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團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增長(zhǎng)，帶來(lái)的不僅僅是工作產(chǎn)出的增加， 還帶來(lái)各種各樣的成本的增加，效率反而大不如前了。所以拆分團(tuán)隊(duì)，就成了團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型其中的很重要的一部分。

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)也在不斷的發(fā)展。特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)的速度比母雞下蛋的速度還快，原本一個(gè)十來(lái)人的團(tuán)隊(duì)很可能在短短半年到一年的時(shí)間里，裂變成上百人甚至上千人的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增長(zhǎng)，帶來(lái)的不僅僅是工作產(chǎn)出的增加， 還帶來(lái)各種各樣的成本的增加，效率反而大不如前了。

管理者往往納悶， 原本同樣的一項(xiàng)工作，小團(tuán)隊(duì)很快就執(zhí)行完成了，而現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)大了怎么就遲遲執(zhí)行不下去了呢？

于是，團(tuán)隊(duì)的拆分就成了團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型其中很重要的一部分。

在觀察了眾多的組織轉(zhuǎn)型、案例之后，再加上我的一些實(shí)踐，其實(shí)我心中的疑慮越來(lái)越多，在拆分的道路上也充滿了荊棘，這荊棘還真的不僅僅在于高層對(duì)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的支持，更多的還是在于組織轉(zhuǎn)型和拆分，真的有效嗎？

以下就是困擾了我許久的問(wèn)題和對(duì)這些問(wèn)題的一些理解。

一、團(tuán)隊(duì)大了是不是真的就要拆？

團(tuán)隊(duì)大了往往帶來(lái)的是效率的下降，我個(gè)人認(rèn)為改進(jìn)效率的首選方法還是從管理方法本身上先進(jìn)行改進(jìn)，不斷挖掘團(tuán)隊(duì)的潛力和合作效率。團(tuán)隊(duì)的拆分是需要從業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的源頭開(kāi)始拆分的，假如過(guò)早的拆分、或者生硬的拆分都會(huì)導(dǎo)致效率不升反降。

所以判斷是不是要拆，我覺(jué)得不是看是不是團(tuán)隊(duì)大了，而是得思考一下：

1. 目前的效率滿足業(yè)務(wù)了嗎？
2. 是否在原本的基礎(chǔ)上還有改進(jìn)的空間？
3. 拆分之后是否真的會(huì)提高效率？

二、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該按照什么維度來(lái)拆？

主流的意見(jiàn)都是以業(yè)務(wù)的角度去拆分團(tuán)隊(duì)，我個(gè)人覺(jué)得這個(gè)意見(jiàn)是沒(méi)有錯(cuò)的，但我們卻也無(wú)法忽略其他職能團(tuán)隊(duì)和組件團(tuán)隊(duì)的存在。

如果團(tuán)隊(duì)大了， 那就不會(huì)是一個(gè)單一的簡(jiǎn)單組織形式， 必定是復(fù)雜的系統(tǒng)組成，而不同類型的團(tuán)隊(duì)組織形式也是為了解決不同層面上的問(wèn)題。沒(méi)有職能團(tuán)隊(duì)，那么誰(shuí)來(lái)關(guān)注不同職能的人員的個(gè)人成長(zhǎng)？沒(méi)有組件團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)來(lái)解決系統(tǒng)的通用性問(wèn)題？

所以，在大團(tuán)隊(duì)下，不能脫離現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)考慮團(tuán)隊(duì)拆分，也不能脫離環(huán)境變化的因素而一成不變。這三種類型的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是融合的，不斷轉(zhuǎn)換的。

三、怎么“拆”團(tuán)隊(duì)？

與其說(shuō)是“拆”，不如說(shuō)是“演變”。上文說(shuō)到，團(tuán)隊(duì)的組織形式有三類，業(yè)務(wù)、組件和職能。它們各有優(yōu)劣，只不過(guò)在不同的環(huán)境和時(shí)間段，團(tuán)隊(duì)有著不同的重點(diǎn)和目標(biāo)，這就需要這三類組織形式不斷的變化與之相匹配，使之達(dá)到平衡高效的狀態(tài)。

另一方面，還可以減少組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益沖擊所導(dǎo)致的巨大阻力，增加團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的信心和決心。往往我們可以適時(shí)適度對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整傾斜，組織起相對(duì)松散的虛擬團(tuán)隊(duì)，慢慢增加目標(biāo)的比重，使得虛擬團(tuán)隊(duì)越來(lái)越起到重要作用，并讓凝聚力增強(qiáng)。

然后達(dá)到一定程度的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)只需要決定是否給出名正言順的明確組織結(jié)構(gòu)而已，那時(shí)候的調(diào)整已經(jīng)變的非常自然。

但也要注意，另一個(gè)層面的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)被削弱，但我們并不能完全摒棄它，因?yàn)樵诖髨F(tuán)隊(duì)下一定會(huì)需要不同形式的組織形式存在起到一定的平衡作用。也許在哪一天，可能又會(huì)因?yàn)榄h(huán)境時(shí)間的變化，而“演變”回去，只因他需要重新達(dá)到一個(gè)高效的平衡狀態(tài)。

