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榮耀標識BATNA思維：哈佛專家的談判之道
BATNA思維，指的是談判協議的最佳替代方案，就是如果一場談判談不成的話，你最好的替代方案（Plan B）是什么？
我們經常會在一些談判中，看到專家們準備Plan A、B、C…
所謂有備無患，這些額外計劃其實是給自己留了更多的機會和方向。也許你會覺得談判這樣的事情不都是發生在商業圈，會議桌上嗎？
其實不然，日常中，你可能要跟中介討論租房地段價格，偶爾跟商家討價還價，在職場上，你可能要跟其他部門協商公司的資源分配或是跟老板商議加薪升職。
當然不只是談判，在很多時候，為自己準備一個備選方案都很重要。比如：你要買一輛二手車，在網站上搜羅信息分析后，找到了一個價格合適的賣家。但是，在你下單之前，你的朋友建議你問問身邊認識的人有沒有合適的車要出手。
正好有一位朋友要出手自己的車，質量不錯，價格甚至比你在網站上看到的還要低一些。
這時候，你要作何選擇呢？
當時是買下自己朋友的那輛車了，如果有更好的選擇，當然要放下手邊的交易。雖然多花了一點點時間，但是你找到了一個更加可靠價格也更合理的選擇。
當然你還可以有更多的備選方案，比如：從長期考慮是否買一輛新車會更好，或者可以再觀望一下是否能以更低的價格買到性能更好的車子。在你的選擇和權衡中，就可以找到最好的方案。
這里要和大家介紹的思維模式是在決策談判中會遇到的一種思維，叫做BATNA， Best Alternative to a Negotiated Agreement?，翻譯成中文就是：談判協議的最佳替代方案。
用白話文來說，其實就是如果一場談判談不成的話，你最好的替代方案（Plan B）是什么？
它是由二位哈佛大學教授，羅杰.費希爾和威廉.尤里，在二十多年前提出的一套完整談判方法。雖然是二十多年前的理論，此方法一直備推祟至今，現在很多專業談判都會用這一方法。
談判協議最佳替代方案所反映的是：
“如果被提議的交易無法實行，則當事人可能采取的行動過程”。
它在談判戰略中是一個關鍵性因素。為了了解是否接受一種談判的解決方法，很有必要知道通過替代性方式是否能夠得到更好的結果。如果這種通過談判所得到的解決方法比談判協議最佳替代方案更好，那么這種解決方式就是可以接受的。
比如說，你去面試一家公司，和公司談薪酬，BATNA 的應用就可以直接翻譯成，談不成的話，你手上有沒有其他公司的 Offer ，這些 Offer 的條件好不好。
如果你在談的這家公司只愿意出 2萬，但是你手上卻有個 3萬的 Offer ，那么你可以毫不在意的繼續進擊，跟該公司施壓周旋，看能不能逼出該公司的底線，看看該公司的底線是不是還可以超過 3 萬。
反之，如果你手上沒有更好的 Offer ，或是沒有拿到其他公司的 Offer ，不管你有多相信自己的價值絕對比 3萬更高，你也只能黯然接受了。
看到這里，很多人應該會以為剛剛在談的 BATNA 是我們常常聽到的談判籌碼，其實不然。
所謂的談判籌碼（bargaining chip），指的是你在談判時，能夠拿來跟人家交換的東西，買東西的時候，你的談判籌碼就是錢，談待遇的時候，你的談判籌碼則是你的教育，經驗，人脈，與技術等等…
在現實的世界中 ，你的籌碼越多，換得的東西就越多，你的教育越好，人脈越熟越廣，經驗越多，技術越純熟，你的待遇就越好。
所以我們才需要 BATNA ，比如前面的例子，你拿到麥肯錫的 Offer ，請拿他的 Offer 去找 BCG 談談看。麥肯錫的 Offer 就是你對 BCG 的 BATNA。請記住，每家公司頂多只能玩一次，不然會顯得你的誠意不足，公司們也不會繼續再追高上去了。
另外，BATNA 對國家機關單位，或是事業單位，是沒有效果的，就不用費力嘗試了。
同時，不要忘記 BATNA 是架在你的籌碼之上的，你要有足夠的籌碼，BATNA 才會事半功倍，反之，如果你一開始就沒有籌碼，那 BATNA 對你來說仍然用處不大。還有一點，要把BATNA和底線區分開來，底線是你能接受的最差最糟糕的結果，這是你的最后防線，也就是說超過這條線，交易就不可能再繼續下去了。
這只是一種保護自己的手段，但如果談判中只是考慮自己的底線，但同時也缺乏靈活性，扼殺了創造力和創新，并減少了尋求解決差異定制解決方案的動力。
與底線相反，BATNA對談判的最終目標并不關心，它是在某個期限內沒有達成協議時確定的行動方針。作為衡量協議的標準，它禁止談判者接受不利的協議或是不符合最佳利益的協議，因為它在談判之外提供了更好的選擇。
