對有管理工作經驗的人來說，一定能夠理解我下面的話：人對了，什么事，還沒有做，就對了一大半；而人不對，往往事倍功半。

聽了這么多領導力方面的內容，再加上這半年來在坑里面，真的是對課程里面的這句話非常有感觸。

人是公司最重要的資產。特別是管理層，下面的人做事情出現了問題，責任大部分都是可以有跡可循歸結到管理層身上的。

這也讓我開始思考，總監級別的管理層，需要達到什么樣的能力。

一、專業能力

能到總監級別的管理層人員，專業能力是基礎考核能力。

專業能力能夠足以讓其他人信服，才得以有帶領群狼的機會。要不然在一堆狼里面，能力不足，是沒辦法在狼群里面立足的，更帶不了狼群前進。反而可能引起下面的員工對上層管理者能力的議論，導致人心渙散。

而且專業能力不行的人，他招聘面試來的人，基本上能力也不會比他強，會導致后續團隊內部的問題。其次，領導者也需要有一定的格局。

對于“格局”這個詞，在這門課上也有了另一種解說方式：

“局”是資源關系，“格”就是認識能力。格局的本質，在我看來就是能夠把資源關系認識清楚，把事情看透。

對于產品能力的要求，也就是用戶研究、數據分析，對用戶生命周期的數據管理，探索產品數據規律。在數據中中找出底層規律，然后總數據中總結規劃發展方向。

專業和格局，也是需要有一定的經驗的積累和眼界，能識別得了格局，才能帶得了方向。

二、帶方向

總監級別的管理人員，是需要給下面的人員帶領方向的。

在互聯網公司中，技術總監，要在技術架構上給下面的開發人員規劃方向；產品總監，要明確得了產品大方向的規劃路徑與項目生命周期的管理；運營總監，需要足夠理解產品以及行業方向，在運營活動、投入產出要有章法的進行規劃，明確核心指標。

有了方向之后，總監需要制定合理的戰略目標，爭取資源，推動項目落地。

總監是需要有深度思考的能力的，要站在一定的高度上看問題。這個也跟專業能力的視角相關了，所以說專業能力是需要考核好的基礎能力。

帶不了方向的管理人員，下面的人做事大部分就變成了為了做而做，久而久之也會養成了一窩小白兔員工，沒有什么想法，只會做執行的任務。有想法的員工會選擇跳出去這個安樂窩，或是隨波逐流變成小白兔。

三、管理能力

另外，要明確的一點是，管理層擁有的管理權，并不等于領導力。管理和領導，是兩回事。

用崗位權利硬性管理人員，除非專業能力達到一定程度足以說服底下人員，要不然用崗位權利是只能簡單的支配人員，無法進行真正的領導員工，把員工變為追隨者。

小白員工，遇到一個對的領導，也能被帶得訓練有素。下面的人員工作混亂，是因為沒把人放在合適的崗位上，或是因為人員的工作職責分配不明確，這個也是要歸因于上層管理人員的。

還有一個誤區是，專業能力強的人，不一定適合當管理人員。

專業能力和管理能力是不一樣的。專業能力強，管理方面不一定勝任的了。這樣的員工，能加薪激勵就不要升職為管理層。雖然專業能力可以勝任，但是長遠看來，管理能力不足是后患無窮的。

有大半年躺在管理的坑里面，也談談幾個誤區。

1. 以戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰

可能比較難辨別，舉個例子：

• 對運營來說，為了做活動而做活動，一個活動下來就沒了，接著下一個活動；
• 對產品來說，就是為了做功能而做功能，看到別的同類競品有，就copy一份；
• 對技術來說，重構也需要重新調整架構部署，而不是簡單的一句開始重構就丟給下面的人去做。

這些人員的工作混亂，可以向上歸結為沒有一個大方向的指引。雖然也不是沒在工作，有時候忙起來也是真的忙，但是整體上是沒有什么進步的。

這種忽略戰略上的思考，很多程度是因為專業能力的不足，在這個領域沒有形成自己的看法和行業見解，導致的無法看出戰略，帶出方向。

2. 管理人員的管理能力，要能跟得上團隊狀況

這個說的有點虛，其實非常簡單。就是請一個管理經驗只管理過不到10個人的團隊的人員，來掌管一個50人且多小組的團隊。

在小團隊和大團隊的管理方式上是有所區別的，所以在管理能力方面有點跟不上現在的團隊現狀。不過其實，管理能力、領導能力都是可以后天培養的，但是管理情況持續很久也沒見得改善的話，就需要采取一定行動及時止損了。