四、如何治理拆分出來(lái)的團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)一旦拆了， 可能團(tuán)隊(duì)會(huì)被拆分的越來(lái)越多，拆分并不是越細(xì)越好。

我個(gè)人意見(jiàn)還是：首選并不是拆團(tuán)隊(duì)還是在改進(jìn)管理，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要不得不拆出來(lái)，那么拆分出來(lái)團(tuán)隊(duì)的治理就變的越來(lái)越重要了。

以下稍稍羅列一下我以為的一些需要注意的治理的點(diǎn)：

1. 整體目標(biāo)到各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的拆分（不建議拆責(zé)任）；
2. 整體計(jì)劃的制定；
3. 整體信息的同步和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；
4. 整體資源的調(diào)度；
5. 整體技術(shù)架構(gòu)規(guī)范；
6. 整體的工作方式和節(jié)奏；
7. 整體的培訓(xùn)；
8. 整體的文化建設(shè)。

這些整體性的管理規(guī)范的確立，能夠降低和減少更多團(tuán)隊(duì)拆分的影響和成本，能夠用比較短的時(shí)間融入整體大團(tuán)隊(duì)，極大的減少團(tuán)隊(duì)拆分而帶來(lái)的副作用。

五、如何衡量團(tuán)隊(duì)“拆”分之后的效果？

這點(diǎn)還真的問(wèn)倒我了，我真的不能定下一系列的標(biāo)準(zhǔn)，或者數(shù)據(jù)指標(biāo)，來(lái)很明確的告訴我們“拆”完之后的效果是好還是不好。但“拆”分團(tuán)隊(duì)，跟其他管理手段一樣，都是為了解決某個(gè)或者某些問(wèn)題，而且還是一個(gè)相對(duì)成本較高的管理手段。

所以上文也多次提到，如果有其他的成本較低的管理手段，請(qǐng)不要把“拆”分作為首選。

如果真的需要使用“拆”分團(tuán)隊(duì)，我們就必須仔細(xì)思考和分析，是否能解決這個(gè)問(wèn)題？采用“拆”分團(tuán)隊(duì)的方法解決這個(gè)問(wèn)題所帶來(lái)的副作用我們是否能夠承受？

最后，真要評(píng)判“拆”分之后的效果如何，我只能說(shuō)，我們需要看看想要解決的問(wèn)題是否一定程度上解決了？加上產(chǎn)生的副作用后整體的效率是否仍舊得到了一定程度上的提升？

當(dāng)然，“拆”分之前，我們思考分析的再多也無(wú)法完全避免隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法完全預(yù)估到所產(chǎn)生的效果是好是壞。所以，我更推薦的方法是通過(guò)逐步細(xì)小的“演變”來(lái)“拆”分團(tuán)隊(duì)，這樣能夠有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，弱化“拆”分的成本。

我們?cè)诮M織轉(zhuǎn)型和拆分團(tuán)隊(duì)的過(guò)程當(dāng)中經(jīng)常遇到困境，究其原因，我猜想往往是因?yàn)閷?duì)于團(tuán)隊(duì)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)還是想的過(guò)于簡(jiǎn)單了。復(fù)雜系統(tǒng)的形成是有其內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)體系和力量形成的，有時(shí)候并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)單方面的意愿，或者說(shuō)并不適合采用破壞性的力量去打破重組，這樣的方式太過(guò)于具有破壞性， 這本身就違背領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)的意愿。

復(fù)雜系統(tǒng)就是因?yàn)橛懈鞣N形式的平衡所形成的，也并不能使用一種或者簡(jiǎn)單的方式來(lái)組織和定義團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的任何一種改變，必定會(huì)有有益的一面， 也會(huì)有副作用的一面，組織轉(zhuǎn)型并不像樂(lè)高玩具可以隨意組裝，他只是從一種平衡走向另一種平衡，但是對(duì)外表現(xiàn)卻會(huì)不一樣。

以上都只是就本人而言對(duì)于拆分團(tuán)隊(duì)和組織轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和理解，希望對(duì)有同樣困擾的人有所幫助，同樣也希望管理者在進(jìn)行拆分和轉(zhuǎn)型的時(shí)候，慎重思考小心實(shí)踐，我相信團(tuán)隊(duì)一定會(huì)起到很多積極的變化。

作者：鐘欣，網(wǎng)易杭研項(xiàng)目管理部資深項(xiàng)目經(jīng)理，CSM、CSD、CSPO、PMP，曾任職于博克軟件和印孚瑟斯，是國(guó)內(nèi)早期敏捷的實(shí)踐者，并深諳傳統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)的理論和實(shí)踐。在構(gòu)建敏捷團(tuán)隊(duì)和敏捷轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域積累了不少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。自2014年加入網(wǎng)易以來(lái)，一直擔(dān)任云計(jì)算的整體的項(xiàng)目管理工作，幫助云計(jì)算這樣的百人以上團(tuán)隊(duì)成功完成了產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型，并起到了顯著的效果。

本文由 @網(wǎng)易杭研項(xiàng)目管理（微信公眾號(hào)：NetEasePM） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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