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榮耀標識閑聊管理（3）：如何破解中層管理者的管理困境？
本文我想跟大家分享一下初中級管理者可能會遇到的一些管理困境，以及如何破解的辦法。
相信大家也看過一句話——高層管理者主要是做正確的事，中層管理者主要是正確地做事，基層員工主要是把事做正確。就是這么一句簡單的話，可以說準確描述了企業中三大不同角色所承擔的主要工作職責。
何為中層管理者？
中層管理者往往是公司承上啟下的核心樞紐，對上連接高層或老板，對下直面主力的執行層員工，公司所有的信息傳達和任務分工乃至工作成效都與中層管理者息息相關。因此，中層管理者在公司的地位十分重要，無論對公司還是對員工同樣如此。
但是，中層管理者應該也是最苦逼的一個角色。因為他們夾在高層（老板）與基層員工之間，可謂腹背受“敵”，兩面不討好。
一方面，高層（老板）高高在上，可能對基層工作不甚了解，但是高瞻遠矚、目標宏大，習慣了指點江山，也會提出一個個小目標或偏離實際的任務指示。此時，中層管理者即便苦不堪言，但不得不從。
就像馬云愛吹牛，但是彭蕾卻說：
“無論馬云的決定是什么，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定?！?/p>
但不是所有老板都是馬云，也不是所有中層管理者都是彭蕾，于是才有了中層管理者對上的痛苦。
另一方面，中層管理者還必須面對下屬的員工。就像筆者前一篇文章所言，打造好團隊執行力本來就不是一件輕松的事情。而另一家更加艱難的事情是，當公司下達一個看似不可能的任務時，并且除了團隊里面的這幾個人以外，再沒有其他的資源支持、預算支持與激勵支持，怎么辦？作為一個中層管理者，這時候又該怎么向下屬員工去傳達？怎么去激起他們的斗志？又該怎么去面對他們私底下的各種抱怨呢？
雖然管理者好歹是個官，但是表面風光的背后其實都是苦。作為管理者，有時候真的很孤獨，但只能一個人獨立承受、獨自面對、自我消化。作為一個中層管理者，很多時候就更是苦上加苦，心力交瘁，因為總是前后被夾擊，被搞得里外不是人。不知各位是否有同感？
中層管理者該如何做？
在筆者看來，中層管理者的管理困境來源于其管理主體的多元性與復雜性要高于其他，而又直接對績效負責。因為中層管理者對上要向高層負責，對下要對員工負責，而高層、員工以及自己這三個參與主體的思維認知絕大多數情況下是不在同一個頻道的，于是對于同一個事情就會有三種不同的態度與看法，而中層管理者要做的第一件事情就是如何彌補三者之間的認知鴻溝，達成共識，使得上下同心。
1. 充分調研，了解市場
很多時候，中層管理者所接收到的高層下達的任務指令都是言簡意賅的一個指示，例如：“某某某，公司決定讓你負責XXXXX項目，這個項目主要是XXXXX（一句話介紹），本周內做一個方案出來向我匯報?！比缓缶蜎]有更多的信息了，只留下一個背影。
如果這樣的任務需求介紹是向基層員工發出的，那么這個管理者肯定不是一個合格的管理者。但是，對于高層管理者向中層管理者這么介紹任務需求，很多事情卻是合情合理的。雖然可以介紹得更仔細更清楚一些，但是這是中層管理者必備的技能，那就是能夠聽得懂領導的需求，領悟得準領導的意圖，完成得了領導布置的方案，先不說是否好。
于是乎，想要完成方案而又不是很了解市場情況怎么辦呢？
那就必須下一番功夫去好好做下市場調研了，也許這不是領導安排的，但是你必須要做好這門功課。無論是自己親自上陣來做，還是安排給下面的員工來做，都必須讓自己對該任務背后的市場情況、用戶畫像、競爭環境等信息做充分的搜集、整理與分析，然后形成自己的認知與判斷，最后制定出相應的調查分析報告與解決方案。
2. 向上溝通，分析利弊
只要調研足夠充分，你的底氣才會更加充足。這時候，無論上級安排的任務是有多么不可理喻，作為中層管理者的你，心里應該會多一分淡定與自信。這時候，你可以帶著方案去找上級領導做一次充分的溝通，并且根據調查報告中信息，尤其是數據分析后的結論向他做重點匯報，并且條分縷析地向他說明其中的利與弊。
記住，這時候一定只能客觀地分析調查所得的結論，就事論事分析利與弊，暫時不要表達任何關于完成任務有困難或很難完成的觀點，因為這不是上級領導想要聽到的話語，雖然你心里是這么想的。
只有這樣，才能讓你與你的上級領導之間能夠保持一個客觀理性、心平氣和的對話氛圍，也許他此時已經開始炸了。但是在調查報告的匯報與利弊分析過程中，必須保持冷靜與理性，這樣的對話才是有建設性意義的高質量的對話。所以請記住，作為中層管理者的你在此時此刻千萬要沉住氣。