3. 對管理層人員，更要有考核機制

管理層人員不對，對團隊的傷害是非常大的，特別是會導致劣幣驅趕良幣的情況出現。

什么樣的領導，帶出什么樣的人。下面的員工是小白沒有關系，有能力的領導也能夠帶得好。但是領導本身能力不足的話，首先請的人就不會比他強，其次原來的老員工也會不服從。

最后留下的大部分都是周鴻祎所說的小白兔員工：

公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發生死海效應。

公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作。能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。

這種現象叫“死海效應”，好員工像死海的水一樣蒸發掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。

就算管理人員招聘的時候能力有一定偏差，但是這些都是可以訓練成長的，如果后面能力還是跟不上的話，可能還是要進行處理的了，要不然，對團隊的傷害、對公司的成長都不利。

大的公司會有完善的人才評估機制，但是對于大部分中小企業來說，不完善的人員考核機制，會是一個巨坑。

小公司考核機制不完善，那就從招聘機制開始入手管理。谷歌的CEO佩奇，對每一個新加入的員工都會進行審查和批準。通用的CEO韋爾奇，也是非?？粗卣衅腑h節。連大公司都如此看重招聘，小公司面對發展的不穩定因素更多，更要選對人加入。

4. 薪資待遇問題

如果遇到覺得不錯的人，一定要有展現誠意的待遇。

互聯網公司人員的流動快是正常的，對于有能力的人來說，滿意的薪資可以保證得了一段較長時間的穩定，合適的薪資只能保障一段時間的穩定。

如果晉升路徑及待遇不足以考慮到未來的養家糊口的話，很可能無法把全部心力都放在本職工作上。在非工作的時間內，心力會放向其他第二職業，尋求第二薪資的發展。而足夠滿意的薪資，可以促使員工全身心的投入做好一件事，幫助公司發展。

但是也不是薪資激勵就是萬能的，高薪資也是可以養出小白兔的。首先還是人要選對，滿意的薪資可以讓他全身心的投入這份事業中去。

離職原因多半就是“錢沒給夠”，或者是“受委屈了”，在此是屬于前者的因素。見過一個好的管理人員，很大程度是因為這個原因離職的，才有了后面陸陸續續換了半年的管理層的各種問題的出現。而且現在，有錢也不一定能夠找到合適的人。

現在互聯網已經發展到一定的成熟期，之前加入互聯網的人員由于沒有一定的專業出身，背景魚龍混雜，經驗年限和能力要求不匹配的情況比比皆是。

在互聯網快速發展的時代背景下，經驗多有時候也并不完全是一個優勢。在經驗的基礎上要保持長期思考，不斷調整，提高認知水平。要不然，經驗年限也只是年齡增長的必然結果而已。

一個公司的成敗有很多因素，方向對了，人不對，也是很難成事的?？吹揭黄恼轮兴f：

“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人”。

在團隊問題，人員問題上踏的坑也不少了，面試也好，被面試也好，雙方的能力都需要考量好。人是公司最重要的資產，需慎重選擇。

被面試的同時，也需要考核你的面試官，你公司的管理層。管理層是部門和公司的天花板。公司行不行，人對了就靠譜了一半。

剛好刷微博上的時候看到這個關于領導力的內容，在最后貼出來大家一起討論一下。

知名產品人梁寧曾聊起過她跟阿里集團副總裁王民明的一段對話。

王民明說，阿里對領導力的定義就是認知現實的能力。

她追問，怎么才能有領導力？

王民明回答：遇到事情，碎掉，然后再重建。

他對一個人在阿里成長的過程作了形象的描述：“就是不斷地與系統、與客觀現實碰撞。在這個過程里會不斷地碎掉，然后重建。在每一次重建里，擴大自己的邊界，容納進來更多的真實的東西，就能掌控更多東西?！?/p>

作者：萬象青年，公眾號：萬象青年歡樂多（ID：wxqn-helloworld）。早上產品狗，晚上公號狗，時不時會分享一些產品心得和復盤總結。

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