鄧巴數定律，對于一個團隊和組織的發展起到了很關鍵的作用，把握它，可以讓你順利度過難關，否則就容易被它打倒。

社交軟件越來越泛濫的今天，反而讓人覺得孤獨感更難排解。雖然通訊錄里躺著長長的號碼清單，能聯系的卻少之又少。

無論是在網絡中還是現實中，人們維持友情的精力和時間都是有限制的。即使在網絡上對話變得如此方便，如果你要和你的所有好友都進行一次溝通對話，也要花很多時間。況且，你很難真的去把生活中的大部分時間都花在社交上。

所以，無論你的社交賬號中儲存了多少好友，真正會花心思維持關系的只有那么一小部分。

網絡社交還未誕生的時代，人類學家研究了英國人寄圣誕卡片的習慣，以一個人的寄出的全部卡片為例。所有收到賀卡的家庭的人口總和平均為153.5人，也就是150人左右。在研究至今尚存的狩獵采集型社會時發現，一個宗族通常有150名成員。

全球知名戶外面料生產商的戈爾公司設定的辦公組織架構制度，當一個分支機構的成員超過150名時，就會把它一分為二，再增加一個新的辦公機構。

這個頻繁出現的神奇數字“150”，到底意味著什么？

這里要介紹的就是150定律，即“鄧巴數”。鄧巴數是由英國人類學家 羅賓?鄧巴（Robin Dunbar）在上世紀九十年代提出的。

這個定律指出：

由于人類大腦皮層的大小有限，其所能提供的認知能力只能使一個人維持與大約148個人的穩定關系，?這一數字是人們擁有的與自己有私人關系的朋友數量。

148四舍五入大約是150人，因此鄧巴數也被叫做150定律。也就是說，人們可能擁有150名好友，甚至更多社交網站的“好友”，但只維持與現實生活中大約150個人的“內部圈子”。

鄧巴數定律指出：對于維系一個群體的關系，如果超過了150這一數字，那么就需要更嚴格的規章制度、法律以及執行標準，否則無法維持穩定、凝聚的族群。

鄧巴在20世紀80年代對黑猩猩進行研究，試圖去理解為什么他們會互相訓練。于是一個新的理論出現了，大腦的大小與靈長類動物的社會群體大小有關。他將數據推斷到人類身上，并預測人類社會群體的規模約為150人。

但這是真的嗎？

鄧巴的進一步研究發現：狩獵采集社會大約有150人，新石器時代的村莊大約有150到200人。延伸到現代社會，在鄧巴的研究中，他提到150人是由以下人員組成的：

• 5個親密的朋友；
• 15個好朋友（包括5個親密的朋友）；
• 50位朋友（包括5位親密朋友和15位好朋友）；
• 150個熟人（包含全部分類）。

他說，我們將60％的時間花在50個朋友的核心群體上，剩下的100人群體占40％的時間。這個數字可以說是源于我們的大腦維持150人記憶的能力，以及為了保持關系投入所需的時間。

在我們的生活中，也是在被鄧巴數影響的?？赡苣阄⑿爬锩鎯Υ娴呐笥延袔装偕锨?，但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少？可能都不到150人。

微信的創始人張小龍，也是鄧巴數的信奉者，因此微信，特別是微信群的很多設置規則都有鄧巴數的影子。微信群功能的設置是這樣的：群人數在40人以內，可以直接加進來，大于40人時必須得到對方的同意，而大于100人時無法通過識別群二維碼來入群。

還有之前微信內測新功能，“不常聯系朋友”，讓你爽快地刪除微信通訊錄里的“無關人員”。忘記是什么時候加了幾百個“好友”，朋友圈也早就被微商的營銷內容侵略，當你的手機里躺滿了閑雜人等和毫無營養的信息推送，真的是時候清理一下了。

微信的這些功能和舉措無疑是在給用戶減輕社交負擔，這也符合鄧巴數的規則。

那對于職場，一個企業來說，鄧巴數又有什么樣的價值？

我們將鄧巴數和企業的生命周期關聯起來。企業生命周期理論是指企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。

