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榮耀標識給管理者的一些建議
當你新晉成為一個管理者的時候，你要思考的問題跟以前是不一樣的，這時，我想你需要看一下這篇文章的建議。
當我準備加入 Kickstarter 擔任工程副總裁時，Chad Dickerson（我在 Etsy 工作時的首席執行官）給了我一些建議。在擔任首席執行官（CEO）之前，Chad 多次擔任首席技術官（CTO）；他知道對我來說，這個級別的角色是全新的，因此當我走進這個全新的領域時，他給了我一些引導和幫助。
我不知道 Chad 會在電子郵件中說些什么，他最終以 CHOCK FULL 的形式表現出來（我在下面做了一個目錄），并且這在我進入新的角色時非常有用。從那以后，我經常提到 Chad 的建議。在 Kickstarter 期間，他的話確實對我十分有益，即便是在指導那些在考慮成為或即將成為一名管理人員的人時，我也會引用他的話。
對于是否可以公開發表他的建議，我征求了 Chad 的意見，因為我很想與世界上更多的新興管理人員分享這些內容。Chad 和我對這些內容進行了一定程度地調整，使內容更容易被翻譯（刪除一些名稱，概括一些例子）。
以下是大部分內容：
- 尋找組織
- 密切溝通，確保了解優先級
- 結果導向
- 定期溝通
- 勇于表達
- 需要個故事
- 廣泛閱讀管理和領導力相關的書籍
- 管理自己的情緒和舉止
- 與利益相關者建立良好的關系
—————————— 分割線 ——————————
就像承諾的那樣，以下是一些拙見。請注意，建議中 CTO 和 VPE 的概念是差不多的，因為我感覺你在 Kickstarter 的工作內容是這兩者的組合。并且基于你的工作內容，我做了一些假設，我也在整理總結從 Etsy 和其他地方學到的經驗教訓和教訓。
尋找組織
獲得組織的支持是一件非常棒的事，因為人們會私下談論你不會發現他們發推文或寫博客的事情——這些往往是有趣的事情！
兩種方式：
（1）正式
有一個你經常聯系的正式組織（如 CTO 群組）。幾年前我加入了一個 CEO 小組，這對我很有幫助。這是很正式的，我們每個季度會有半天的時間見面聊一聊，每個人都應該準備特定的主題與小組討論。我討論了從組織結構、關鍵雇傭、籌款以及與組織相關的更廣泛的戰略問題。我發現了一種模式，解決了團隊面臨的問題，并且取得了更大的成功。我無法想象沒有這樣的組織將會怎樣。
（2）非正式
你現在是一家人們喜愛的公司的工程副總裁，這意味著任何其他公司的頂級工程領導者都會很高興與你交流。如果你愿意，你可以輕松地創建自己的群組（如果你還沒有的話）。
密切溝通，確保了解優先級
如果你和產品副總裁在任何時候都在同一戰線上，那么你的生活將變得更加輕松。在多家公司中，VPE 和產品經理之間緊張的關系，這是一條通向痛苦的道路，通常項目受到的影響最大。
在我看來，原因非常簡單：與編程相比，制定高級產品戰略目標和創建高級產品路線圖來得更容易。通過溝通，制定一套流程（例如：沖刺階段、路線圖評審等時間點）和方法（例如：共享路線圖），并堅持不懈地執行和更新。
我知道人們有時會嘲笑方法論以及他們的宗教信仰（敏捷！），因此我并不是想說你要采用一些過于宗教的框架，但你必須有一些一致的過程支持你的工作。如果不這樣，產品獎勵可能會強加給你。我討厭使用體育類比，但確實是這樣的——總是在不斷的進行攻防轉換。
簡單的原則：當你聽到“這些工程師都在做什么？”時，那么你就有事要做了。你永遠不會有足夠的工程師，產品/項目不勝其多，而不是可用的資源，所以有些人認為工程能力得到合理利用永遠是一個話題。
結果導向
每天早上起床時，你都該問問自己，你是否做了正確的事情來履行你對團隊的承諾。工程中所有其他有趣的東西——會議講座、開源貢獻等——為客戶（內部或外部）提供的產品。
我于 2008 年 9 月加入 Etsy，擔任首席技術官，并且近 18 個月沒有做任何公開演講或寫作。那是因為我不得不投入 110% 的精力來工作，讓團隊處在正確的位置，讓我們能夠可靠地交付產品。即使我們做了一些與產品似乎沒有直接關系的事情，那也是非常有意義的。
例如：Code as Craft 博客于 2010 年 2 月上線，旨在建立一個行業中的技術品牌，這樣我們就可以雇用優秀的人才并提供可靠的產品和基礎設施（并且它十分有效——在隨后的面試中，很多后期加入團隊的人已經了解我們的核心文化以及我們如何工作。）
此外，這可能聽起來很奇怪，但是大多數（可能全部）的高管同行都不會真正關心工程的復雜性，因為他們擔心的是其職能領域的其他事情。這不是一件壞事，但重要的是要理解。
這有點像大多數人不關心公司如何管理財務或者工資單如何運作的復雜性——他們只是想要可靠地和準時地獲得報酬，工程項目也是一樣的。與開發團隊一起盡可能深入接觸，但要注意不要給他們造成不必要的認知負擔。因為你了解開發，所以你應各司其職！
定期溝通
你將成為一名高管，向以那些從未做過你工作的人報告?；谶@一點，在你們之間將存在一些偏差，這與在組織內與完成工作的人一起工作非常不同，你的工作實際上是成為業務技術方面與業務本身之間的橋梁。這意味著已經與其他工程師和領導合作寫的東西，必須轉化成 CEO 以及其他同事可理解的東西。作為橋梁，由你負責完成這項工作，如果它不起作用，那問題就出在你身上。
