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公司招募人才必然會思考這樣的問題，該招多少人合適？該在什么時候招人？今天就來談談這個問題。

有些創業者會把公司人數的增長、規模的增速當作一件比較榮耀的事情，但其實過快的增長會給企業帶來很大的壓力。

人數增長并不一定能夠帶來真正的業務增長，因為員工多同時也意味著成本的增加，這里的成本包括經濟成本和管理成本。公司的CEO在關注業務增長的同時，也要關注人員的增長，更重要的是要關注人員質量的增長。

有這樣一個有意思的案例：

2011年阿里巴巴的人力資源部門認為：根據阿里業務發展的規劃，今年要新增12000名員工。馬云當時給人力資源總監下了一個命令，說今年只招2000個人。結果，即使只招了2000個人，業務照樣保證了百分之百的增長。

2012年，人力資源規劃認為要招2000個人，馬云又直接把人數砍到了500個；結果同樣地，當年的目標超額完成。

所以，如果我們是CEO或者創始人，在決定需要增加多少人的時候，一定要三思而后行，要確保招進來的每一個人都是我們需要的。

單純依靠招人增加業績是一種低效的增長方式，一旦人員招募的指標被凍結，人們就會去想辦法通過其他的方式去提升業績和效率。

那我們到底什么時候招人、招多少人會比較合適呢？

我們把招人過程分為兩步:

1. 前期儲備
2. 正式招募，迎接進入

對于一個初創型公司，儲備人才是管理者每天都要做的事情，不能等到人手緊張的時候才考慮招人這件事，人員充足的時候又拋之腦后。

因為好的人才不定會按照我們的需求出現,他出現的時間點可能是偶然的、隨機的。

所以我們需要不斷地去留意，不斷地去觀察，避免錯過需要的人才；儲備人才是一個應該放入日常工作的事項，但是正式接收人才進入團隊的時間則需要把握。

初創公司得以迅速補充人手以配合企業發展的前提是：前期人才探索和儲備工作做得到位。這些人才應該早就在管理者的儲備里,隨時都可以讓人才立刻入職并開展工作。

所以這兩步要配合使用，才能發揮出最優效果。

進人要與公司戰略和業務發展相匹配：公司發展是一個螺旋上升的動態過程,公司需要的人力也隨之會發生變化。公司的業務上升了一點，然后發現人手不夠了,于是增加了新員工,推動業務又上升到一個新的高度。在新的層次上人力又不夠了……

人力需求和公司發展二者之間永遠是這樣一個過程。

那么，在什么情況下，我們真的需要增加人手呢？

第一種情況：能力不足

面對現有業務，依靠現有人員的能力，最多只能滿足50%到75%，這個時候管理者要考慮從外部引入一些更加有能力的人來彌補現有的空缺，帶領這塊業務去發展。

第二種情況：重復勞動，負擔過重

員工在能力上沒有缺口，但在重復勞動的時候，現有的員工承擔的工作達到了他現有的時間負荷的1.2到1.5倍。

這個時候，我們需要考慮的是立刻增加人手，而未來這個方面的人手可能也會被機器人替代。

另外，有些時候我們感覺到團隊內部存在疲態或懈怠，從外部招募一些人員加入，能夠帶入一些新的靈感和文化，對激發組織的活力也是有幫助的。

在具體的招募策略上，不論是一個新的公司或是早期團隊，還是一個發展成熟的團隊，針對兩種不同的發展目標，我們一般都遵循兩種不同側重的戰略戰術。

第一類目標是指某個人才是公司未來的高管和核心人才，從公司發展或團隊發展的角度來說，這個人我們一定要拿下，因為他對公司未來的發展非常有幫助。

此時,需要采用的方式就是第一類戰術，即人盯人的戰術，用三顧茅廬的方式去把最優秀的人才拿下，這樣的故事比比皆是。

比如在美團創始初期,美團CEO王興對當時在阿里集團,后來成為美團公司COO的干嘉偉,采取的便是多次的人盯人戰術,最后成功把他吸納過來。

那么，第二類戰術是什么呢？

一個公司的管理者,更廣泛的人才招募方式是建立雇主品牌和價值觀。

我們可以通過各種各樣的方式去建立品牌，讓外部對于團隊和公司有一個良好的認知。

這種認知包括對公司優良文化體系的認知、對公司良好競爭機制的認知，還包括公司對員工關懷度的認知，最終讓外部關注到成員的工作過程和他們的身心健康。

通過這種雇主品牌的建設，管理者將有效地吸引更多元化的人才加盟。這就是我們在戰術上側重于更廣泛人才引進的第二類戰術。

關于這個部分內容，還需要公司管理層提升的觀念是：在新型雇傭關系下，我們在需要人手的時候，特別對于一些非核心崗位的人手，招人可能往往并不是我們的唯一選擇。

而未來可能會有越來越多的人不受雇于某家公司，個體與公司的關系從雇傭變成了合作。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。