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榮耀標識網易教你構建高效信息鏈的4大秘籍
來自網易行業項目管理部的曹智清老師為我們分享了：構建高效信息鏈的四大秘籍。用數十年互聯網項目管理經驗為大家解讀在互聯網項目中常見的問題和解決辦法，剖析項目管理中常見情景和案例，教你正確解鎖項目管理新姿勢。
問題一：信息壁壘
情景案例：前幾天一個運營的MM氣急敗壞的跑來向我抱怨，抱怨什么呢？
因為我們最近在做一款內容型產品，她負責營銷該產品，最近產品定價發生了變化但她沒有收到任何通知，最后是在我這個項目經理的PPT上看到整個定價的系統發生了變化。
她很奇怪為什么她和內容團隊共享同樣的業務目標，為什么會因為匯報關系不同而出現這么大的信息差異，作為營銷團隊的成員，她對順利完成業務目標產生懷疑。
不知道大家有沒有經常碰到類似的信息壁壘問題，信息壁壘它所體現出來的一個形式通常是：我不知道你知道的，或者說我以為你知道的，大家的信息互不透明。
更讓人憤慨的情況是明明大家的業務目標是一致的，為什么大家卻互不通氣？
更有甚者在一些團隊當中，如果讓兩個不同的團隊之間溝通，他們是互相拒絕的，即使明確說明他們團隊之間需要溝通，他們也會告訴你我們能不能靠項目經理去做溝通，或者說我們能不能靠我們的組長去溝通。
他們會想各種法子繞開跨團隊溝通。這個時候不同的團隊隨著自己的組織架構形成了桶裝架構。
大多情況下同一個負責人下面的各團隊之間信息共享是融洽的，工作也是順暢的，而跨團隊的合作，即使大家的奮斗目標是一致的，信息之間的互通往往也是被迫或者階段性的，很難順暢的溝通。
在日常的團隊當中，最顯著的就是業務團隊和產品團隊之間的信息壁壘，經常會看到運營和產品之間是互相掐架，在互聯網產品中這種現象更是常態化，產品做出新的需求，而運營團隊卻不知道新的變化，也不知道該如何去運營，反之也是。
在信息壁壘交錯的項目中，信息的傳遞是驟減的，即使是一些重要的信息，也會以加速度去驟減，這樣團隊之間很難去相互配合，工作的效率也會降低很多，這是日常項目中最常見的問題。
問題二：不對稱的信息
情景案例：委屈苦逼的項目經理。
項目經理通常是能上通天下踩地，既了解上層信息也有很多一線信息的反饋。
這個項目經理的痛苦源于他得知他的團隊當中有一些人事變動，只是涉及到一兩個人的極小變動，在他看來這個信息已經是公開透明化了，便在這個信息的前提之下做了一些事務的推進，但很快就被投訴。
為什么他會被項目老大投訴？
因為老大說這項人事變動我還沒有確認，甚至是說我還不確認說是否會有這樣的變動，而你已經擅自做了事務推動，這就是信息不對稱導致的痛苦。
很多時候大家都會獲得一些消息源，而各自掌握的信息很多時候都是不一致的，大家都默認自己掌握的是真相，也許到最后發現大家知道的都不是真相。這個時候團隊會很暈，找不到事情真相，也很難被外部團隊信任。
作為項目經理我需要服務很多團隊，常常感覺到有若干個團隊當中都會經常性的出現這樣不對稱信息的狀態，也就證明這種信息鏈的特色是這個團隊所固有的。
在日常的項目管理中，即使是處于一個正常的信息鏈狀態下，對于一些重要的變化當中的信息，也可能會遇到不對稱的情況。
項目決策經常處于高速的變化當中，信息不對稱它不僅是一種信息內容的衰減，它可能是信息的放大以及歪曲，而這種情況對于團隊來說是非常致命的，會對團隊造成非常不良的負面影響。
因為一傳十十傳百，整個真相就不知道到底是什么，而個人的一些主觀理解差異，也會導致整個團隊發生劇烈的動蕩。
問題三：泛濫的信息
在信息泛濫的團隊中，團隊往往處于和諧并且非常忙碌的狀態，這種團隊就像一臺訓練有素的機器一樣，一直在高速的運轉。
舉例而言：很多人的郵箱中有幾百上千封未讀郵件，對于郵箱的主人而言，這就是信息泛濫，大量的信息已經超過了他能夠接受的范圍。而也會出現一種情況，就是我收到了幾十封郵件，然而只打開了其中兩封，而剩下的十幾封郵件都是多余的信息。
在這樣的團隊當中他們一般有兩個選擇：一是因為信息太多就全部放棄；另一種是因為太多無法篩選就隨意看一些內容。這樣團隊篩選出來的信息未必是重要緊急的，它僅像個高速運轉的機器一樣只是隨著它的慣性往前做一些運轉，大家都看得出來團隊存在問題，但是沒有做出任何有效改進。
抓不到重點導致在泛濫的信息中篩選出有效信息的難度過大，這種情況往往出現在一些相對規模比較大，存在的時間比較長的團隊當中，因為它已經落入了一個慣性當中。
秘籍1:信息鏈構建