由于BATNA是談判協議的替代方案，因此它擁有更大的靈活性，并且比預先確定的底線有著更多的創新空間。當談判者擁有強大的BATNA時，他們也擁有更多的權力，因為他們擁有一個有吸引力的替代方案，如果沒有達成可接受的協議，他們可以尋求另一個方案。
BATNA在我們做決策談判中很重要，一般人做事只單純定下“理想目標”，沒有清楚知道自己的 BATNA。 情怳若有變，當理想目標變成難以達到，希望幻滅，心情便荒張起來，忐忑不安、憂慮、壓力便接踵而來。
雖然有時候BATNA我們不一定用得上，但是如果會有一個BATNA,這樣的一個BATNA會讓你在和對方談的時候顯得更加的自信和從容，并且當對方給到你的方案低于你的預期時，你可以不用委屈求全的接受。
在使用BATNA時要注意：
BATNA所設定的選擇應該是與當前談判結果相近的，如果你的BATNA與你原本的愿望相差很遠，那可能這個BATNA意義就不大了。因為你沒有取得“同樣的效用”。此外，了解對手的BATNA同樣重要。在談判中了解對方的底線，有助于你在保證談判不破裂的情況下爭取更多利益。
例如：如果你是一家公司的HR，并事先知曉應聘者已經拿到的另一個offer為月薪2萬元，那么在其他因素（福利、待遇、未來機會等）都大致一致時，你提供任何一個略高于2萬的月薪建議都是有效的。
最后，談判并不都以金錢為價碼，BATNA也一樣。例如：當你在訂購“飛行時間2小時”的機票時，你的BATNA可能是“6小時到達目的地”的高鐵。
要注意，談判時，應該對這個BATNA進行適度隱藏。若是對方一旦發現你的BATNA，那么就不會提供比你BATNA更好的方案了。
為什么是適度隱藏呢？
因為這個涉及到什么時候透露自己的BATNA來形成聚合的力量。
什么時候呢？
那就是，談判陷入僵局的時候，使用BATNA可以更好的重啟談判。
在隱藏的時候，我們還需要做的很重要的一件事情就是不在BATNA上進行撒謊，因為基于你的BATNA對方可能會順水推舟。
前面幾條都是關乎自己的BATNA ，那么對方的呢？
我們需要通過模型估算出對方的BATNA，這樣的知己知彼的溝通，可以更好的把握項目的整體進度。
如何確定自己的BATNA？
- 如果協議失敗或是談判陷入兩難境地，列出所有你能想到的替代方案;
- 評估替代方案，并進行改善，讓替代方案變成可行性方案;
- 選擇出一個最好的替代方案。
確定出你的BATNA后，算出自己的期望底線，如果向你提出的交易低于你的最低期望，就應該拒絕這份交易，如果交易報價高于你的期望底線，那就保留該交易。
以求職為例：如果你給自己設定了一個求職最晚期限，而臨近這個期限你仍然沒有找到合適的工作，是繼續超期限找工作，還是尋找別的出路。那么第一步，你要準備什么樣的替代方案？
比如：去另外一個城市，或是考公務員？又或是回學校繼續深造？
然后你就要考慮一下自己的情況，比如：換一個城市，要選擇什么城市，換一個城市發展的成本是多少？然后把每一個方案都做一個合理的考量和實際化，最后擇出最優選項。
確定最佳方案時要注意這些因素:
關鍵因素一：成本
針對于你的替代方案來說，交易成本如何，找出哪些替代方案的成本是最優惠的。
關鍵因素二：可行性
哪種方案是最具有可行性的？這些方案是否可以立刻展開實際行動實施開來。
關鍵因素三：影響
哪些方案會對你的狀況產生最直接的積極影響？最能促進事情的發展朝著好的方向去。
關鍵因素四：結果
在估計每一個替代方案的時候，預計一下會發生什么事情，產生什么樣的后果，一次來衡量每一個方案的實施情況，找到最優結果。
BATNA“是唯一能夠保護您不接受過于不利的條款和拒絕您有興趣接受的條款的標準?！?/p>
簡單來說，如果提議的協議優于你的BATNA那你應該接受它。如果協議不比你的BATNA好，那么就應該重新開始談判。如果你無法改進協議，那么至少應該考慮一下，退出談判并尋求替代方案。
正如費舍爾所說：
“在跟你的老板進行賠償談判的過程中，在你的后袋中你更希望有的是什么：一把槍，或者是由一個合意的雇主所提供的一份極好的工作，而這個雇主正是你現在的公司的主要競爭對手之一？”
#專欄作家#
倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。
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題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
感謝分享
可以用A offer去撬B offer，然后用獲得的提升后的B offer ，返回來撬A。不斷升級自己的BATNA
（足夠厲害，以及不可或缺的前提下）