起點(diǎn)課堂會(huì)員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門專項(xiàng)技能課
1300+專題課程
12場(chǎng)職場(chǎng)軟技能直播
12場(chǎng)求職輔導(dǎo)直播
12場(chǎng)專業(yè)技能直播
會(huì)員專屬社群
榮耀標(biāo)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要敢于聘用比自己更出色的員工
如果你希望將一種文化帶入一個(gè)困隊(duì)，有這樣一種可能，就是一位已經(jīng)比較熟悉并適應(yīng)了這種文化的新員工的加入，可以對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響。
美國(guó)企業(yè)管理顧問(wèn)、知名企業(yè)管理書(shū)籍《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）與他的研究團(tuán)隊(duì)對(duì)11家公司進(jìn)行了多年研究，這些公司的共同點(diǎn)是，公司股票在前15年表現(xiàn)一般的情況下，此后的15年卻至少翻了3倍。
研究的目的就是要找到這一現(xiàn)象背后的共同原因。這些公司被吉姆?柯林斯稱為“騰飛公司”，它們是世界上最為成功的企業(yè)，那些大型集團(tuán)公司，如可口可樂(lè)、通用電氣、寶潔和沃爾瑪，在公司價(jià)值增長(zhǎng)方面都遠(yuǎn)遜于它們。此項(xiàng)研究得出的一個(gè)有趣的結(jié)論是，并不像人們認(rèn)為的那樣，公司起步時(shí)就需要制定出成為頂尖公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景。恰恰相反，頂級(jí)的經(jīng)理人首先關(guān)注的是要找到正確的員工，然后與他們共同尋找新的方向。
選擇符合團(tuán)隊(duì)觀念的優(yōu)秀員工并將其安排在適合的崗位上，是建立高效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，如果你剛剛接管一個(gè)部門，肯定不能簡(jiǎn)單地根據(jù)自己的偏好進(jìn)行大規(guī)模換血。但是，在接手一段時(shí)間后，你就可以參與到人員選擇的決策中了?；ㄙM(fèi)時(shí)間挑選優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)屬于你優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)之一，因?yàn)橹挥袃?yōu)秀的員工才能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，并帶來(lái)成功?；ㄙM(fèi)時(shí)間挑選優(yōu)秀員工，并將其安置在恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，這樣的事情聽(tīng)起來(lái)容易，做起來(lái)卻沒(méi)那么簡(jiǎn)單。
在這里有一個(gè)例子。
我的一位朋友成了一家大型集團(tuán)公司中新成立的一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。來(lái)到這里，他的第一件事情就是為自己挑選一位副手。他收到了眾多頂級(jí)候選人的求職申請(qǐng)，很多人有豐富的部門管理經(jīng)驗(yàn)，其中有些人甚至比他還要經(jīng)驗(yàn)豐富，因?yàn)?，此前他只是作為管理顧?wèn)在企業(yè)中的眾多部門工作，在這個(gè)新成立部門的領(lǐng)域，算不上專家。有一次閑談的時(shí)候，他告訴我：“太搞笑了。我將要選擇的助理對(duì)部門事務(wù)可能比我還要了解，而且還積攢了多年的管理經(jīng)驗(yàn)。這樣一個(gè)人隨時(shí)都有可能把我替掉，一點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題。甚至可能比我做得更好，可現(xiàn)在卻要屈尊在我手下。我明白自己需要優(yōu)秀的人才，但內(nèi)心總有個(gè)聲音告訴我，找個(gè)不會(huì)對(duì)你產(chǎn)生威脅的家伙吧。我清楚地感到自己承受著一種不安，而且我相信，其他人也會(huì)面臨相同的問(wèn)題。”