你會發現：在企業創立的初期，人與人之間的溝通非常的順暢，你可以看到團隊每個成員的行為，大家可以保持觀念一致，行動一致。這是早期團隊或者企業發展非常重要的要素。

這個階段，企業找到自己生存的方式和業務模式，業務開始不斷擴大，團隊也隨之相應增加。這個時候的企業內容，管理是弱化的，公司內部沒有明確的管理制度、流程，一切都是靠交流和默契來行進。

但是隨著團隊的增加，當一個企業的規模從幾個人增加到幾十個甚至幾百個人的時候，組織就出現了層級，從公司的最高層傳達的指令，到最基層的時候，可能就會發生偏差，而且偏差的概率非常大。

有很多公司內的員工，你已經叫不出他們的名字了，團隊中出現了子文化和不相容的地方。原本企業的流暢的效率開始受到影響，團隊成員的增長并沒有給組織的業績帶來線性增長，反而制造了很多的障礙和阻隔。

戰略溝通不到位，業務執行不到位，企業的發展，開始出現了渡過生存期后的另一個危機。

請不要小看這個階段，根據《企業生命周期》一書的作者愛迪思的研究：在這個階段，大量的企業因為無法適應和過渡而死去。其中最大的問題是在于——在這個階段，因為鄧巴數原理，原來人和人之間的溝通、交流、協作的方式已經不適用了。

以前的個體之間的行為方式，今天已經變成了一個龐大的，由許多的個體組成的組織的行為方式。推動組織的行為方式和推動個體的行為方式，完全不同。我們要運用組織行為學的的原理才能驅動這個組織前進了。

這也是你為什么會看到，很多企業在初創的時候風風火火，但是到了一定階段，發展就會遇到瓶頸期，但是企業的創始人并沒有發覺到其問題所在。

這個時候企業就會出現分叉，出現三種情況：

• 一種是死亡；
• 一種是持續保持這個狀況和規模，再也無法擴大；
• 只有極少數的公司才能越過這個坎，進入到下一個生命周期。

打破鄧巴數，要用組織行為的方式建立個體信任，確保效率。

這個時候，我們需要體系的建設，這個體系包括：

1. 如何將我們的戰略目標分解到每個小組和個體，讓他們清晰地知道目標，并且有效執行，這就涉及到戰略目標管理的問題。
2. 如何確保團隊和團隊之間，個人和個人之間的順利協作，這就涉及到流程的問題。
3. 如何確保成員在完成了相應的目標和任務后，獲得相應的獎勵的機制。
4. 如何用一種共同認可的價值和行為體系去約束和驅動整個體系行進。

這一切都是為了應對鄧巴數，對于一個組織帶來的影響后必須要做的工作。因此你一定要意識到，靈長類群體的管理特點，并加以運用。

和鄧巴數有著相同理念的，還有亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯提出的兩個披薩理論，他說：

“如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了”。

貝佐斯還認為：公司開會并非參與人數越多越好，人數越多的會議不僅不會對決策形成有幫助，甚至會導致參會人員的人云亦云。

貝佐斯主張分散、充分放權管理企業，甚至陷入無組織狀態也沒關系，因為只有在那種氛圍下，個體的獨立思想才會讓集體的意見靠邊站。這同樣也是應對群體的低效率狀況。

前文提到的材料生產公司—戈爾公司，它的工廠或制造基地極少會超過200人。公司創始人比爾·戈爾認為：隨著一個企業中人員的增加，合伙人不可避免地會覺得相互之間的聯系減少了，與最終產品的聯系減少了。而且，一個工廠的規模越大，能參與重要決策的員工就會相對減少，那么他們實現自我職業發展的動機也會減少。

用戈爾的話來說：

“一旦工廠達到某個規?！覀儧Q策’就變成了‘他們決策’”。

戈爾認識到較大的工廠可以增加效率，但也會帶來更多的官僚主義。只有通過減少分支規模，這樣才能使得缺乏動機、缺少聯系的員工遵循公司的政策。

這就是要和你分享的重要思維——鄧巴數定律，這對于一個團隊和組織的發展起到了很關鍵的作用，把握它，可以讓你順利度過難關，否則就容易被它打倒。而對于個人來說，也可以找一個合適的時間，清理一下自己的關系網，把時間和精力花在跟自己真正友好親密的人身上。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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