本文是基于對硅谷15位產品領導者的個人經驗和學習經驗的結合而撰寫的。感謝他們分享自己的一些專業經驗和建議。

我一直熱衷于向別人學習。而其中一種很好的方法是采訪專業人士和專家，向他們詢問工作中的產品經歷。今年，我從柏林前往硅谷，采訪了谷歌，LinkedIn，Salesforce，eBay和其他公司的15位產品管理專家，了解他們如何構建成功的產品，每天為數百萬人提供服務。

在所有訪談中提到的流行主題是，當產品團隊試圖找到具有挑戰性問題的解決方案時，一般會嘗試利用團隊中具有的各種技能。

如果你在科技方面工作的時間足夠長，你可能已經注意到人們只關注問題的第一個也是最明顯的那個解決方案。也就是說，一旦團隊提出了一個可能有效的解決方案時，他們就不會繼續尋找更好的解決方案，而是傾向于直接進入規劃階段。

這種觸發-快樂的路徑通常會導致不理想的結果，往往會導致團隊錯失對組織及其客戶產生更重大影響的機會。

這里有一種方法來解決這個問題，但你需要合適的環境和工作文化來實現它。

一、橫向思維，不要只關注第一個解決方案

首先，產品人應當擁有橫向思考的意愿和能力。平行或者橫向思維是一種用于提出創造性的解決方案的技術，這些解決方案不是立即顯而易見的，而且通常無法使用批判性思維或一步一步推進的邏輯（即垂直思維）獲得。

愛德華·德博諾（Edward de Bono）使用以下的例子“所羅門的審判”來廣為人知地說明橫向思維是怎么樣的：

“當兩名都自稱是嬰兒母親的女人被帶到所羅門王面前時，他命令將這個嬰兒分成兩半，每個女人一半。由于他的主要關注可能是看到正義實現并拯救了寶寶，而實際上這個命令導致的結果是相反的。然而，最終的結果是發現了真正的母親，因為她寧愿讓另一個女人擁有嬰兒勝過于看到它被殺死?！?/p>

這聽起來很簡單，但你需要遵守規則來阻止自己只關注團隊想到的第一個解決方案。鼓勵團隊至少考慮解決問題的四種解決方案，并逐漸地去推動其他人分享他們的想法，無論這些想法是多么瘋狂或不可行。你想引導團隊進入那些存在著偉大想法的“綠地區域”，這就是找到突破性解決方案的地方。

這樣做的另一個好建議是問問自己和團隊：與其是多個維度的10%改進，更應該多想想如何讓它變得好10倍？——?10x原則。這種解決問題的思路將迫使產品經理完全重新整理解決方案空間，有助于超越現有原有的心理預期，進入更具創新性的想法的“綠地區域”。

負責Project Loon的Google X產品經理Daniel Holle對這個問題提出了一條建議：

“要寬闊，橫向發展自己。嘗試不同的技術和小工具，了解VR耳機，駕駛無人機，并表現出對其他產品和商業模式的興趣。最終結合見過或嘗試過的其他產品的想法和框架，運用到自身的產品上來?！?/p>

橫向思維非常適合用于跨職能團隊（即工程，商業，設計等）以及有不同背景的多元文化人才的團隊中去創造新想法。團隊中的人員越多樣化，解決方案相應的越多樣化，結果就越好。

現在這個前提已經建立 – 你想鼓勵人們自由地分享他們的想法，甚至是他們的“夸張的”或“不可行的”想法。這將反過來促進建設性的討論，并導致更好的解決方案。那么應該如何實現這一目標？

二、創造一個心理舒適的氛圍

這是產生創造性解決方案以及高績效團隊的最簡單也是最重要的方法。關于此，有兩個要點：

1. 沒有愚蠢的問題。
2. 沒有人真正相信第一點。

實際上，人們普遍害怕在同齡人面前顯得愚蠢。我們清楚每個人都會對他人有內在的默認的判斷（它是內在的存在已久的，即使我們已經積極防范這種類型的偏見）。為了保護自己，我們采用有意識和無意識的聲譽管理機制（例如“有充分理由表明你有兩只耳朵和一只嘴”）。

如果你想組建一個高績效的團隊，一個先決條件就是建立一個環境，可以讓每個人都覺得他們應該說出自己的想法，而不必擔心看起來很糟糕。

谷歌曾經開展了一項為期三年的研究項目，旨在將高績效團隊與平庸團隊區別開來，并發現其中最重要的一個方面是心理舒適性。在一個心理舒適性很高的團隊中，成員可以自信地嘗試更具冒險性的解決方案。他們相信團隊中的任何人都不會因為承認錯誤、提出問題或提出新想法而感到尷尬或得到懲罰。

產品經理可以通過歡迎和鼓勵不同的想法和討論來構建心理舒適的環境。并且，當他們分享想法（或錯誤）時，不要貶低或羞辱他們，無論你認為他們的提議有多么不可行。更進一步可以將這種開放性作為團隊文化，讓每個成言都認同并采取行動。

Salesforce產品高級總監Jay Hurst提供了以下建議：

“初學者的思想將幫助你對新想法持開放態度。不要讓你的專業知識阻止團隊的開放性。問問自己：’如果沒有限制，我們將如何解決這個問題？’”

與任何團隊文化建設一樣，重復灌輸是關鍵——你必須對不同的想法持開放態度，這是正式的工作原則，經常重復這些信息，使人們的行為開始符合文化期望。

三、始終鼓勵沒有說話的人發表意見

有些人天生內向，或者有些人來自一種文化環境——在會議期間靜靜地坐著，除非被問到，否則永遠不會說一句話。

這可能聽起來很奇怪，但你不應該希望房間里最響亮的聲音淹沒其他聲音。為了獲得最好的見解，并確保你沒有遺漏任何東西，總是試著鼓勵沒有說話的人發表意見。

谷歌全球產品負責人詹姆斯瓊斯在中國工作了三年，在那里他發現：

“……在會議上更多的人持保留或保守的傾向。因此，我一直在與大家檢查他們是否有任何可分享的內容。令人驚訝的是，你可以一直說話，他們會耐心地等待發言而不會打擾你，即便他們可能擁有你正在尋找的問題答案，這是令人難以置信的?！?/p>

在類似的說明中，我引用美國最高法院采用的原則。當最高法院的九位法官召開會議討論一個法律案件時：“在每個人都說一次之前，沒有人說兩次?！?/strong>??這是一個如此簡單的做法，但實際上卻難以實施。我會盡我所能積極跟隨我合作的每個團隊。