信息鏈在日常的管理當中，我們應該如何去構架？信息鏈的劃分是什么？它到底要傳遞些什么樣的內容？
這些信息是我們首先要弄清楚的。
通常我們按產品內容類型做劃分有三種類型：一類是日常的業務信息；第二類就是數據或者是財務信息；第三類是人力信息，而日常我們所講的信息鏈構建的更多的是focus在業務類上的信息。
而每一類的信息，我們都可以把它看作高層、中層和基層日常這樣三個層次。
業務類型的信息最高層是戰略信息，按照季度、半年、全年甚至若干年來定下的業務戰略；第二層是階段性團隊之間需要同步和互通，或者是協作的一些信息；第三類是日常信息，這些信息既會自上而下的傳播，也會自下而上傳播，相對來說直接參與戰略信息討論的人數比較少。
數據財務類信息和人力信息在日常的討論過程當中是一個遞減的關系。對于財務和數據的信息，相對業務類日常信息是更為敏感的，所以無論是傳播的內容、數量還是范圍都是較小的，對于人力信息就更加敏感，因為會涉及到個人信息及問題，它的銳減程度更為明顯。
信息鏈包含以上三種信息類型及層次，每一層次的信息要溝通的范圍、方式以及你可能需要采用的工具都有所不同。所以我們要在一個團隊中構建信息鏈時，可以先列出一個框架給自己一個初步的方向，再去看階段性的重點是什么。
1. 日常信息層
日常信息包含每日的狀態、問題討論和團隊間的協作討論，可以采用IM、郵件、電話、桌邊站會和專項會等形式。
這四種形式在溝通中的重量是逐步加重的，我們應當盡量選擇簡單的方式來解決溝通問題，重量級高的形式占比越多，則意味著團隊的效率越低下。而在日常信息層面，無論是對于項目經理，還是對于產品經理來說信息樁的識別都非常重要。
什么叫信息樁？
在團隊中處于信息匯聚點的人，他往往最了解團隊各種項目進展的狀態，也最了解團隊當中不同人的個人狀態，周邊的人也都愿意跟他溝通而且非常信任他，愿意告訴他自己碰到的問題。
這樣的信息樁是作為產品經理和項目經理都非常重要的點，我們能夠識別到誰是團隊當中信息的匯總點，并且跟她建立一個非常好的信任關系，那么就會有很多的信息流向我們。
當這些信息流向我們的時候，我們就會看更容易地看到日常信息溝通的風險在哪里？
對于日常信息層來說，信息是天然會流動的，你不用去擔心它會不會流，但是要關注它們互相之間是否存在壁壘，要去關注它是否存在著信息泛濫，也就是群組和規則，同時還要去關注流通的過程當中是否遵循了相關性原則。
也就是說我把這個信息同步到的這些人，他一定和這件事情是直接相關的。如果是間接相關，我可以用更弱的一些方式。比如說如果是IM的話，更希望是直接相關的。
如果說是用郵件那只是間接相關做一個告知即可，所以一定要謹慎的去選擇不同的這個工具，來確保我們日常溝通的效率。
2. 階段性信息層
階段信息層具體來說有三部分的溝通內容，分別為周會、周報和項目的階段信息。今天主要討論周會和周報，這一階段的信息層主要是為了不同的團隊之間跨團隊的協同，而就周會和周報而言，我們應該注意些什么？
（1）周會
周會首先要控制規模和時間，參加周會的人數不得超過10-15人，時間上應控制在一小時之內，絕不能超過一個半小時。
周會上基本不做輪流匯報，那周會應該討論些什么？周會的基本原則又是什么？
- 緊急的事情不在周會上說，而應該第一時間去解決；
- 團隊內部討論內容不在周會上討論，周會應該集中解決團隊溝通協作的問題。周會說話的比例應是1:1:1，比例對應人員分別是主持人、參會者和發言人引發的討論，這樣的比例更有效于會議氛圍和目的；
- 周會也需要有固定的時間地點，這樣讓大家更有儀式和規則性。
如果有每日站會，還需要周會嗎？
這個需要看各團隊實際情況，對于技術研發團隊，有了每日站會就不需要再有周會了；對于產品團隊，存在大量的跨團隊的問題，跨角色的問題，那顯然是有必要的。
（2）周報
周報內容主要包括風險判斷、項目概況及未來規劃，在寫周報時我們需要換位思考，將自己當做受眾去分析我想要通過周報獲得哪些信息，提煉什么樣的數據，而寫周報也有三忌：一忌長篇幅、二忌驚人信息、三忌拷貝他人報告。
3. 戰略信息層
團隊信息傳達在不同人員間總有差異，所以在戰略信息層面我們要構建業務的小循環，也許大家都聽過敏捷要注意的迭代，我們用小循環的方式來促使產品小步快跑，但是對戰略信息同樣也是如此。
至少要做到季度的迭代，甚至是更小的迭代，因為我們在戰略的路徑方向上，其實是不斷的在試錯，等一個試錯反饋回來再看是否要做調整，一直不斷的循環形成完整的閉環。