3. 想方設法，爭取資源
當你帶著市場調查報告與建設方案向領導匯報完成，并且進行了一場有建設性意義的對話之后。如果這個過程相對來說比較順利，并且也多少贏得了領導的一些認可，達成了初步的共識。那么，這時候你就必須見縫插針，不失時機地將任務完成過程中可能遇到的問題與困難拋出來，一是讓領導知道，二是為爭取資源做鋪墊。
接下來，你要做的事情就是實事求是的分析問題，最好能夠用數據說話，而且是可以量化分析的數據，爭取讓你的觀點變得無可辯駁，在邏輯上必須站得住腳。這時候即便領導有些抵觸甚至有些惱火，但是事實勝于雄辯，他真忍不住了那也只能是他的失態。
大家都是講道理的人，相信還是會保持斯文的。如果不然，該爭辯的時候還是得爭辯一下，因為關鍵時刻還是需要亮出自己的態度的，拍桌就拍桌子。但是拍完桌子還是得拉回話題，繼續爭取資源。
最后，在你提出問題和條件之后，緊接著要做的一件事情就是拿出你的解決方案來。并且明確的告訴上級領導，只要你答應我的條件，給到了所需的資源支持，我將如何如何解決可能面對的各種問題與困難，并且在這一過程中如何將得到的資源支持進行合理配置，最終又會達到什么樣的一個績效，投入產出比如何。這些都最好能以數據的形式計算出來。
同時，你還需要給領導一個承諾，即接受目標，承諾結果，明確責任。
如果都這樣了，上級領導還是如嘴硬的鴨子不松口，那就只能自求多福了。
怎么辦呢？
還是得調整好自己的心態，在現有的資源條件下拿出百分之百或百分之一百二十的努力去干。邊干邊想方設法解決問題，同時多多向上匯報，繼續爭取資源支持。然后就只能盡人事聽天命了，但求問心無愧。
4. 向下溝通，贏得支持
如果上級領導被你成功說服，并且給到了相對可觀的資金與資源支持的話，那么恭喜你，這時候向下的溝通應該會變得輕松很多。接下來的事情就按照《閑聊管理（2）：團隊執行力如何打造？》的文章所提出的方法論去落實即可。
如果上級領導固執己見的話，你就必須好好思考下如何分解任務目標，并且如何拿著這個極具挑戰的任務跟你的團隊進行工作溝通。即便這個事情比較頭疼，但是作為中層管理者的職責就是嚴格執行公司任務，使命必達，想方設法確保任務的達成。
這時候，中層管理者根據不同的類型來說，可能會有不同的溝通與處理方式。
- 大多數情況下，一種是極具感染力型的天生領導者，在一番激情澎湃且獨具魅力的演講之后，團隊成員都一個個被吸引，開始覺得可以做到，于是自覺肩負起了領導所安排的工作任務；
- 另一種是實事求的管理者，他會全面客觀地向團隊介紹項目情況與公司的任務要求，然后盡最大可能地合理分工、面授機宜，并且加強監督考核，努力去推動任務完成。
當然，這也是筆者說的兩個正常情況下，中層管理者是怎么正確地做事的兩個極端的例子，當然最好的方式是二者的結合體，但更多時候可能是后者情況居多。這在很大情況下是依據中層管理者個人性格與風格來定的，沒有對錯，但是態度與姿勢肯定都是正確的。
公司該如何做？
因為中層管理者很多時候是身不由己的，他們自身可支配的資源與權力并不多，核心資源與權力還是牢牢掌控在了高層管理者的手中，但是承擔責任的卻是中層管理者。由于責權利的的不對等或不匹配，不僅會大大降低組織效率，甚至還會在公司內部形成一股推諉抱怨的不良風氣，成為縈繞在公司上空的一只幽靈。
為了避免這樣的情況發生，公司高層管理者同樣需要具備一定的同理心，至少應該做到如下幾點：
1. 目標宏大可以，但必須匹配資源
每一個公司創始人、高層管理者很多時候都是雄心勃勃的，也應該如此，所以制定的目標往往也是宏大的，這個無可厚非。但是，在制定宏大目標的背后，公司也應該充分預估到背后的困難，所謂知難才能行易。
只有充分理解與認識到任務背后的難點、難度與難關，才能在腦海中畫出一幅相對完整的問題地圖；只有事先有了這幅問題地圖，才能提前想出應對之策；有了應對之策，接下來肯定需要匹配相應的人、財、物資源才能將問題解決。
雖然說高層領導只需制定戰略、提出目標、下達決策，然后將問題都拋給中層管理者，但是在決策之初如果一不大膽假設、小心求證，充分調研，搞清難點；二不給予中層管理者一定的資源支持的話，那么高層管理者很可能就會變成一種盲目樂觀、草率決策、不明覺厲的狀態，除了自嗨就是高壓逼迫中層無條件執行。
然后很大可能的情況是該目標如空中樓閣、無法落地，最后要不就是遷怒于中層管理者無能，要不就是事后幡然醒悟、不了了之。
