人。把仕途寄托在虛無飄渺的項目成敗上，是對自己不負責任的表現(xiàn)。趁著項目開工，迅速擴大團隊的話，則可以立于不敗之地——老板絕不可能承認一個高調成立的隊伍啥也沒干出來，因為那也是他的失職，最后只好找個機會給你升職加薪，這樣的事情，在大公司呆過的應該都見過不少。

所以，這一步是干部往上升最核心的步驟：巧立一個名目，招到十來個人，經理的職位就算是穩(wěn)了；如法炮制搞個大事情，招到大幾十個人，再抓住各種機會多要點headcount，基本上就可以進入中層了。

我還聽說某公司一位真正的高手，連名目也跳過了：在移動應用大火的那兩年，這位經理主動跳出來說，我要為公司招100名iOS和安卓工程師！干什么先別管，這是公司的戰(zhàn)略儲備！老板激動得涕泗橫流，當即批復：馬上干！后來，這位就成了移動開發(fā)事業(yè)部的總經理。

怎么把小公司20人搞定的事兒編制出200個headcount，還顯得輩兒有道理呢？這方面需要專門的技巧和經驗了，回頭有機會我們專門撰文說明。

3. 組織

前兩步順利的話，恭喜，你的團隊應該已經人員過剩了。從此時起，你再也不用考慮產品的架構，設計運營的方案，因為哪怕裝訂文檔用幾號別針這樣的小事，都至少有兩三個人做好了方案等著你翻牌子呢；而你真正發(fā)愁的，將是怎么給這些下屬找到活兒干：讓工程師閑著的話，他們會往生產線上添加大量垃圾代碼；讓產品經理閑著的話，他們會不斷給產品加蛋疼的功能；而且長此以往，離職率上升的話，真沒準團隊就散了架。

怎么辦呢？這里的重要技巧是，建立一個員工打怪升級的晉升和嘉獎體系，也叫做建組織。好比無業(yè)青年天天打王者農藥就沒工夫上街鬧事一樣，把員工分成多個級別，隔三差五給一次晉升的機會，大家就閑不下來了，天天算標準，湊KPI，忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時候，公司把碼農分成二十多級，說實話，頗有一些人除了對付紛至沓來的晉升review，基本上沒什么心思干別的了。

當然，公司的級別中層干部定不了，可是調節(jié)大家的有效工作時間，也有別的辦法：技術骨干們行有余力，就搞一個部門的技術委員會，天天讓他們評比和面試；管理崗人太多了，就給每個組長配一個副組長，這叫做建設后備力量；實在不行，可以再搞一個聯(lián)系決策委員會，比屁大的事兒都拉到會上來討論，保證人人都忙得半死。

越是在在人員過剩的組織里，大家就越要組織出一種忙得后腳跟打屁股蛋的狀態(tài)來。你任取一個大公司，任取一個時間點觀察，會發(fā)現(xiàn)所有的經理和總監(jiān)們不是在會議室，就是在去會議室的路上。

抓好了戰(zhàn)略、人才和組織這三個環(huán)節(jié)，在大公司里的仕途可以高枕無憂。曾子有云：“一喊二要三內耗”，這么記就容易多了。有人會問，這三步對各個管理層級都適用么？是的，原理都一致，不過要根據你現(xiàn)階段的影響力靈活調整火力規(guī)模：如果您是個前端小組長，非要立項做一款全語音交互的手機，為這事申請2000個headcount，就算是計劃再周詳，也一準兒不會通過，別忘了領導們是重視風險勝過產出的。

你可以說我腹黑，不過這些大公司組織的規(guī)律，并不以人的意志為轉移。所以，你會看到同樣的項目，大公司經常需要臃腫到莫名其妙的團隊，還總歉headcount卡得緊；也會看到不論老板怎么喊扁平化，越來越多的職級還是會慢慢滋生出來，各種不知所云的委員會也只增不減。

當然，如果一個產品鶴立雞群，又在短時間內爆發(fā)，可能別人來不及劫胡，而項目本身的影響也不用團隊規(guī)模來背書，這樣的產品才會改變公司和產業(yè)。只不過絕大多數中層，為了自己的孩子與房子，只好采用穩(wěn)健的“一喊二要三內耗”策略，這也是此博弈場景下無奈的納什均衡狀態(tài)。

老G聽到這里，倒吸了一口涼氣：“看來人多了以后，所有原來簡單直接的事兒都變復雜了??！可是也有例外吧，你看在那家公司上班的小A，她從來不爭項目，也不多要人頭，怎么升得也那么快呢？” 我苦笑著搖了搖頭：“你看看人家小A的顏值，再留意一下每天人家坐哪個老板的車下班，就不會問這種傻問題了！”

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題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協(xié)議