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榮耀標識彼得原理：有能力升職沒能力任職，如何消除人崗差異的尷尬？
公司一般都會選擇業務能力強、業績好的人晉升管理崗，然而技術實力硬并不代表管理能力硬。“超級能力”變成“無能為力”，公司應該如何做才能消除人崗差異的尷尬？
職場中，沒有人不期待或是希望通過努力獲得晉升。
你身邊的人或是你自己是如何實現升職的呢？
公司通常的做法都是根據評估，去選擇業務能力強、業績好、在原來崗位表現特別出色的人。
但是業務能力強的人就一定適合管理崗位嗎？
很多時候，業務能力強的人，并不能輕易勝任管理崗——不是每個偉大的員工都是偉大的經理。
之前是一個優秀的程序員，但是升任工程主任后卻不會管理小組人員；一個銷售冠軍升職后，卻變成了一個糟糕的銷售經理……作為管理者或是領導，可能很多人的專業技能并不如下屬，但是卻能很好的發揮管理職能。
會有這種情況的出現，甚至還很普遍？
有一種思維恰好就是在描述這類情形，就是彼得原理。《彼得原理》（Peter Principle）是管理學家勞倫斯彼得在1969年出版的一本同名書。
里面提出的“彼得原理”是指：
在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產。
其中指出：人在一個層次結構趨于上升到他們的“無能的水平”。一個有能力勝任工作的人將獲得晉升到更高級職位，但是這個崗位就需要不同的技能。如果晉升的人缺乏新角色所需的技能，那么他們將無法勝任新的職業水平，因此他們不會再次獲得晉升。
換句話說：員工的晉升取決于他們在以前的工作中取得的成功和表現，直到他們達到他們不再能夠勝任的水平，因為一份工作的技能不一定能轉化為另一份工作。
業績出色，工作能力強，在原來的工作崗位上表現得十分優異等等，這些都會是被領導選中的因素，但是這些對于他升職到新的崗位未必都有幫助。原來的工作做得好不代表新的崗位就能勝任，這要去判斷新舊崗位的技能是否匹配，特別是從業務崗到管理崗，是有很大差異的。
一個優秀的銷售人員溝通技巧很強，也很會揣摩客戶的心思，但是這對管理下層員工的能力的相關度并不是很密切。特別是很多公司會直接提拔某個員工，卻沒有在這之前，去評估這個人從事新崗位的職業技能水平如何，也沒有提供相應的技能培訓，這無疑都是造成這一能力斷層現象的原因。
優秀的工程師不一定是優秀的管理者，但是還是有很多公司利用晉升作為員工的激勵措施。但是這種職業發展道路，會浪費很多專業知識和技術，并且很多技術人員晉升為經理后，都很難在下屬成員中做好協調工作。
管理者掌握技術知識很重要，但他們不需要成為辦公室里最好的工程師，他們只需要了解到一定的專業知識，具備足夠的管理能力就能把握好一個團隊的發展。
明尼蘇達大學，麻省理工學院和耶魯大學的三位教授分析了?2005年至2011年期間214家美國公司的53035名銷售員工的工作表現。在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經理。
但是最終的數據顯示，這些優秀的銷售代表晉升后，其中的大多數都沒能勝任管理者的身份。
他們的研究發現：最佳銷售人員與最差管理人員之間存在負相關的關系 ：某人在銷售方面表現越好，他們作為管理人員的表現就越差。
擁有最佳銷售人員作為經理的團隊平均銷售額下降了7.5％。即使最佳的銷售人員不一定是銷售經理的最佳人選，公司還是更傾向于選擇這些員工作為晉升候補。但是這種晉升選拔方式產生了雙重損失，損失了一名銷售之星，損失了一名合格的銷售經理；作為一名銷售經理卻不擅于管理，這也會導致下屬的銷售員工產生不好的工作表現。
可能有些人會覺得，領導還沒自己的專業能力強，為什么這樣的人會成為領導呢？為什么公司會讓他來管我呢？
管理崗位的重心在于管理，比如一個產品經理，他可能需要了解從產品開發到產品營銷過程中所有涉及到的專業知識，但他不需要特別的精進或是頂尖。
對于這樣一個職位來說，最終要的不是專業技能和業務技能，而是項目管理技能。