2. 嚴格要求可以，但必須充分授權
對于高層的嚴格要求，在中層管理者看來這是他們應當的權利。公司高要求才有可能收獲高產出，但是高產出后中層管理者是否能得到高回報呢？
這是一個問題，后續再表。但是要獲得高產出，除了前面第一點所講的人、財、物等資源支持外，公司還必須給中層管理者充分授權。
充分授權就意味著一定的可以自由裁量的決策權，并且這種決策權可以不受公司高層的左右。而且，這種決策權中最核心的兩項是——人事權與財務權。當然，這兩種權力是在公司授權的權限范圍之內的，有預算所控制的，不是無限的。
這也是同前面第一點中的人、財、物等資源支持相匹配的權利，如果公司給了這些資源支持，但是每次調用都需要再次打報告獲得公司審批的話，那么公司就沒有做到充分授權。
其實，授權是一門管理的藝術，這里面包含了高層領導對權力是否貪婪、對地位是否看重、對下屬是否信任等多重心理因素。如果上級不授權，凡事親力親為或直接干涉，那么再牛的下屬也會變成一名無腦的執行者。同時，高層領導自己也會覺得很累，而不能把更多的時間和精力投入到公司戰略發展與企業文化建設上。
而中層也會覺得在公司得不到自由發展的空間與平臺，更加不可能有獨當一面的機會。因為做管理就是作決策，就是要敢于承擔責任。如果中層管理者不經過這一歷練，這一權利也被剝奪的話，久而久之他們要么成為沒有擔當的人，要么拍拍屁股另謀高就，公司也會遭遇中層無能或無人的困境。
另外，如果中層管理者沒有決策權可以不擔責還好，要是他們沒有決策權還要承擔責任的話，那么結局就更加可想而知。
3. 畫餅鼓勵可以，但必須激勵到位
最后一點，也是最實際很重要的一點。面對目標，公司創始人或高層領導可以描繪美好藍圖，可以給公司員工畫出一個大大的燒餅，也可以給大家極大的鼓勵，但是也必須清楚的認識到人與人之間的差異，每個人的理想與追求是有很大的差異的，這個無關對錯，無關好壞，因人而異，必須尊重。
有的員工看重職業發展，有的看重自身成長，有的看重個人榮譽，有的看重物質回報，不一而足。因此，同一個餅對不同的員工能起到的作用是不同的，也許只能對小部分員工有效，尤其當公司大了以后更是如此。
這樣一來，公司畫的餅也應該有所不同，可以分為長期與短期，未來與當下，獎勵標準也可以具體情況具體分析，做到多維度考量。
更為關鍵的一點是，公司必須說到做到。尤其是針對當下任務目標的激勵必須有且必須履行，必須到位。例如：公司一個重大且緊急的任務安排下去的同時，如果匹配了資源也充分授權了，是不是也制定了明確的獎勵政策，讓員工知道做成什么樣子就能獲得什么獎勵呢？如果真的達成了，是不是立即就獎勵到位了呢？
如果是，這樣才能給團隊傳遞一種準確的信息，也是一種積極的企業價值觀，從而讓員工信任公司，信任老板，愿意追隨公司一起成長。因為他們會覺得自己的每一份努力都會從公司獲得相應的回報，所以干起來也才會更加帶勁。
反而，很多時候我們經常會聽到中高層管理者或老板抱怨員工執行力不強，沒有目標感，沒有創業精神等。其實，這時候作為高層管理者也應該問問自己有沒有哪里考慮得不夠周全，或者哪里做得不夠到位。
只有不斷通過自我反省或者虛心接受意見建議的方式，才能不斷消除自己的盲區與不切實際的執念，才能把公司管理團隊打造得更有擔當，更有干勁，更有績效。
所以，要破除中層管理者的管理困境，讓他們從兩難中順利的解脫出來，解放出來，充滿激情與斗志，不僅需要發揮中層管理者自身的智商與情商，而且還需要公司創始人等高層領導能夠給到相應的支持，做到充分授權，實現激勵到位。
唯有如此，公司才能留住人才，用好人才，充分發揮出人才的聰明才智與工作熱情。尤其是中層管理團隊有熱情有戰斗力了，公司才會越來越好。
PS：寫完了三篇文章，每篇都超過了5000字，發現還是意猶未盡，但也只能如此，否則就真的是長篇大論了！下一篇文章計劃分享如何看待員工能力與態度以及應該/如何開人的話題，下周見。
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作者：沙師兄，經濟管理碩士，某互聯網公司COO，四年半管理經驗，運營過百萬、千萬、億級用戶產品，一個獨立思考的知識工作者。微信公眾號：ITshayan。
本文由 @ 沙水 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
您好，請問怎么可以聯系到您？
提煉的很好，作者應該是做中層很有心得。