做 CEO 很難，特別是對于經營技術業務而非工程師的人。盡可能在你職責范圍內盡可能多地解決問題，而不是過度依賴 CEO，他們肯定會在其他領域遇到足夠的挑戰。
勇于表達
要成為 CEO 和團隊信賴的人，要學會妥協。對于一個項目或一個階段性的實踐或其他一些問題，這可能是荒謬的。作為高管，毋庸置疑，這是你的職責。但是，你可信性始終取決于產品/基礎設施的交付（參見 2 和 3）以及組織的良好運轉，這是公司內部社會資本的基礎。
例如：如果你說人力不給力，但項目因開發問題而拖延，那么大家可能會悄悄地或大聲地說，“你真的需要專注在確保產品/基礎設施的交付?！?/p>
另一方面，如果你在團隊中精益求精，那么人們會認真對待你所說的一切，并且你會獲得他們的信任。任何人都可以成為評論家，但任何人都無法建立并領導一個高效的工程組織。
需要個故事
很多日常的工程工作都十分瑣碎，但人們希望有更高的目標。你的工作就是要給他們目標，某種程度上講在 Kickstarter 這是基本你基本的工作。這與優先事項或路線圖無關，而與促進團隊精神相關。
彼得·德魯克在他的《管理的實踐》一書中對精神的重要性，做了很好的解釋（并為他過時的性別偏見語言道歉——它寫于1954年）：
目標管理告訴管理者應該做什么，正確組織他的工作使他能夠完成目標，但組織的精神決定了他是否會這樣做。正是這種精神激發了人們的奉獻精神和努力，決定了他是否會盡力而為，或者做得足夠順利。
“藝術性編程”是我所說的一個例子，如果你想到 Etsy，“藝術性編程”可能只存在于 Etsy 并使自身變得強大——這句話現在看起來很正常，但它確實是 Etsy 轉型的起因。這是一個口號，在那個容器中，你可以適應很多東西：“螺絲釘”、精神慷慨、無私奉獻、文化等等。
從純技術角度來看，你也應該有一個故事， Etsy 的故事有一段時間是圍繞著持續部署。試想一下：Kickstarter 團隊將從純技術角度（除了想要構建的文化之外），獲得獨特的知名度還是其他的？
廣泛閱讀：管理和領導力相關
不要總是去 Medium 以及 Twitter 上閱讀一些所謂的經典（如果你還沒有閱讀它們?。暨x一些書籍離線閱讀也未嘗不可。
例如：
- 彼得·德魯克：The Practice of Management（《管理的實踐》） and/or The Effective
- Executive（《卓有成效的管理者》） and/or The Essential Drucker
- Andy Grove：High Output Management（《高產出管理》）
- 吉姆·柯林斯：（《從優秀到卓越》）
- 邁克爾·卡羅爾：The Mindful Leader（杰里·科隆納的一篇博文提煉了本書，地址：30 reminders of a mindful leader）
這些書不一定要都看完（因為有些太直白，太過于男性化），只需關注每本書中對自己有益的地方即可。
管理自己的情緒和舉止
作為高管，希望你保持開放和真實。也就是說，你的情緒和舉止會對整個團隊產生巨大的影響，所以你必須要注意這一點。當你是領導者時，它比工程組織的領導者要大一個數量級。當你糾結并需要幫助時請告訴他人，但要注意不要拖累所有人。
多年來，我看到過太多一個“胡思亂想的工程師”一樣的人做領導后，那不堪入目的景象了。作為 IC 甚至是中層領導的的人成了領導，卻始終將所有人排除在外。當你考慮圍繞你建立一個團隊時，這可能對你更有用。
與利益相關者建立良好的關系
在 Etsy 擔任 CTO 的前兩年零九個月期間，我們的 CEO 換了兩次，并且完成了技術團隊的重建，以及重新構建/重建所有內容。在那段時間，我定期更新電路板并很好地了解它們。以有機的方式發展這些關系，使我更容易在董事會會議的關鍵時刻與董事會進行更多的非正式會談。
董事會成員都是世界級的投資者和運營商，在早期我學到了很多東西，從提出問題并接受他們提出的與網絡中可以提供幫助的人建立聯系的建議。例如：我們在 Jim Breyer 與 Facebook 有一個共同的董事會成員，并且我在 2009 年與那里的工程負責人進行了良好的對話，這對我當時的想法提出了很好的挑戰。
在少數情況下，我要求董事會成員在最后的關鍵階段中快速行動，并說服這些人加入 Etsy（順便說一下，這些電話的成功率是 100%）
這也很有趣，Kellan、John 和我要 Fred Wilson 在董事會會議后的一天進行代碼部署，Fred 在他的博客上發布了相關內容。當我在 2011 年升任 CEO 時，從一開始就與董事會建立了牢固的關系，這在很多方面都非常有用。
—————————— 分割線結束啦 ——————————
謝謝，Chad，讓我參與這件事——與世界分享這些意見和建議。 ??
原文作者：Chad Dickerson
原文地址：https://larahogan.me/blog/advice-for-new-executive/
#專欄作家#
鄭幾塊，人人都是產品經理專欄作家，前新浪微博產品經理。
本文系作者@鄭幾塊 獨家授權發布，未經本站許可，不得轉載
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
作者曾在esty任職過？
作者應該有任職過，我沒有。文章是搬運翻譯過來的。。。