同時 ，他還必須具備較強的溝通協作能力，沖突解決能力，應變能力等等，這些技能并不是一個單純在技術上成為精英的人所能達到的程度。
職場的晉升和跆拳道的段位升級是不一樣的。
作為一個跆拳道手，你需要做的就是不斷提升自己的應變能力，招數和技巧，當你每打敗一個對手，參加高一級別的比賽后，你離更高一級的腰帶就更近一步。
但是職場的晉升通常不是對專業技能的更高要求，而是對其他新的技能的要求更多，所以僅僅是專注于自己原有專業技能的深造是不夠的。
如果僅以此作為晉升的衡量標準，那么晉升后自然難以達到新崗位的要求。
哈佛商業評論于1976年寫道（“真正的彼得原則：促進痛苦”）：
問題沒能得到解決的原因，是由于人們沒有獲得恰當的技術，學術或人際交往能力；但因此他們進入了一個被壓力和焦慮所壓抑的角色，這就會導致組織的生產力下降和個人幸福感的降低。
明明是一個專業能力很強的人，但就是因為被放在了一個不恰當的位置上，不僅沒能發揮特長，還因為不能做好新工作而受到來自各方的壓力?！俺壞芰ψ兂闪藷o能為力”，這對個人和公司來說，都很是嚴重的損失。
對于公司來說，要避免彼得原理這種情況的出現，要關注以下四點：
1. 在選拔候選人時，要做崗位能力評估
對于新舊崗位技能有差異，特別是差異特別大的時候，一定要提前做好充分的評估和考量。
確定好一個職位的獨特技能，然后針對新崗位的必備技能，候選人的態度和偏好，來評估他們是否會在新崗位上取得成功。
并非每個人都具備在組織中的每個職位上工作的正確技能和態度，也并非每個員工都可以成為經理。不應該根據員工現有的工作表現情況來評判，而要去關注他們是否具有任職新崗位的特質，這是在選拔員工時非常需要注意的地方。
2. 提供過渡時間和考慮時間
在任職前，給與員工足夠的過渡時間和考慮時間。
在這段時間里，要候選人考慮好需要做什么晉升準備，了解新崗位的技能和工作內容。
如果候選人準備好之后，可以讓他先實習一段時間，來用實際表現和成果評判他是否能夠勝任這一新崗位。同時這也是給候補人機會，讓他自己來確認自己是否有能力空間來應對新崗位的要求，或是相對原來的崗位，對新崗位是否偏好。
3. 提供新崗位的培訓
針對新崗位的培訓是很多人都會忽略的，因為在選拔晉升員工的時候，總是以為只要之前的工作能做好，新工作應該也沒什么問題，事實并非如此。
在將員工提升到更高職位之前，必須提供適當的配備新崗位的培訓，管理層也是如此。
從來沒有人會時刻為作為一個經理的責任提前做好準備，為了讓候選人能夠適應勝任新崗位，這樣的培訓是必要且緊急的。
4. 鼓勵員工
當員工任職新崗位后，可能會有一段適應的時間，在這個階段，不妨多多鼓勵員工。告知他們，是對他們工作能力的信任，才將其提拔到這個位置上來。
同時，也需要告知對候選人任職新崗位的期望；期望他們有怎樣的工作表現，需要達成什么樣的工作成果，以及衡量新職位工作表現的績效要求和標準是什么。
對于公司來說，要避免彼得原理現象，一定要去關注員工的能力提升空間，原有技能和新崗位的匹配程度以及員工對晉升的態度。要認識到專業技能強的人未必是能勝任管理崗位的，新崗位和舊崗位的區別也是不能忽視的。
對于我們每個人來說，當自己成為晉升候選人時，也要去主動了解新崗位的必備技能，衡量自己的職業取向和技能是否能夠勝任。
如果這次晉升后卻難以勝任，那么今后的晉升之路勢必會很艱難，甚至可能到此結束。
如果有機會晉升新崗位，一定要補足自己的能力缺口，做到主動出擊，給自己一點時間去考慮清楚。如果不能很好地適應新崗位，也不必急于一時，也許自己在原來的崗位能有更好的表現獲得更高的回報，那么晉升也未必是必經之路。如果只是暫時的能力不足但是很向往新的崗位，那么不妨給自己爭取一點時間，在任職之前，給自己做好工作能力的補給。
#專欄作家#
倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。
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