最終，他還是決定聘請(qǐng)一位經(jīng)驗(yàn)豐富的候選人，而這位候選人在此后的工作中確實(shí)做出了卓越的貢獻(xiàn)。不是所有的上級(jí)都有勇氣將優(yōu)秀的經(jīng)理人引入自己的部門。只有并非真正稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)出于自衛(wèi)而考慮去聘用不那么出色的人。
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的一個(gè)特質(zhì)就是允許比自己更為出色的員工圍繞在身邊。而且，擁有鮮明個(gè)性和超群能力的員工有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，而那些平庸的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)視之為缺點(diǎn)，那就是，能夠在上司面前表達(dá)自己的獨(dú)立觀點(diǎn)。成就卓越的通用電氣CEO杰克?韋爾奇也曾寫道，他確信優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的身邊應(yīng)該是一些更為出色并且頭腦靈活的員工。他描寫了自己如何在困難時(shí)刻召集那些最為優(yōu)秀和投入的員工，并從他們那里尋求建議。這樣的會(huì)議往往充斥著爭(zhēng)論，他說(shuō)：“盡管如此，它也能幫助我做出最佳決策，意見(jiàn)分歧不僅局限于重要問(wèn)題本身，也會(huì)強(qiáng)迫我們從根本上去檢驗(yàn)自己的假設(shè)。所有的參與者都會(huì)得到全新的觀念——這些也正是應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！?/p>
在選取最佳決策時(shí)，聽(tīng)取多方面的意見(jiàn)必不可少。如果領(lǐng)導(dǎo)者自身能力平庸，則很快就會(huì)將不同意見(jiàn)視為一種攻擊。其結(jié)果會(huì)是點(diǎn)頭文化和單一思維模式的形成。于是，錯(cuò)失市場(chǎng)和客戶的可能性也就越來(lái)越大。因?yàn)榫哂型|(zhì)化思維的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)無(wú)法領(lǐng)會(huì)市場(chǎng)和環(huán)境的復(fù)雜性。
在事業(yè)的階梯上，你所處的位置越高，能夠聽(tīng)到的坦率批評(píng)就會(huì)越少。因此，應(yīng)該堅(jiān)持讓員工坦率地表達(dá)自己的意見(jiàn)，并針對(duì)各種主題共同進(jìn)行討論。優(yōu)秀的人才擁有自己的獨(dú)立見(jiàn)解并樂(lè)于將其表達(dá)出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者必須也應(yīng)該能夠忍受他人對(duì)自己觀點(diǎn)的刨根問(wèn)底，甚至進(jìn)行體無(wú)完膚的駁斥。但是，只有極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的優(yōu)點(diǎn)。那些不能正視自己缺點(diǎn)的人，會(huì)打腫臉充胖子，表現(xiàn)出“一切盡在掌握”的姿態(tài)，因此，他也就失去了真實(shí)。在具備卓越才能的基層領(lǐng)導(dǎo)者面前，這樣的偽裝難以長(zhǎng)期為繼。平庸的上級(jí)會(huì)發(fā)自內(nèi)心地感受到優(yōu)秀基層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己產(chǎn)生的威脅?；谶@樣的原因，他們樂(lè)于使用更為平庸的、一味迎合上級(jí)的下屬。那些下屬又會(huì)把類似的選擇復(fù)制下去，這樣的團(tuán)隊(duì)無(wú)法取得優(yōu)異的成績(jī)，而且根本不會(huì)產(chǎn)生新的文化，一方面由于領(lǐng)導(dǎo)者自身不夠優(yōu)秀，無(wú)法踐行自己的價(jià)值觀，另一方面由于他對(duì)拒絕接受新價(jià)值觀的員工束手無(wú)策。
要記住，身為部門領(lǐng)導(dǎo)者，下屬的能力決定了你能取得的成績(jī)。
本文作者：管理類書(shū)籍 http://www.12reads.cn（原創(chuàng)投稿）本作品采用[創(chuàng)作共用署名3.0中國(guó)大陸版許可證]，若非授權(quán)，轉(zhuǎn)發(fā)時(shí)請(qǐng)勿刪除文章作者信息及鏈接，否則必將追究法律責(zé)任。
本文首發(fā)人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來(lái)源并保留本文鏈接
最后一句話，有待驗(yàn)證。