在戰略信息層構建時，既包括信息構建的本身，也包括它自上而下傳遞的方式，在傳遞的過程當中，故事、圖表等都是戰略信息傳遞的一種方式。
（1）主次矩陣
我們經常可以看到職能線主導就是信息壁壘的主要原因。
在很多團隊中都面臨這個問題，大家不清楚真正的匯報關系是落在業務線還是職能線。如果是職能線主導，那職能煙囪的壁壘是非常高而厚實，職能和職能之間的業務溝通其實是相當困難的，往往需要項目經理來構筑某一個流程，從而推動這個過程當中的信息流動。
若是業務優先，那主次矩陣的原則就凸顯了，團隊中共享同一目標，既要將功能做好，也需要將其運營好，這就是一條矩陣主線，以業務線為主而構建的基本原則。
這時業務和運營等一線的同事的匯報線就是所謂的主線，而側面的資源、設計包括技術等人員在次資源的角度來說也在大的匯報關系中，當他們的績效必須和業務團隊的績效掛鉤時，我們就構建了一個真正健康的業務矩陣。
在整個團隊的凝聚力大大增強時，我們信息流動的方式就反映的較為明顯了，信息流動順利了，壁壘自然被打破了。
（2）層次結構
在三層結構中會匹配不同層次的內容流動，當上層和中層構建的信息流動時，我們發現這是一個需要刻意維系的群體，因為大家在工作中會有很多最下層的日常信息需要溝通，而中層和上層的話，大家面對不同的業務線，在日常工作中并沒有真正意義上的信息的流動。
我們曾經有說過：讓一群人真正在一起的唯一方式不是搞團建，而是要讓他們在一起。既然這些人不是真正意義上天然在一起的一堆人，那我們要實現上層和中層的信息構筑和流動良好的話，我們就必須要做一件刻意維系的事情。
舉例來說：在我所工作的這個團隊當中，我們的中層階維系了一個群體叫做夜生活群。是因為我們自嘲加班比較多的緣故，而這個群我們也會時不時的有一些團建和互相之間的溝通，包括我們會在團隊當中建立一個美麗戰會的機制，來幫助大家刻意維系這個團隊之間的日常協作，同時也讓大家在跨團隊溝通時嘗到一些甜頭。
秘籍2:主次矩陣和層級結構
四、如何應對？
團隊中有信息不對稱時，可能很多業務人員本能反應是拒絕，而項目經理如果看到不對稱信息時需要去做一個判斷，判斷是暫時性的不對稱還是長期的不對稱。
對于這些不對稱信息我們有短期和長期兩種應對方式：
短期應對：
如何保證在不對稱的信息當中能夠存活下來，我們需要對信息不輕易下結論，并多層次地進行確認，也就是反復的驗證這個信息到底是不是正確的。
長期應對：
不對稱的信息其實是一個團隊文化導致，是團隊運作方式的問題，而這個運作方式不是我們產品經理或者是項目經理做一兩件事情就可以扭轉過來的。 它往往是這個團隊業務負責人的風格方式所影響，所以要根本上解決這個問題，其實要從團隊最上層的這個負責人開始。
作為項目經理，我們可能會去明確定義某件事情的負責人是誰？職責是什么？待辦事項是什么？
單獨的構建有效的溝通渠道，不要再去復用以前那些已經有問題的渠道了；但是對于長期的應對來說，我們就需要把信息鏈重組，拆分那些互相包含的群，拆分子業務線，并且把子業務線的負責人和統一的目標明確到位，整個團隊是需要整體的重組。
日常我們所見到的情況主要針對三類信息問題，分別是溝通障礙的抱怨、因溝通導致出錯以及無力感。
比如說團隊當中有對于溝通障礙的抱怨說，這個東西我應該知道，為什么我不知道，如果有這樣的抱怨并且是不止一人，不止一次，那么很可能你的團隊就出現了溝通壁壘的問題。
如果說這個團隊因為溝通和信息的傳遞而導致了一些出錯的問題，不止一人且不止一次，那么它可能就是一個信息面不對稱的風險。
如果團隊中有非常多的人在跟你說無力，也都很想使勁全身的力氣，但是對于業務目標很無力，不止一人不止一次，那這個團隊很可能處于信息泛濫的情況。
對于溝通的壁壘問題，我們可以用主次的矩陣來應對。對
于溝通的不對稱的問題，我們要讓他的主管去看見真正的情況；而對于泛濫的信息，我們要做重組，明確分工以及統一的目標。無論是三種當中的哪一種風險，我們都會從結構、層次和工具三個層面共同來對信息鏈做一個優化。
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作者：曹智清，網易杭研項目管理部總監。曾經感受過IBM的專業嚴謹；領略過ASK搜索的起起伏伏；也體會過創業的酸甜苦辣。現在，正效力于在線教育這“積德”的事業。同時，關注項目管理在互聯網時代的變革，專注積累“敏捷精神”的落地實踐。
來源：網易杭研項目管理（微信公眾號：NetEasePM）
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